***支撐華為業務快速發展的背後力量

2019-03-17 11:16:13

導讀:20多年發展實踐證明,華為的管理體系有力地支撐了業務發展。那華為的管理體系是怎樣一步步建設起來的?華為公司前高級副總裁、黑馬華為特訓營導師胡彥平,在正和島商學院七月的線上課堂進行了精彩分享。以下是摘選的部分實錄。

主題分享正文:

企業文化和價值觀是管理體系的基礎

華為公司的管理體系在整個業界來說應該是比較好的。我個人認為,就任何企業來講,它的文化和價值觀是管理體系的基礎。任何企業的管理體系都跟它的管理文化密切相關,企業有什麼樣的管理文化,決定了它有什麼樣的管理。

1996年3月到1998年3月份,華為公司花了整整兩年時間,組織核心管理層和主要業務骨幹,討論起草了《華為基本法》。很多人都知道《華為基本法》,知道基本法涉及華為的戰略、願景和整個發展方向。

但大家可能沒有注意到,《華為基本法》同時也用了很大篇幅談華為的管理文化、管理政策、組織結構,以及運作模式,包括人力資源、幹部、研發、供應鏈、市場和服務管理等各個方面的一些管理政策。

基本法系統的闡述了華為公司的價值觀和管理政策,在推動華為管理體系建設方面起到十分重要和積極的作用。

華為如何構建人力資源管理體系

企業在基本解決了核心價值觀和企業文化的共識之後,一個很重要的問題是怎樣來構建人力資源管理體系。華為人力資源管理體系的變革,與《華為基本法》的起草同步展開,時間差不多也是在1996年。

1996年,公司邀請Hay Group(國內翻譯為合益),一家國際著名的人力資源管理公司幫助華為公司建立人力資源管理體系的基本架構。其中為社會所熟知的,是公司引進的任職資格管理。

華為公司引進任職資格管理、績效管理等這些專業管理方法,這只是問題的一方面。另一方面,也是更加重要的,是它將這些人力資源的專業技能,工具和方法,與《基本法》里所提到的華為公司的人力資源價值鏈,即價值創造、價值評價和價值分配緊緊地結合在一起,把華為公司的核心價值元素通過西方的管理工具和方法,植入到整個人力資源管理體系中去。

華為的人力資源管理體系不同於一般意義上的企業人力資源管理體系。它有下面幾個特點。首先,華為公司的人力資源管理體系從來就不是單純的人力資源管理的專業體系。它是一個業務驅動的人力資源管理體系。華為公司核心價值觀第一條是以客戶為中心。在華為人的眼中,業務驅動就是市場驅動,市場驅動就是客戶驅動。因此,華為的人力資源管理體系自始至終都是由企業的核心價值觀來驅動的。

此外我個人認為,華為的人力資源管理還有3個特點:第一,解決了對幹部和員工的有效激勵和公正評價問題;第二,解決了幹部管理問題;第三,不僅著眼於個體員工的能力提升,更重要的是著眼於整個組織能力的提升。

同時,公司通過培訓體系,解決了對員工和整個組織的賦能。華為公司的人力資源管理體系效率比較高,有力地支撐了公司業務的發展。

下面,我們再來回顧一下,在基本法的基礎之上,其他各個領域的管理能力是怎樣一步步建立起來的。

首先我們看到,公司花了很大精力把組織流程化的體系建立起來。

組織流程化作為管理體系的建設目標,在《華為基本法》里有詳細闡述。企業為什麼要推進組織流程化?目的其實很簡單,就是為了提高組織的效率。大家都知道,企業到達一定規模的時候,組織分工會越來越細,越來越清晰。分工無疑可以帶來專業化,而專業化實際上就是工作效率提升的基礎。換言之,專業化有利於提升效率,而基於專業分工的工作效率提升,很大程度上依賴於組織流程化。華為正是通過組織流程化,解決了大量例行化工作的效率。

華為如何構建項目管理體系

規模企業的例行工作效率得到提升,只解決了企業部分資源的使用效率問題。華為這樣的組織,還有相當大的資源是被消耗在大大小小的項目上的。在組織流程化的同時,華為公司又花了很大精力來構建自己的項目管理能力。

今天,華為公司有數萬員工具備項目管理資質(PMP等),有4500名華為員工以項目管理作為自己的職業發展生涯。通過項目管理體系的建設,把消耗公司相當多資源的項目工作有效地管理起來。在組織流程化的基礎上,同時提升項目管理能力,使華為整個組織效率得到了極大提高。

華為如何提升變革管理能力?

