跨國公司如何選拔和培養職業經理人

2019-02-12 19:38:18

主講:唐加文

★課程提綱

——通過本課程,您能學到什麼?

第一篇:個人成長篇

第二篇:職業經理人篇

第三篇:職業規劃篇

第四篇:市場行銷篇

第五篇:企業戰略篇

第六篇:知識管理篇

第七篇:個人未來發展篇

第1講 個人成長篇

【本講重點】

為何放棄鐵飯碗進入外企

何種心態支撐從基層做到高層

外企帶來的最大衝擊

在外企站穩腳跟、贏得競爭的法寶

為何一入惠普連乾八年而不跳槽

為何八年後離開兩年後又歸

後來的離合是何原因

【主持人提問1】就我所知,您1986年初就進入惠普了。那時候還是計畫經濟,外資企業也不被人們看好。您毅然放棄了鐵飯碗,投身於那樣一個競爭的環境中,是出於一種什麼樣的心態?有什麼遠大的理想在支撐著您嗎?

【唐加文先生】沒有遠大理想,其實就是一個想提高自己英語水平的簡單初衷。那時的我大學畢業後就留校執教,那段時間對自己而言比較寬裕,所以就經常有機會看書、學習。當時剛剛開始興起學外語,我也投身其中。正像大多數學外語的人一樣,那時的我會看、會寫,但是基本上不會說。1984、1985年,招聘也悄然出現了。為了檢驗自己的外語水平,我應聘了中國科協下屬的一家外事機構,筆試順利通過,在面試時,我被淘汰了。原因就是我的英語說得結結巴巴,無法符合工作的要求。

那是我第一次遭到拒絕,或者說是一種打擊。那次經歷過後,我開始發奮學習英語,我不斷地聽英文廣播,不斷地看英文節目,致力於提高自己的英語口語水平。大概是在1985年夏天,也就是中國惠普正式成立時,我報名參加了他們的招聘考試。此時距離上次失敗已有半年,在這次考試中,我順利地通過了筆試以及面試。面試我準備得比較充分,我提前將對方可能提出的問題一一列出,做出答案,而且認真背會。於是,在正式面試時,對方所提問題的大部分我已成竹在胸,自然表達的非常流利。由於在這次面試中的出色表現,我成為惠普的一員。

另外,《追求卓越》這本書是我選擇惠普的一個關鍵因素,這本書讓我第一次了解了什麼叫做“市場開發工程師”,也讓我對惠普產生了興趣。

【主持人提問2】大家都知道您在惠普是從助理工程師做起,一直做到公司決策委員會的成員。您能不能再給大家分享一下,是什麼樣的動力和心態在支撐著您,從基層一直做到那樣重要的高層呢?

【唐加文先生】我是一個習慣把個人的長期願景和短期目標緊密結合的人,所以我在惠普的發展經歷是按照自己不斷深入的目標行進的。剛剛進惠普的時候,我的心態很簡單,就是希望讓聘用我的人有面子,不讓他覺得招錯了人。在這個階段,我沒想過要當公司的高層管理人員,只想盡我所能做好我的本職工作。

人們常說“不想當將軍的兵不是好兵”,我對此卻不太認同。我覺得一個人在當士兵的時候,就不應該惦記當將軍,而應該想如何能夠當一個少尉、當一個中尉;等到當了尉官以後,應該惦記的是校官;只有當你做了上校、大校的時候,才應該惦記當將軍。總而言之,路要一步一步地走,如果給自己定的目標太高,往往就會產生好高騖遠、眼高手低乃至失落的結果。只有一步一個腳印地往前走,你才能感覺到自己每走一步都比以前強了一點,才能感覺到自己一直在超越前面的目標。

目標不能定得太高,只有前一個目標達到了,才能開始下一個,否則就無法感覺到自身的成長。所以,我剛剛從事市場開發工程師的時候,我的目標是在中國惠普做市場行銷的七八個人中做到最好,為此我花費了三四年的時間;接下來,我開始想能不能在亞太區這個範圍內,與其他國家做市場行銷的人相比,做到最好;之後,我希望有朝一日,我能夠成為在中國這個大的範圍內,超出我現在所從事的行業,成為做行銷做得最好的人。

【主持人提問3】在那個時代,您進入惠普那樣一個競爭激烈的陌生環境中,我想您需要自我調整的地方很多。您覺得當時對您衝擊最大的,或者說您最需要調整的是哪些方面呢?

【唐加文先生】與現在相比,那個時代進入一家外企,對一個人衝擊最大的莫過於價值觀的衝擊了。當時的人對外企比較好奇,對外企的價值觀卻幾乎不了解,所以還沒有也無法做好相關的心理準備。受到衝擊、感覺心裡不平衡幾乎是每一個新進員工都要面臨的問題,我也不例外。

在那個環境中,我發現自己接受了那么多年的教育,許多本來一直認為是對的事情,突然之間都成為錯的了,這種轉變讓我很難接受。比如,我進公司不久,就被分派負責公司演示室的工作。我所在的市場部負責公司所有的展覽會,要搞各種各樣的活動,活動結束之後,產品都要放在演示室中。演示室就在總經理和副總經理辦公室的旁邊,所以,所有的客戶來到公司都要首先經過這個演示室,才能進到其他的辦公區域。

按照我們傳統的價值觀念,剛進一家公司,什麼髒活兒、累活兒,都應該努力去做,只有把這些都做好了,才會有其他的機會。所以,那個時候我基本上一天至少去兩次演示室,查看我負責的這個區域。有一天我到那兒一看,到處都亂七八糟,紙盒扔的滿地都是,很多機器胡亂擺放在桌子上。我沒有追究是誰弄亂了房間,而是馬上開始動手整理,又擦桌子又搬機器。就在我努力幹活的時候,市場部的大老闆走了過來,他是個美籍華人,他直接問我:“建華你在做什麼?”我說我在收拾房間,於是他讓我做好後去找他。我一邊答應著一邊暗自高興,覺得老闆一定會表揚我,因為我這么努力地工作。

結果卻出乎我的意料,看著滿頭大汗的我,老闆說:“你為什麼要收拾房間?”我回答:“這個房間的工作不是歸我管嗎?”他說:“嗯,那你的工作是什麼?你的崗位叫什麼?”我說:“市場開發工程師。”他又問了我工作的等級,我一一做了回答。於是他對我說:“我請你來是做市場開發工程師的,不是讓你打掃衛生的。以後遇到這樣的事情,你應該打個電話,讓公司打掃衛生的部門來收拾,你只要告訴他收拾成什麼樣就行了。我不希望雇了你這樣一個人,發給你這個級別的工資,你卻去做低級別、低工資的人做的事情。”

外企提倡的是專業化分工,大家要各司其職,要實現各自的價值。這點和我以前的價值觀不同,給我帶來了很大的衝擊。之後我漸漸地明白了其中的道理,即如果讓一個高工資的員工去做低工資員工要做的工作,對公司來說很不合算。所以,價值觀的衝突是我進入惠普受到的最大衝擊,也是我著力調整的方面。

【主持人提問4】進入外企這樣一個競爭性非常強的環境,您是靠什麼站穩腳跟、贏得競爭的呢?

