管理的本質,就是“管問題”

2019-03-06 18:35:31

文|張向時

輯 | 郝今歌 美編| 李秋傑

企業管理是一個大家始終在探究的課題,對於管理的本質也有很多答案,有人說管理是管人,即“克己安人”;有人說管理是管事,即“對事不對人”,要尊重人但不是管人;還有一種說法,管人和管事是硬幣的兩面,要“管人理事”,而本篇文章作者通過很多案例和事實要告訴我們,管理的本質就是“管問題”。當然每種說法都有可借鑑之處,取百家之長,適用於自己企業的方法才更好。

無論什麼性質的企業,管理都是永恆的主題;無論什麼樣的生產方式,管理都是共同的基礎。只有通過科學管理,才能使各種生產要素實現合理配置,使生產資源和各種硬技術(即生產技術)得以有效利用,使整個企業系統的運行更加和諧高效,使各個勞動者的活動得以協調進行,使企業生產能力得以充分發揮。

管理科學和管理技術(即軟技術),在當代已經成為一種極其重要的社會技術,它對於生產技術的發明創新轉化為直接和現實生產力,是必不可少的先決條件。然而,我們有些管理幹部,儘管也忙忙碌碌,甚至事無巨細地事必親躬,但效果卻不理想,究其原因,是沒有抓住管理的本質。

企業管理的本質就是“管問題”。

世界是充滿矛盾的世界,事物是對立統一的事物,人類是在實踐——認識——再實踐——再認識,永無止境的進化過程中發展進步的。

在企業經營管理活動中,永遠都會存在問題和矛盾;每一個特定的時期都有其特定的問題和矛盾;舊的矛盾解決了,新的矛盾和問題又會產生。企業就是在不斷地發現問題、解決問題的過程中發展的,企業管理的本質就是管理問題。

所以,發現問題、分析問題、做出決策、解決問題,是企業管理永遠不變的固定流程。日本的豐田公司曾以“多問幾個為什麼”的管理辦法,一舉扭轉被動局面,走向振興之路。

1950年,豐田公司的生產和銷售出現了滑坡,豐田喜一郎“三顧茅廬”請到管理能手石田退三擔任總經理。石田上任後,立即到各車間、科室視察,他發現了豐田衰落之源——浪費。最後,石田提出“杜絕浪費”的治廠綱領。

他規定:所有管理幹部都要走出辦公室,到現場辦公,一旦發現浪費現象,就要不斷地追問“為什麼?”譬如,當事人報告:“保險絲經常斷,並影響了正常生產。”就要問:“為什麼保險絲會斷?”“因為掉進了鐵屑。”“為什麼讓它掉進鐵屑?”“因為沒有防護罩。”“為什麼沒有防護罩?”“因為車間沒有統一安排?……這樣一環套一環的一查到底,終於查清事情的來龍去脈,使問題得以徹底解決。

正是依靠這種管理問題的最基礎管理辦法,豐田公司從此起飛,石田退三也成了日本的管理之王。在這裡,管理問題的前提是能夠發現問題,找到問題的癥結,並預測有可能發生的問題和矛盾。

這對於每個崗位、每個組織、每位管理人員都提出了挑戰和考驗。譬如講,項目成本管理中的“跑冒滴漏”現象,已是老生常談的問題,就是這些不起眼的“毛細血管”,往往使企業效益流失殆盡。但為什麼我們的管理人員和管理部門對這些問題司空見慣、置若罔聞甚至麻木不仁呢?為什麼就不能及時地發現問題和認真的解決這些問題呢?

除了缺乏責任心之外,缺乏發現問題和解決問題的能力,也是其中的一個重要原因。有的根本覺察不到自身存在的問題;有的拿不正常當正常,對問題熟視無睹;有的文過飾非、怨天尤人,從不在自身找問題;有的善於混水摸魚,根本就不希望解決問題;有的根本就是缺少發現能力,看不到問題,看不到隱患,更不用說預測將來有可能遇到的問題,做到未雨綢繆、防患於未然。

對於已經顯形化或者已造成危害的問題,一般智商正常的人只要稍微用心,都能夠覺察和發現。但及時發現一些隱性的問題,同時預測將來肯定會出現或者有可能發生的問題,並且採取相應的措施將其消滅在萌芽狀態,這就是衡量一個企業管理者是卓越還是平庸的試金石。

如果預測和判斷能力欠缺、預測判斷不準確,或者預測準確但沒有採取相應的措施去解決,生產經營中的問題就會越積越多,到了一定時候就會爆發,就會出大問題,企業競爭力就會慢慢消失。

建立一條高效率的問題管理通道客觀講,企業作為一個整體、一個團隊,很多管理工作都是交叉進行的。譬如,企業管理要以財務為中心,財務管理要以成本管理為中心。但以此就認為,成本管理是財務人員的事,那就大錯特錯了。

再譬如,項目管理是建築施工企業的關鍵和基礎,但這並不等於說項目管理就是項目部的事,機關各職能部門就可當“甩手掌柜”。如果不能建立一條高效率的管理通道,以彌補這些“邊界工作”或“結合部”的薄弱環節,企業的整體管理水平,就不可能得以提高。