還有一個十分重要的方面,就是華為組織管理體系的建設還依賴於公司在組織變革管理能力方面的提升。

企業在不同的發展階段,會面臨不同的內外問題,變革是一個企業永遠的主題。華為公司從1996年第一次請美國合益公司來做人力資源管理方面的變革,也包括請人大幾位教授來幫助起草《華為基本法》,其實這就是一個很大的組織變革行為。

華為在1998年請了IBM公司來做戰略和規劃,之後又做了研發和供應鏈管理體系的變革。隨後,財務及客戶關係管理的變革也相繼展開。上述變革項目不僅規模大,而且周期長。例如,研發變革和供應鏈變革,前後歷時近五年時間。財務體系變革和客戶關係的變革,前後歷時7年時間。

這么大規模項目,動輒涉及幾百人,而且有大量顧問及專家參與進來。企業沒有變革管理能力,這些變革項目是做不好的,也不可能落地。在過去20年的時間裡,華為系統地學習和總結了變革管理能力,有力地保障了基於業界最佳實踐的西方企業管理體系在華為的成功運用。

華為如何完善管理審計體系

任何管理體系基本建成後,都不可能一勞永逸、永不改變。所以要不停的通過管理審計的辦法,發現問題、解決問題,實現自我改進和自我提升。《華為基本法》明確說,華為實行管理審計制度,目的就是持續自我改進。

還有對標。華為公司花了大量金錢、時間和精力,基本建成了自己的管理體系。在這個基礎之上,華為還持續對標業界最佳實踐,將之作為自己追趕的標桿。以自我批判的精神,時刻找自己身上的差距,在深入分析的基礎上,針對差距制定解決方案,不斷完善自身管理體系。

組織保障

華為的管理體系在過去二十多年時間裡能建成這樣的水平,還得益於華為公司上上下下有一套完整的組織體系建設隊伍。公司各大部門都下轄一支專門負責運營支撐的團隊。這些人員在各個部門裡面專門負責管理體系的建設和維護。而且整個運營支撐部門在全公司上下是一個很好的協同系統,當問題發生時,不僅跨部門,而且問題都是綜合性的。因此,華為有一個完善、有效的運營支撐團隊,這支有能力的專業隊伍,應對了在管理體系建設和維護方面的挑戰。

華為為何堅持軟體包的驅動

與企業管理體系構建密切相關的還有一點,即華為在管理體系構建的過程中,堅持軟體包驅動業務變革的做法。什麼叫軟體包?軟體包實際上是業務邏輯的協同,西方公司在企業管理方面,已經有了幾百年的經驗積累,他們總結了非常多的業界最佳實踐,通過軟體包的形式把它展現出來。

《華為基本法》說的很清楚,運用國外軟體包要堅持最小客戶化的原則。因為堅持軟體包驅動的管理變革,很多西方的企業管理最佳實踐通過軟體包的使用在華為得以落地,同時又使員工的管理行為在整個軟體平台上得以固化。

最後要著重指出的是,企業構建管理體系,其目的絕不是為建管理體系而建管理體系。所有的管理體系都是為整個公司的價值目標服務的。在這個意義上,華為公司的整個管理體系是基於價值驅動的,而且是聚焦於核心業務的。在華為,價值驅動就是一切為了增加客戶價值。管理體系中的任何流程、組織和角色,如果不能為客戶增加價值,這個流程、角色和組織就是沒有必要的。

華為管理體系的價值創造網

1998年,IBM公司顧問小組第一次來到華為。在經過深入調研之後,與任正非及高管團隊進行了兩天的管理研討。兩天的研討形成了華為公司的價值創造網並明確了其中五個最重要的核心價值元素。這5個核心價值元素,是所有企業都會遇到的問題,也是管理上的一個常識。

華為的價值創造網中有五個最重要的價值元素:產品穩定性;滿足目標客戶的功能需求;產品必須具有競爭力的價格;有效保護客戶投資;為客戶提供及時有效的售後服務。

5個核心價值元素符合和體現了華為公司以客戶為中心的管理理念和管理文化,所以一下子就被任總和華為公司高管們接受了。但同時又提出了一個很嚴峻的問題,如果華為要在這5個方面都要做的很出色,能夠實現很高的客戶滿意度,就要有強大的能力來支撐。這個能力實際上就是你的管理體系。因為,在一個大規模企業裡面,個人的能力都是很有限的,所以必須要構建企業的系統能力。這個系統的能力要落在一個系統的平台上,這些平台就是企業的管理體系。