【唐加文先生】一句話,如果想真正地贏得競爭、站穩腳跟,就必須要比同類的競爭者出色很多,而且要使他和你之間的距離不能被對方輕易超越。

就我而言,大學畢業後就一人留在了北京,基本上沒有親戚朋友在身邊。在這種情況下,我沒有別的選擇,只能靠自己的努力去奮鬥。在這裡我要強調一點,那就是要想贏得競爭,不僅要自我努力,更要拉開差距。“自我感覺良好,認為只要自己努力了,自己有比別人強的優勢就可以了”的想法是萬萬不可取的。因為在這種情況下,你並不能成為公認的所在的一群人中最優秀的一個,也就是說你比別人強的比較有限,無法拉開距離。所以,要想讓大家對你的“卓越”形成共識,你就一定要出類拔萃。

中國惠普在1988年搞了一次先進員工的評比活動,每個季度評一次,然後全年再評一次,每一次的勝出者都可以獲得一個小牌,上面寫著優勝者的名字。我是中國惠普這個大家庭中唯一一個得過三個獎牌的人。這三個獎牌就意味著我拉開了與很多其他人的距離。當然那一年我也得到了很多獎勵,這就是只要努力就會有回報。

要想讓大家認可你,你必須做好長期奮鬥的準備,半年、一年是不夠的。我從1986年3月進入中國惠普,花了兩年的時間基本上就得到了大家的認同。大家覺得我在那一批員工里表現不錯,這樣也就確保了我在這個圈子裡站穩了腳跟。

【主持人提問5】很多在外企工作的人都喜歡跳槽,因為這樣可以不斷改善自己的待遇,儘快爬到更高的位置。而您為什麼在惠普一呆就是8年多,一直沒有離開呢?

【唐加文先生】其實我曾經想過離開,但是發生了一些事,促使我安心在惠普幹了8年。我在1988年成為優秀員工,那時我開始對自己的實力有了信心,因為我在那個範圍中得到了認可,那說明我的水平還不錯。時值1989年,公司開始從中方員工中提升管理人員。第一批提升了兩個人,但是沒有我。這令我很不開心,於是我想到了離開。正好當時也有其他公司想聘用我。這次事件是我事業上的一個里程碑,因為我的落選讓我忽然之間發現:我一直從事的市場行銷並不是公司最前線的工作,所以榮譽不可能最先降臨到我身上,而是降臨到了兩個銷售部的經理身上。銷售才是公司中最重要的“前線部隊”,這讓我對自己當初選擇市場行銷產生了懷疑,我甚至想我是否應該改行做銷售。

當時想僱傭我的也是一家外企,他們想讓我過去做銷售,在和他們談得差不多的時候,我將我的去意向我當時所在事業部的經理提了出來。於是他和我進行了一次懇談,為了及時和我談話,經理甚至向讓他去參加會議的大老闆說了“不”,這令我非常感動。

他首先建議我在走之前和當時中國惠普的總裁以及人力資源總監談談,然後就開始詢問我離開的原因。我直截了當地告訴他:“我覺得自己在這兒有點施展不開,我覺得我做的不錯,大家也將我評選為優秀員工,可是這次提升卻沒有我的機會。”

他接著問我:“你離開後去做什麼?”我告訴他:“我想去做銷售,現在看來好像做市場前景不是太好。”

他又問:“你覺得目前做銷售比做市場好?你是做市場行銷的,你應該知道,市場上一個產品的價值取決於它的供求關係,正所謂物以稀為貴。你知道不知道,現在全國做銷售的外企員工有多少個?以惠普為例,現在大概有五六十個人,像惠普這樣的外企,現在進入中國的還不是太多,做銷售的加起來最多可能是一兩萬人的規模。”

他接著又幫我計算了做市場行銷的人數,當時的中國惠普只有七八個人做市場行銷,全國加起來,除去那些規模很小的沒有專設市場部,也都是市場跟銷售混在一起的公司,全國做市場行銷的人數比做銷售的人數要少一個數量級,這意味著競爭者少一個數量級。所以,他明確告訴我:一個人在市場上的價值,不是看他的絕對水平,而是看他的相對水平。

經他這么一講,加上我的專業知識,我很快明白了在社會有需求,但是供應量不足的情況下,市場行銷人員的價值就會高,這個道理讓我選擇留在了中國惠普。

這件事之後的一年,這位說服我留下來的事業部經理將我提升到了管理崗位上,從那以後,我開始實現了我在中國惠普的第一次跨越。因為我接受了中國惠普對管理人員進行的許多培訓,這些培訓使我獲益良多。就像中國惠普的第三任總裁在培訓中對我們說的一樣,如果你到惠普工作,還沒做到管理層就離開了,那你等於白來一趟。只有進入管理層,公司才會對你進行許多相應的培訓,也只有參加了這些培訓,你才有機會真正接觸到跨國公司最優秀的東西。如果你想真正地提高自己的水平,就要接受這些正規的培訓,對一名普通的員工來說,公司培訓的是讓其學會如何做事情;而對管理層的培訓則截然不同,它教會你的是如何管理他人,如何成為一個優秀的管理者。

時下有一種現象非常耐人深思,即很多“海歸”回到中國找不到工作。如果認真考慮一下,原因其實也很簡單。一個人如果只是到國外上學,這個人實際上並不了解西方的企業、西方的文化,即使這個人在某家跨國公司工作過,如果他沒有進入到這家公司的管理層,他對西方企業的實質還是不了解,因為他只知道怎么做事;只有在這樣的公司做到了管理層,他就一定掌握了不少管理的本領,這樣的人在國內就沒有理由找不到工作。當然,要想進入跨國公司的管理層,實在是難之又難。

簡而言之,要想在外企站穩腳跟,就要樹立踏踏實實工作的信念,要一步一個腳印。我在中國惠普做了8年多,大體說來,作為一個一線經理,惠普所有的培訓我都參加過了。其中,前4年參加的是對普通員工的培訓,這讓我知道了如何能成為一名出色的員工,後4年就進入了一個新的層次,也就是參加了對管理者的培訓,這教我學會了怎么招人、怎么管人以及怎么輔導人,經過嚴格的訓練,我最終知道了如何能成為一名優秀的管理者。

【主持人提問6】既然您已經認識到了在惠普的好處,也成為為數不多的進入跨國公司管理層的中方員工,那您為什麼在惠普工作了8年多以後,還是離開了惠普?您當初是怎么想的?兩年後為什麼又回到了惠普?