世界著名的福特公司創始人亨利·福特,於1899年創建底特律汽車公司,生產技術有了很大改進,但仍然以失敗而告終。後來他把科學管理原理用於生產,首創了流水線生產管理方式,因而大大提高勞動生產率,使該司一躍成為世界汽車工業的霸主。福特公司流水線生產管理法在硬技術上和軟技術上都堪稱革命性的創新。

因此加快提升企業綜合實力,企業必須加快向流程化管理轉變。建立流程化問題管理模式,企業必須建立一條有評價標準、有責任制度的問題管理通道,將管理工作建立在問題解決這一核心上,改變以往有了問題層層上傳、領導不點頭就難得解決的小作坊管理模式,促使各層次實現扁平化,打通專業管理思維的鴻溝與壁壘。

建立一條高效率管理通道的另一關鍵問題,就是要堅持抓大放小,對事物分清輕重緩急。企業在不同的發展階段會遇到不同的問題,這些問題有輕有重,並不是所有的問題都需要馬上解決,企業管理必須善於對問題抓大放小,抓主要矛盾和根本問題,防止抓芝麻丟西瓜。

美國伯利橫鋼鐵公司曾經只是一個鮮為人知的小鋼鐵廠,短短的5年間,便一躍成為世界上傲視群雄的鋼鐵廠。那么,是什麼魔力促使伯利橫鋼鐵公司實現超常規發展呢?

這全得益於美國效益專家艾維·利的一個金點子,他對公司總裁舒瓦普說:“在一張紙片上寫下你明天要做的最重要的事,然後用數字標明每件事對你和你公司重要性次序。第二天早上,你首先要做的,就是把紙片拿出來,做第一項最重要的事,不要做其他的,全力辦第一件事,直至辦完為止。然後用同樣的方法對待第二項,第三項,直至你下班為止。如果只做完第一件事,那不要緊,因為你總是在做最重要的事!”

伯利橫鋼鐵公司的發展壯大,就是因為每天都在做重要的事。我們的管理人員特別是企業高層管理幹部,是不是該問問自己:每天是否都在做重要的事?俗話說,善弈者謀勢,不善弈者謀子。意思就是說作為決策者要善於審時度勢,把握大局,不要計較一點一滴的得失,患得患失,因為人的時間和精力是有限的,過分在小事上勞心費神,就會荒廢了大事。

讓每個員工參與到企業管理過程中去,企業的主體是全體員工,讓員工游離於企業管理工作之外,企業存在的問題就不可能得以根本解決。在企業內部,可以說,沒有與經營管理無關的崗位,也沒有與創利無關的工作,我們可以毫不誇張地說,沒有全員一點一滴摳成本,一分一厘增效益,就難以創造高效益。創利增效,人人有責。

一個人的手再大,也遮不過天來。因此,我們要善於把員工完成生產任務的積極性、主動性和創造性引導到降成本、增效益上來,集中全員的智慧,努力提高單位產值中的效益含量。

我們可能都會對那些“站著說話不嫌腰疼,自己不幹事,卻專愛挑別人毛病的人”嗤之以鼻,甚至讓其下崗而後快。然而,一個英國企業家卻認為:只有不幹事的人才有可能旁觀者清;而如果讓幹事的人對自己所幹的事進行評論,往往會因為利益關係或者“自我感覺良好”,而使評論蒙上妥協性不徹底性。

基於這種觀點,這家公司不惜重金聘請了幾位對企業頗有研究而且專愛挑毛病的人員,組成了企業的評論部,老闆給評論部規定的任務是:儘量給公司找碴子唱反調。這些挑毛病專家們一個月就將公司的經營、生產、管理環節種種漏洞彙編成了一本集子。由於他們自己沒有幹事,所以批評起來毫不留情。總裁隨即把各部門主管召集起來,對這些具體意見具體分析,區別對待,逐項落實,很快使公司面貌煥然一新。

建立問題管理機制,領導幹部需要轉變觀念,同時要引導員工轉變觀念,認識到問題管理是提升企業執行力的有力工具,從而讓員工把問題管理機制當作一種管理理念、管理科學和管理習慣,積極參與解決企業各類問題。員工有了強烈的責任感,才能改變“事不關己高高掛起”,或者“睜一隻眼閉一隻眼”的處事態度,才能不把問題和管理當作上級或者幹部的事情。

事實上,企業內部很多員工是善於發現問題的,而且有能力去解決它,但現有的管理機制可能讓他們認為這是機關或者領導幹部的事情,如果自己去解決,就會被人斥責為“狗拿耗子——多管閒事”。因此企業還要營造一種寬鬆的氛圍,建立相應的機制,能夠讓每個員工主動參與到管理中來,努力解決好自己力所能及的問題。

倘若大家都能夠主動參與管理,及時提出和解決生產經營中出現的問題,那么,問題管理才會落到實處,企業發展才有希望。(全文完)