從那一刻起,華為就根據這個價值創造網不斷的推進管理變革。通過管理變革,把一些非常重要的管理體系逐步地構建起來。1999年,戰略和規劃這個項目結束後,緊接著就展開了兩個大管理體系建設,一個是研發管理體系,一個是供應鏈管理體系。

之後,又在2007年開始了財務管理體系和客戶關係管理體系的建設,這兩個管理體系在2014年基本上已經落地了。

因為有了這些大的管理體系,使華為公司的組織能力有了進一步的提升,基本上達到了華為公司在《基本法》裡面講的原則:我們建設管理體系最重要的目的,是把能力建在組織上,使企業的發展不再依賴於個人,而是依賴於一套成熟的制度,“去英雄化”的同時,創造能出現“遍地英雄下夕煙”局面的大平台。

完善的管理體系可以帶來經濟效益

20年發展實踐證明,華為的管理體系有力地支撐了業務發展。華為2014年營收是2882億,同比增長20%;淨利潤279億,同比增長2%;人均產出達到170萬人民幣,人均利潤達到20萬人民幣,有非常充足的現金流。

華為海外市場的整個份額超過70%,產品交付到收款的周期由30天縮短到5天,達到業界標桿公司的管理水準。根據公司CFO的介紹,管理進步帶來的收益占整個公司收益的72%。

2014年,華為公司的服務覆蓋了全球170多個國家和地區,支持1500多張電信網路的運營,超過90%的世界優質運營商都成為華為公司的客戶,全球的客群超過30億。一個穩定的管理體系保障了華為業務的增長。

華為公司管理體系最重要的特點是,管理能力是建立在組織上的,我個人認為這是一個管理體系的最高境界。如果哪個企業能實現這一點的話,管理就可以達到一個比較成熟的階段。

答疑分享:

華為管理是否考慮對外輸出?

胡彥平:

從2013年的4月、5月開始,經過華為公司的同意開設了華為特訓營。華為特訓營是面向社會,分享華為管理文化和管理實踐的一個平台。華為特訓營邀請了30多位曾經在華為擔任過高管的人來擔任華為特訓營的導師。特訓營目前開設了大概有5、6門課程,其中有針對創始人的,有對創始人和高管的,也有涉及人力資源、供應鏈、研發專業領域以及專門針對管理變革和變革管理的課程。華為特訓營的導師都是華為的顧問和前高管,他們在華為特訓營平台上為學員企業授課和提供顧問、諮詢服務,這些是可以的。

網際網路時代,管理講去中心化,對於新一代80、90後華為的管理有哪些變化?

胡彥平:

華為公司有一個很奇特的現象,它成立二十多年來,員工平均歲數始終在27歲上下。華為公司現在也有大量的85後、90後的員工在公司工作。如果說華為公司的管理文化有什麼大的變化,可能在整個管理風格上比過去更加的柔性了一點,但基本管理原則沒有什麼大的改變。

時代背景不同了,一個企業的文化能夠複製到另一個企業嗎?

胡彥平:

這不可能。任何企業的文化,都帶有非常深刻的企業創始人的基因在裡面的。另外,文化與企業所處行業、、發展階段以及所在地區等多因素相關的,我們不可能把一個企業的文化複製到另一個企業去。需要多講幾句的是,企業在經過野蠻生長階段以後,常常存在領導危機問題。通過企業文化、管理政策等的起草。把高管和骨幹員工的整個思想統一起來,然後形成共識。這是應對領導危機的一個很重要的辦法。

企業本質有很多東西都是一致的,有很多共性的東西,當然每一個企業又有自己個性的東西。就是矛盾的普遍性和矛盾的特殊性。像華為公司核心價值觀的幾條,其實對很多企業來講都是常識:以客戶為中心,其實沒有哪一個企業的生存和發展能夠脫離以客戶為中心的價值觀。譬如以奮鬥者為本也是常識,長期堅持艱苦奮鬥、自我批判。可能企業表述的方式不一樣。但總得來講,一個企業要想搞好,必須要有一個健康和正向的企業文化和核心價值觀。但企業文化和核心價值觀的形成過程一定是建立在企業創始人和核心團隊以及骨幹員工的共識基礎之上的,這一點可能要比企業文化的內容更加重要。

華為價值觀落地的訣竅?

胡彥平:

我認為企業價值觀落地沒有任何訣竅。企業管理的任何一項工作,其實都沒有訣竅,都是需要花很大的功夫的,而且要把價值觀落實到每一個關鍵業務環節當中,其中有大量的工作要做,沒有捷徑,沒有訣竅。

8月13-15日,黑馬-華為特訓營管理研討班14期,將邀請更多華為前核心高管深度解讀華為的管理體系,與您共同探討企業成長解決方案。

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