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【唐加文先生】

我先回答第一個問題:

我之所以會在8年後離開惠普,可以說是有了很好的發展機會,讓我面臨了一種嶄新的挑戰,這種挑戰促成了我的第一次離開。

惠普是一個可以讓員工互相坦誠交談的跨國公司,在擔任了幾年市場部的經理之後,我和當時的事業部經理進行了一次談話。我問他:“如果有朝一日我要接你的班,你認為我現在還缺乏什麼?”他告訴我:“你已經做了七八年的市場行銷了,這一塊基本上已經做的沒什麼可說的了,但是你還缺乏第一線的實戰經驗,也就是說你沒有銷售經驗,而在這樣一家公司,銷售占的比重是非常大的,所以你必須具備這種經驗。”我馬上問他:“你能不能讓我有這個經驗?”公司對我提出的要求進行了認真的討論,為了公司的長遠利益,出於培養人才的目的,最終公司做出了很大的犧牲,讓我和一位銷售經理職位對調,我和他一個是從頭開始學習做銷售,一個是從頭開始學做市場。

一段時間之後,新的機會出現了。因為在這個圈子中的一點點知名度,一家獵頭公司找到了我,告訴我蘋果電腦邀請我去擔任他們公司中國區的市場總監。這個職位比我當時在中國惠普的職位高,過去在市場部我是一個一線經理,現在在銷售部我只是一個二線經理。他們還告訴我,我一直從事的工業品的市場行銷能夠施展抱負的空間比較小,而作為消費品的電腦的市場行銷空間卻要大許多。1994年蘋果電腦的市場地位很高,在當時的電腦市場上基本上始終處於前三名的位置。那時因為Windows 95還沒出現,Windows 3.1使PC非常難用,所以蘋果電腦希望我和他們一起把這個市場做起來。

而且獵頭公司還給我講了這樣一個故事,即蘋果電腦用了五年,使當時在日本只有1%的市場份額,提高到了10%,五年成長了十倍。他們希望這種高增長能在中國重演。當時蘋果電腦在中國的市場份額也是1%,希望通過五年的努力,也能達到10%,而那時連惠普也做不到10%。同時,他們給我看了蘋果電腦的長期投資計畫,包括每年會為我提供多少用來做市場行銷的金額。具體金額的展示充分說明了他們抓住了我的一條軟肋,因為當時我在中國惠普可以掌握的市場行銷費用非常有限,而蘋果電腦提供的資金一下放大了許多倍,這也就意味著我可以施展才能的舞台變大了許多倍。我為此有點動心了。

接下來他們邀請我去香港與他們亞洲區的高層領導會面詳談,因為我沒有香港的簽證,他們建議我先用已有的馬來西亞簽證然後轉飛香港。接下來的從旅途到會面都讓我體會到了前所未有的重視之情,也就促成了我第一次離開惠普。對方為我購買了全程備用艙的機票,無論是在馬來西亞還是在香港,我居住的都是行政樓層,這與我以前總是居住的普通標準房相比,對我的衝擊很大。對方的這種積極的取悅方式,在我們之後的會面中也一直貫穿著。與各個部門的負責人談過之後,對方直接讓我提出期望的薪酬數量。他們在簡單地商量之後,馬上答應了我的要求,於是我與蘋果電腦簽訂了合作協定。

我與蘋果電腦高層接觸、簽約都是在國慶節放假期間進行的,所以整個事件惠普都不知道。假期一結束,我借用一次共同工作的機會,向惠普當時的執行副總裁,也就是現在安捷倫的全球CEO表明了去意。他當時馬上對我說:“希望你再慎重地考慮一下,將來我們在中國會有很多這種新的投資計畫,我們需要你這樣的人。”我也為自己留了退路,對他說:“如果將來有其他的位置,我也許還會回來的。”

當時惠普亞太區的老闆極力挽留,但我還是明確地表示了去意。於是,當時我的頂頭上司——事業部總經理為我舉辦了一次送別晚宴,所有與我平級的其他部門的經理都出席了晚宴,大家一邊喝酒一邊暢所欲言,我也向我的上司提出了許多意見和建議,他都胸懷寬廣地接受了。惠普管理者的高素質給我留下了很好的回憶。我的這位頂頭上司最後對我說:“我既然留不住你了,就給你最後一個機會。如果你去了那裡,感覺不好,你隨時可以給我打電話,馬上回來,無需任何條件。”他的話讓我非常感動,可以說我這第一次離開中國惠普是非常痛苦的。之所以選擇離開是因為新的事業對我很有吸引力,之所以為離開而難過是因為八年來我和惠普的同事們建立了深厚的感情,我是為了自己的事業而離開惠普的。

接下來回答第二個問題:

兩年後我之所以又回到惠普,主要有兩個原因:

第一,還是新事業的吸引力。兩年後,就像當時惠普的執行副總裁告訴我的一樣,惠普在中國的新投資計畫真的開始實施了,他們在中國成立了一個面向世界市場的機構,這種機構在當時全中國的範圍內沒有幾個。這個機構是針對國際市場的,他們生產的產品不是銷售給中國,而是面向世界市場的;而且,這個機構致力於產品市場,凡是做行銷的人都知道,行銷有4P,即產品、定價、渠道和宣傳。過去大多數跨國公司把重點放在渠道、宣傳上,也就是產品生產出來就想辦法把它宣傳出去、推銷出去,更多注重的是市場宣傳和渠道建設。但是,現在這個機會主要針對的卻是產品創新,這對我來說非常有吸引力。

有得必有失,抓住這個機會帶給我的惟一損失就是薪水降低50%。對於我的選擇,很多人表示了不理解,因為當時身為蘋果電腦市場總監的我,就收入而言,在IT圈裡,至少在北京範圍內也屬於最高的幾個人之一。在這一點上,那時中國惠普的我的老闆向我表明:在初創階段,給我的薪水已經是我這個級別所能給出的最高,如果我可以接受,其他的就沒有問題。他是一個美國人,創建這個機構,首先要做的就是任命三位經理——生產製造經理、科研經理以及市場經理,另外兩位都已到位,只剩市場經理了。他先後諮詢了中國惠普的許多人,包括台灣、香港乃至東南亞的很多人,大家異口同聲的答案都是“我”。於是,我們在中國大飯店見面,他直接告訴我:“這不是面試,我今天就是說服你來加入我這個隊伍的。”

第二,是因為惠普的企業文化對我的吸引力。惠普有很好的企業文化,在那個大環境中,大家彼此之間不設防,就像好朋友一樣友好相處,那些善於打小報告、阿諛奉承的人都會讓大家看不起,所以,沒有人能憑藉這些“特殊能力”升遷;而蘋果則不同,很多人喜歡打小報告,老闆也喜歡把它作為一種階級鬥爭的工具,所以,整個團隊很不團結,這種企業文化令我很難接受。經歷了較多的事情之後,我覺得錢對一個人來說不是最重要的,保持一種健康的心態也很重要,其實也就是讓自己在一個感覺愉快的環境中工作很重要。

【主持人提問7】據說您到現在為止已經是三進三出惠普。您剛才說的,聽起來似乎有些道理,看得出您對惠普的感情非常深,那後面幾次離開惠普又是為什麼?

【唐加文先生】第二次離開實際上就不是主動的了,是因為惠普決定分拆的戰略決策。分拆在當時是一個大潮流,惠普也順勢拆為“惠普”和安捷倫兩部分。因為我過去在惠普做的就是電子測量儀器,惠普是靠這個起家的,電子測量儀器的市場地位很穩固,所以,新的名稱“安捷倫”自然就放在了電子測量儀器這邊。在這種情況下,我很自然地就被分到了安捷倫。這次被迫離開讓我和所有的安捷倫員工一樣,感到非常痛苦。

分離出去之後,安捷倫開始做全球大調整,當時正是市場最熱鬧、泡沫最嚴重的時候,那時候你介紹一個朋友到一家公司,就能拿到一二千美金的介紹費。到處都是人才奇缺,到處都在大肆擴張,安捷倫也把中國的小機構拆開併入全球大機構中。

於是,我也不再是這個小機構的市場總監了,而是變成了一個大集團下的二線經理了,管理的人多了,範圍也寬了。那個時候我管理三個部門,一個在中國,兩個在美國,真可謂是異常混亂。鑒於我的大部分員工都在美國的實際,公司開始以跨國公司經理人的方式為我辦簽證,於是我舉家赴美。雖然只要在那兒居住三個月,就可以拿到無數人想要的綠卡,但是由於文化差異造成的溝通障礙,還是使我選擇返回中國。

在美國,我無法和美國人一起因為一個美國笑話而哈哈大笑,因為我沒有從根本上融入和理解他們的文化,這經常令我尷尬異常;另外,我保留了中國人含蓄的特質,不喜歡無所顧忌地搶著發言,這令我的大老闆認為我缺乏想像力。這也就注定了我在美國無法再向上發展了。於是,我回到了中國。

接著我第三次進入了中國惠普,這時我開始做一些戰略方面的工作,我的想法恰好迎合了當時惠普的需要。當時的總裁為我專門設立了戰略規劃總監的崗位,然後我又成了助理總裁。

第三次也是最後一次離開惠普是在我負責並成功完成惠普和康柏的合併之後,這之前我一直忙著負責合併的事,用了差不多一年的時間,合併非常成功。但是,這段時間我已經經常在外面講課,社會在這方面對我的需求越來越大,而我一邊在周一到周五忙著處理合併,一邊要在周末進行講課或者為別人做諮詢顧問,長此以往,雖然很快樂,但是也很辛苦,讓我有點不堪重負。於是,我開始考慮讓自己適當的放鬆一下,也就是只做一件事。

又要面臨新的選擇,我寫信徵求三位老闆的意見。他們曾經多次參與我的重要選擇,因為他們比我站得高,所以能夠為我提出富有價值的建議。我個人認為,當你決定換工作的時候最好不要徵求家人的意見,也不要徵求同學的意見乃至周圍人的意見。因為,如果你認為自己很成功,那么這些人也不會給你提出什麼富有建設性的意見。所以我屢次換工作,從來不跟家人商量,也包括我身邊所有的人。實際上,在換工作這件事情上,你必須自己拿定主意,如果總是搖擺不定,總是徵求別人的意見,最後往往無法做出決策。而一個職業經理人,很重要的一點就是要敢於承擔責任,敢於做決策。

【本講小結】

唐加文與惠普分分合合,分合之間推動著唐加文的成長,也反映著時代的變遷。通過本章的訪談,我們可以清楚地了解唐加文為什麼會放棄鐵飯碗,投身於競爭激烈的外企;可以結合當時的時代背景,充分體味個人如何通過不懈的努力在外企贏得競爭優勢的快樂,如何隨著環境的變化不斷地推進自己新的事業,如何在錯綜複雜的變化中做出明智的選擇。三進三出惠普,既是唐加文的抉擇,也是我們學習如何做決策的模板。

【心得體會】

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第2講 職業經理人篇

【本講重點】

何謂職業經理人

一名合格的職業經理人需要具備的關鍵要素

職業經理人如何提高自身的管理水平

如何激發下屬的工作積極性

如何培養員工對企業的忠誠

不同層次的職業經理人有何區別

【主持人提問1】現在“職業經理人”是一個非常時髦的稱呼,那么它的定義到底是什麼,有沒有一個非常清晰的界定呢?

【唐加文先生】嚴格來說沒有標準答案,不同企業有不同的理解。但是,一般來說,大家都比較認同的“職業經理人”的定義應該包括以下五個方面的內容:

要均衡發展。即這個人能夠很好地完成本職工作,實現自己的業績指標,比如做銷售的要完成銷售工作,做市場的要完成市場工作等等。

讓用戶滿意。企業會用用戶滿意度以及用戶忠誠度來作為衡量的標準。那些為了一時完成任務而用欺騙手段獲取用戶的管理者,一定無法獲得用戶長時間的滿意,自然也無法稱之為“職業經理人”。

讓員工滿意。優秀員工離職率和員工滿意度是制約職業經理人的一個關鍵的指標。比如,天天讓員工拚命地加班,完全不顧忌員工的真實感受,久而久之,員工內心就會積存越來越多的怨氣。這樣在一年一次的員工滿意度考核中,這樣的管理者在這方面的得分就會很低。即使他的組織的其他業務指標完成的都不錯,也不能將其定位為一個“職業經理人”。

所以,如果員工不滿意,你在其他方面做得再好,也會失掉很多東西。一般來說,許多公司都將自己的員工分為一般的、不合格的、合格的、良好的、優秀的五個級別。低級別員工離開對一個公司來說比較正常,但是一旦最高兩檔的員工離職,就會直接影響到管理者。所以,一定要讓員工滿意。

讓公司滿意。也就是嚴格遵守公司的規章制度,最好不要留下不良記錄,即不能有黑點,不管是內部審計,還是其他評估方式,都不能違規。

我在惠普這么長的工作歷史上就有一次違規的記錄。那次是因為我去新加坡出差,出差回來以後既要參加公司會議,又要到外面講課,結果拖延了報銷差旅費的時間。公司的規定是一星期之內必須報上去,而我到了再下一星期又過了一天才想起來這事。

我當時有兩個選擇,其一是自己支付這一趟所有的費用,同時可以免被記黑點;其二,公司負責報銷,但是要記一個黑點。我當時認為那個錯誤本身不算太嚴重,既沒有違背職業道德,也沒有坑害他人,所以就選擇了被記黑點。選擇之後,我還必須為此向老闆發一封闡述事因的郵件,表示自願接受那個黑點。接著公司正式通知所有的人,我為什麼被記了一個黑點。這就是公司的規章制度,不管你是多高級別的人,一視同仁,訊息一定要對外發布。

注重人品、禮儀和穿著。除了以上幾個方面,一個現代的職業經理人還意味著有好的人品、遵守禮儀以及注重穿著。以穿著為例,穿西裝、著皮鞋,一定不要搭配白襪子,這種穿著就是不合禮儀的。總之,婚禮有婚禮的衣服,葬禮有葬禮的衣服,一定不能亂穿。

職業經理人都是經過嚴格訓練的人,它的定義不僅包括了實際的辦事能力,還包括了這個人的文明素養、做事風格等等,只具有某些方面是遠遠不夠的。

【主持人提問2】作為一名職業經理人,想取得成功必須具備哪些關鍵的要素呢?

【唐加文先生】一名成功的職業經理人首先要具備的一個關鍵要素就是心態要素,第一種心態是樹立勇於“下中盤棋”的概念。也就是圍棋已經下了一半,這時換你上來接著下棋,你要能馬上適應環境,爭取獲勝。其實,包括跨國公司的總裁在內,許多高層管理者都不是老闆,而是職業經理人。所以,如果一個企業麻煩很多,你一旦進入這個企業,絕對不可能使用把一切推倒重來的方法解決問題,而是要承認你所接受的任何一個崗位,都是已有歷史的崗位,包括有相應的人甚至做事的方法。這時,對一個真正的職業經理人來說,考慮“接過手來怎么把它做好”是應有的心態;其次,要有十年磨一劍的心態。所以,做職業經理人絕對不能著急,要慢慢來,要一步一步地往前走。如果你打算十年把自己培養成一名職業經理人,我相信你是可以做到的,但是如果說兩年就想做到,那可能會非常非常困難,這也是一種心態。

第二個要素就是技能。我們常說,一個人的成功靠三樣東西——天賦、知識和技能。其中,天賦是父母給的,不可改變的;知識通常是在學校里學的;但是這兩條還不足以讓你成功,最重要的一條,也是實戰性較強的一條就是技能。

在英文中,技能和知識有很明確的區別。知識側重的是一種理論,而技能強調的卻是一種實戰經驗。以騎腳踏車為例,有人把怎樣騎車的理論講了半天,如果不進行實戰練習,恐怕你一騎上車就會摔倒。

所以,技能對一個職業經理人來說是非常重要的,它包括完成本職工作的技能,它的實現是在對市場、對用戶、對競爭、對產品、對技術了解的基礎上,參加實戰慢慢領會到的一種能力。

第三個要素是協調能力。作為職業經理人,很多時候不是自己做事,而是帶領一個團隊做事,而這個團隊有時候並不和你處處合拍,所以,就要學會溝通,學會協調。學會協調很重要的一點就是樹立“要想讓別人幫你的忙,你就一定要先幫別人,幫別人就是幫自己”的觀念。

別人求你辦事是一件好事,如果在場各位給我打電話,給我發郵件,我通常都會在一天內給你答覆,雖然我們素不相識,但是只要你給我發出這樣的要求,再忙我都會回復,我覺得這是一名職業經理人應有的素質。誰都不知道哪塊雲彩會下雨,所以,有機會幫別人,說明別人真的需要你,那是你的幸福。只有你努力幫助別人,等你請求別人幫助的時候,別人才會非常樂意幫助你。這樣,你在協調上就會消除許多障礙,別人沒要求你的時候你就主動去幫助別人,等到你有事的時候,誰都願意來幫你。

第四個要素就是要有一個好老師。我非常有幸,曾經遇到了幾個好老師,他們一個是新加坡人、一個是台灣人、一個是美國人。他們都是這個圈子裡最優秀的、最頂級的人物,現在這些人都做到了跨國公司副總裁這一級別。這些人很有思想,他們的言行舉止是我的榜樣,他們讓我學會了怎么去做一個優秀的職業經理人。如果你沒見識過出色的經理人,你很難成為出色的經理人,因為你沒有機會去學習、去鍛鍊。

為了這一點,應該讓優秀的員工有機會去接觸那些有名的企業家和經理人,偉大的人物接觸的越多,你成為優秀人才的可能性才會越大。所以,要有一個好的導師。

【主持人提問3】一名職業經理人要想提高自己的管理水平,途徑有哪些?

【唐加文先生】大概可以分成這么三個階段:

首先是初級階段,也就是接受正規培訓的階段。這就跟我們上學一樣,如果上了大學,並不是說你在大學裡學的知識以後都能用到,實際上許多都被我們丟棄了,但是,這種正規的培訓會教會你學習方法、思路和流程,這才是正規培訓的重要之處。我認為一個人在初期階段想成為一個職業經理人,他尋找的公司最好是一家能夠為他提供正規培訓的公司。在這一點上我很幸運,惠普一直是一家以員工培訓著稱的公司,很多經理人都是從這兒出來的。

到了中期階段,該接受的培訓都接受過了,基本上擁有了需要的知識、技能,所以,這個階段最重要的就是老闆。跟隨什麼樣的老闆,也就決定了你有多大的機會,因為他升職,你才有可能跟著他升。如果你選擇了一個優秀的老闆,他能教會你很多東西,你能在和他工作的過程中,了解他做事情的方法、原則,通過這種近距離接觸學來的東西往往要比在書本上或者老師教給你的好很多,因為它們都是實戰性的。遇到不同的情況,好的老闆會教你應該怎樣做,下次再做應該怎么提高,他能夠不斷地修正你,把你帶到一條成功的路上。

到了後期,應該不斷總結實戰經驗,把做的事情總結出來,自己就能夠提高,能夠讓自己不只是低頭拉車,還能夠抬頭看路。我很早以前就喜歡寫文章,把我的想法整理出來,我是從1988年開始寫文章的,這么多年也只寫了幾百篇,這在職業經理人里可能已經是屬於寫文章最多的,到現在我還能夠保持每個月都寫三四篇的數量,我覺得這樣有利於整理自己的思想,有利於給別人啟示。

簡而言之,一個職業經理人要提高自己的管理水平應該經歷三個階段:第一階段要注重培訓,第二階段要注重跟什麼人乾,第三階段就是要總結歸納。

【自檢】

以下是提高職業經理人管理水平的指導、自檢表,請根據指導一一落實,並自我檢測執行情況:

具體途徑 實施情況 改進計畫

階段1 注重培訓

階段2 注重“跟什麼人”

階段3 注重歸納總結

【主持人提問4】您在實踐中是如何激發下屬的積極性,使他們自覺地努力工作的?

【唐加文先生】這當然也是有賴於跟什麼樣的老闆做事情了,如果管理者把握好與下屬溝通的方式,就能使下屬非常努力的去工作。激發下屬的積極性要把握好以下兩個基本點:

對下屬強調做這件事情對公司有什麼價值,有什麼貢獻,讓他知道這件事情的重要性。管理者在向下屬布置任何工作的時候,不是要去說明那是一件什麼事情,而是要講明這件事情如果做好了,對公司有什麼重大影響;這件事情如果失敗了,對公司會有什麼影響,這一定要說清楚。

要向員工說明他做這件事情能學到什麼,也就是他通過做這件事情,會有什麼進步。惠普和康柏是在2000年5月8日宣布合併的,我的老闆提前一、兩天給我打了一個電話,他首先對我說想讓我擔任負責中國大陸合併事宜辦公室的負責人,在獲得我的同意後,他很明確地向我表明兩點:首先這件事對我影響很大,因為接下來的一年,公司的成敗很大程度上取決於我們的合併能否成功,所以,這次合併對公司至關重要。如果我失敗了,他也會直接受牽連;其次,合併這件事以前沒有人做過,他也教不了我,但是如果我將這件事做好,而且還能把它總結出來,這對我來說會是一筆非常寶貴的財富。因為將來會有越來越多的企業兼併整合,如果我能把這些經驗整理出來,我的知識層面和經驗範圍就會又擴大很多,這對我個人的成長一定是非常有好處的。

正是因為我的老闆在為我布置工作時,充分地激發了我的工作動力,所以,在接下來的一年中,我只占用了他一共幾個小時的時間,其他的事情我都積極主動地負責,最終那次合併我們做到了全亞洲最好。就是因為我動力十足,我希望把這一段時間總結出來的東西運用到我將來的事業當中,所以我就比別人更加用心,我一直都在加倍地努力,不僅做完了很多事情,還設計了很多的模板,以便以後重複使用,並且將我們設計出的模板與亞太區的其他國家分享,在亞太區獲得了非常好的口碑。

所以,要想讓員工努力工作,就應該為他著想,而不是為自己著想。在你向下屬布置任務的時候,你一定要告訴他,他是在為他自己做事,這樣很容易激發對方的積極性,因為利己是人的天性。

我剛剛當管理者,在接受培訓的時候,我的老闆就告訴我們:從今以後,你們要樹立這樣一種觀念——沒有滿意的員工,就沒有滿意的客戶。作為一線員工我們說客戶至上,是因為一線員工要直接接觸客戶,一切要以讓客戶滿意為中心;但是一旦成為管理者,你就要完成角色的轉變,從今以後你的任務就是讓員工滿意,因為只有員工滿意了,他才會充滿熱情地工作,不用你管著他工作,因為他在這家公司工作很高興、很自豪,他覺得他的老闆對他很好,他是在為他自己做事情,而且他會把這種熱情感染到用戶那裡。

總之,要想讓員工努力地、自覺地工作,你就得千方百計地為他著想,要分析每一個員工想要什麼,他在不同階段最關心什麼。如果這些你都做到了,員工沒有理由不好好工作。我非常相信,我到任何地方只要樹起大旗,那些曾經跟我乾過的人都願意過來,因為他們覺得跟我在一起工作很愉快,覺得在我這兒工作能學到東西,而且他們覺得跟著我做不會迷失方向,因為我做市場行銷做的太久,我喜歡看未來,能判斷這個行業、這個產品未來幾年的走向,能夠得到他們的信服。如果你也能做到這一點,相信你今後說什麼,你的下屬都會聽你的。

【主持人提問5】在企業里(特別是民營企業里)是否應當提倡奉獻,如何讓員工樂於奉獻,願意為企業奮鬥?什麼是主人翁精神?

【唐加文先生】利益的平等交換是市場經濟的本質之一,這點是不可以改變的。而奉獻就不是平等,好比“我為別人奉獻了很多,我不求回報”,這實際上是不平等的。因此,大多數跨國公司不提倡奉獻,它提倡的是忠誠。

所謂的忠誠並不是在一個地方乾一輩子,而是強調在任職期間必須忠誠,簡而言之就是只要你在這個企業拿一天的報酬,你就要對這個企業忠誠一天。也就是說你不能在這兒做著事,同時又在外面做很多事,因為為了幫助外面,你可能會損害這家公司的利益。如果你把公司的客戶信息、技術資料或者商業秘密拿給別人,這種行為就是典型的不忠誠,而且這種不忠誠造成的損失是無法彌補的。

所以,每個經理都應該把握這一條,員工的忠誠對公司來說非常重要。市場經濟的本質決定了企業要提倡忠誠,它是一種本質。一味的提倡奉獻而令員工長時間得不到他們期待的回報,會讓一些員工產生強烈的失落感,甚至會令其走向反面,會抗議、會鬧事。而提倡忠誠,企業一般會以短期、中期、長期相結合的方式來回報員工。每個月的工資屬於對員工的短期回報,而每年年底的一些獎金則屬於中期回報,股票的期權或者公司股權就是一種長期回報,這樣公司就在每一個階段對員工為公司做出的貢獻給予了回報,這就是一種非常平等的關係。

提倡了忠誠之後,公司不會產生“你看我教會了你,我提供給你那么多培訓,你卻離開公司,我虧了”的不公平感;同樣地,員工也不會抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情,到最後你讓我走”。這樣對公私雙方都有利。

贏得員工的忠誠要做好四個方面的工作,任何一家優秀的公司都應該給員工這四個方面的機會,而且要使其公平發展:

給員工做事的機會。簡而言之,就是允許員工犯錯誤,允許員工按照他自己的構想去做事情。決不能像製造生產線一樣,規定員工到某個地方做某種動作,沒人願意在那樣的公司工作。

那種刻板的做事規定對那些以藍領為主的企業來說可能還可行,但是對白領員工來說,他需要有自由,需要體現個人的價值,因此你要給他做事的機會。不是說你布置任務他去做了就叫做事,而是讓其按照他自己的理解和意願去完成你交給他的任務和目標,這才叫做事的機會。員工做事是否具有主動性跟管理者密切相關,你給他創造寬鬆的環境,當他做錯事的時候給他改錯的機會,員工可能就會對自己說:“這地方不錯,能讓我鍛鍊,能讓我做事”,這樣他的工作技能就能不斷提高。

給員工培訓的機會。因為我們每個人都需要學習,活到老要學到老。一個公司如果只是讓你付出,從來不給你培訓的機會,不為你充電,你的電很快就會用光了。在這一點上,惠普和蘋果有很大的區別,我在惠普每年都要參加至少10天左右的培訓,到了蘋果兩年,卻只有一天的培訓。蘋果的目的很簡單,它認為你已經是一個培訓好的人,來到我這兒,你只要把你的能力施展出來就可以,所以它不願意再給你進行培訓。但是,培訓的機會對年輕人,尤其是對那些剛剛做職業經理人的人來說,是至關重要的。

給員工賺錢的機會。光幹活不掙錢是不行的,我也曾經接觸國內一家非常優秀的上市公司,那兒的老總權力很大,機會也多,經常手裡掌握著上億的資金,培訓也不錯,就是讓個人賺錢的機會太少,這個老總的報酬在同行業比較低,久而久之他覺著心裡不平衡,後來就被別的公司挖走了。我剛跟這個企業接觸的時候,他們有十幾個管理人員,等到三個月以後一個都沒有了,全被別的企業以高薪挖走了。因為這些管理人員有做事的機會、培訓的機會,所以他們的素質非常高,但就是因為賺錢的機會太少,所以才被賺錢多的企業挖走了。

因此,一個優秀的企業通常要掌握一個原則,那就是與同自己有競爭力的同行相比,要給自己的員工最高的薪水。各個跨國公司的人力資源總監會定期開會,匯報各個公司的薪酬計畫,就是為了就員工的薪酬達成一致的意見,以免以後大打價格戰。這是外資企業之間形成的一種協調機制,有利於企業健康發展。

給員工競爭的機會。公司要有人才培養和選拔的機制,也就是只要我做的好,我就有機會一天天地往上走,這樣會讓員工覺得有奔頭。如果讓員工覺得他雖然表現的非常好,但是每當有職位空出來的時候,就會從外面來一個“空降兵”把空缺填上了,升職仿佛永遠沒有希望,這樣的情況會讓很多經理人失去動力、失去方向。所以,公司要維持適度成長,而成長就意味著規模要擴大,規模擴大也就意味著升職機會的出現。與此同時,公司要避免過度的成長,過度成長會讓企業出現人才不足的情況。

以上四個機會對於保證員工對公司的忠誠是非常重要的,做事、賺錢、培訓、競爭四個方面要保持均衡,這樣公司的員工就會比較忠誠。

主人翁精神是建立在自己為自己做事的基礎之上的,當一個人做的所有事情都是為自己的時候,他一定是主人,而不是替別人打工。職業經理人應該做的就是充分利用周圍的環境,把任何一件事情都與他個人掛鈎,在為其分派任務時把這種關係表述清楚了,這樣員工就會產生主人翁意識。

【主持人提問6】現在我們把企業里所有的管理人員都統稱為經理人,其實不同層次的經理人(管理者),其作用和價值是不一樣的。您在基層、中層和高層都做過,在您看來,他們之間有什麼差異?

【唐加文先生】首先說做基層的作用和價值。我是在上世紀90年代進入惠普的管理層的,首先做的是基層的管理者,也就是一線經理,我分管的是一個小部門。剛剛擔任一線經理,我需要面對的一個重大挑戰就是實現角色轉換。這個道理很簡單,就是你之所以被提拔,是因為你在原來的崗位上做得很出色,因為你很出色,你就會看不上你周圍的人做的同樣的活,這是人的一個很大的慣性。比如這件事你做只需要三小時,別人卻要花費六小時,而且你做得既工整又漂亮,別人做的非常一般,這時你就會輕視他人。

所以,那時候高層在培訓我們時就說:“首先你要接受這一現實,這是現實。如果你要求你的所有部下乾的活都跟你一樣,那么他就會在你這個位置了,他就該掙你這么多的錢。正因為他是你的部下,所以,他不能掙那么多的錢,他做事的能力肯定不如你。”所以,作為一線經理,我們掙的錢考核的不是我們自己多么能幹,而是我們正在帶的這支隊伍多么能幹,有多少人從不能幹變成能幹。一線經理要帶兵打仗,比較像軍隊中的連長。基層培訓告訴我們:從今以後,我們的時間安排不能是做事,而是管人。

那個時候,我記得公司讓我們每個新進的一線經理做統計——過去一周你每天8小時都在做什麼。我們把時間分成管人和管事兩大部分,凡是跟員工談話、做員工的思想工作的就叫管人,凡是自己寫報告、做計畫的則叫做事。當時一個班的學員做下來,大多數人管人的時間都不超過20%,也就是80%的時間都是在做事。老師拿著這個結果,要求大家逐步調整這個比例,至少要調到一半以上,也就是一線經理要拿出50%的時間跟員工談話,其餘50%的時間去做事。為了達到這個目的,公司安排專人為我們做計算,並時時提醒我們,通過這種訓練來克服每個人在正常規定上容易發生的問題,一旦有人偏離軌道,就馬上把他拉回來。

漸漸的,我們開始有意識地逐漸增加與員工交談的時間,比如每星期用半天時間跟部門開會,然後再拿出時間與每個人談話,一天至少談一次,這樣我們就開始習慣於把自己的關注點從自己做事情轉到幫助員工做事情上,時時詢問員工的做事情況,並根據實際為其做輔導、提建議,這樣會使員工覺得你很關心他,員工就會提出一些他的構想,同時,一線經理可以針對情況對其進行輔導。

管理者就是教練,教練的成敗不是以他自己多么能幹來衡量的,而是以他帶的這支隊伍多么能幹來衡量的。所以,一線經理首先要實現這種角色的轉變,要關注員工的成長和發展,不能光顧自己、為了自己的利益去做事情。

中層經理與一線經理是不同的,他是一線經理的上一級。一線經理直接面對的是下屬,而中層經理直接面對的卻是一線經理。在這種情況下,中層經理就不能一天到晚去詢問一線經理的工作情況,一天到晚以輔導員的姿態出現在其面前。因為這樣會使一線經理感覺不舒服,感覺你無視他的想法,所以,這個時候角色又會發生一次轉化。

中層經理工作的側重點是制定計畫、協調資源。因為中層經理管理的是好幾個部門,部門之間就需要協調;更關鍵的是,中層經理處在一個承上啟下的位置上,他的上面基本上都是老總這一級別的,下面是一線經理,很多信息需要其上傳下達,做一些類似二傳手的工作。同時,中層經理有義務教書育人,用自己在一線經理位置上總結歸納出的經驗去教育和培養別人。中層經理開始走向講台,因為他在這個環節的時候,需要不斷地去培養人,培訓員工,培訓一線經理。

到了高層,一切又不一樣了。高層需要更多關注的是公司的發展戰略,就不能站在部門利益上看問題,而是要站在公司的立場看問題。即使你只是某個部門的負責人,不管是總經理、副總經理還是總監,這個時候考慮問題都要站在公司的利益上,要撇開部門利益,考慮長遠的規劃、股東的利益、投資回報等等。

所以,做高層需要有前瞻性的思維,要對未來做一些預測,比如未來這個行業的走向、技術的走向、產品的走向,要做一些三五年以後應當考慮的事情,因為一兩年內的事情由二線經理來做,當年的事情是部門經理在做,這些都是有明確分工的。高層更多考慮的應該是幾年以後如何在市場落實自己的長遠計畫。

總之,處在不同的階段,關注的視角就會不同。你應做好你應該做的事情,而不要跨階段做事。在其位謀其政是每個管理人員要認識到的。

【本講小結】

通過對本章的學習,我們可以清楚地看到唐加文是如何從一個基層的職業經理人一步步做到一個高層職業經理人的。與此同時,我們可以了解到什麼是職業經理人,一個合格的職業經理人應該具備哪些關鍵的要素,如何提高職業經理人的水平;如何激發員工的工作積極性,如何讓員工保持對企業的忠誠度,也是本章的重要內容;而且,我們能夠清楚地認識到職業經理人的三個層次的不同工作重點。

【心得體會】

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第3講 職業規劃篇

【本講重點】

如何理性地更換工作

如何把握機會、做好選擇

如何協調好集於一身的多種角色

對唐加文影響較大的幾本書

如何提高個人的影響力,成為不可缺少的人才

【主持人提問1】您認為職業經理人為什麼要換工作?換工作的依據是什麼?當有若干機會的時候,如何選擇,如何判斷?目標應該定多遠?

【唐加文先生】換工作要建立在個人理想之上,也就是說你一定要有一個長遠的目標,而你每換一次工作都要讓你更接近這個目標,這很重要。絕對不是為了換工作而換工作,而是使新的工作能更有利於你更快地實現你的目標。

反過來說,你要先確定你的目標。這個目標一開始不能定得太高,不能一下子定出10年乃至20年以後的目標,這都是不切實際的;與此同時,你在短期之內確定的目標最好不只是一個,按照我自己的經驗來說,那樣很容易在一棵樹上吊死。為了不出現因為目標達不到而讓自己產生失落感的情況,最好給自己同時準備幾條路;然後再根據外部市場環境的變化,來決定要選擇這幾條路中的哪一條。比如,你可以為自己先選三條路,針對每條路都確定一個目標,當你準備換工作的時候就要確定——我如果做了這個選擇就意味著我會走哪條路,也意味著我能不能更接近我的目標。

總之,先確定路線,再確定目標,然後再看哪件事情有利於達成目標,我覺得這是換工作的一個前提,只有把這個前提確定了,你才知道你想要的是什麼。

【主持人提問2】當一個人面對眾多機會的時候,應當選行業,還是選公司?是選崗位,還是選老闆?

【唐加文先生】我覺得不同時期,選擇也不同。

如果你是剛剛走向社會,這個時候你選擇的重點應該是公司,也就是看哪家公司能給你提供培訓的機會,能夠讓你逐漸成為一個管理者或者一個職業人員,這個時候公司的作用非常大,如果選錯了公司,即使你再努力,它也不會把你變成那樣的人。

就像當時我剛出來的時候,實際上曾經同時得到兩家公司的培訓機會,一家是獲得諾貝爾獎的老師的一些學生在中國成立的電腦公司,與當時的惠普相比,那家公司的名氣反而非常大。我差一點就跑到那家公司上班,但是我這個人運氣好,睡了一覺,起來就決定去惠普了。在這兩個裡面選擇惠普,事實證明我確實是選對了。因為惠普比較規範,它能給你提供角色轉變的機會,提供嚴格的訓練。

我還記得當時我們每個人都要過產品關,具體來說就是每個人都要花時間學習、了解18類產品,然後就此去給公司的管理層做報告。你要將他們當成你的客戶,當場用合適的方式把每種產品的優點、特性、對用戶的價值意義講明白,之後還要回答他們提出的各種各樣的問題,這些問題涉及到市場、技術、產品等等方面。只有把這18種產品一一講述好,把相關問題一一回答好,這門課才算過關,你才有資格從助理工程師變成工程師。整個過程是非常嚴格的,當時覺得太痛苦了,但是嚴師出高徒,正是因為當時非常嚴格,到今天為止,所有的產品都還裝在我的腦袋裡,儘管我十年沒有再做了,只要你說出來,就連那些產品的幾百個型號我還清楚地記得。

那是一個先苦後甜的過程,所以,對於剛剛走向工作崗位或者剛剛進入管理部門的人來說,選一個好公司非常重要。

我覺得第二個階段就要選崗位和老闆,因為你從事的崗位能夠給你提供鍛鍊的機會。這就是我當時離開惠普去蘋果的主要原因,就是因為那個崗位吸引人,那是一個市場總監的崗位,可以發揮個人能力的舞台比較大。但是當時我也犯了沒有選擇老闆的錯誤。所以,從那以後,凡是獵頭公司來找我,即使崗位再好,我也會先問老闆的情況,如果老闆達不到我的期望值,我也不去乾。

作為一名管理人員,當你帶領著一批人工作的時候,你的想法有可能和老闆的想法不一樣。在這種情況下,如果你的老闆很坦率,什麼事都跟你交流,你就很容易做;但是,如果你的老闆讓你去猜,那就會很麻煩。我見過很多老闆都喜歡讓別人猜,猜對就晉升你,猜錯了就犧牲你。所以,我覺得中期選崗位和選老闆是非常重要的。

最後就是選行業。如果你已經做到比較高的層次了,比如做到了總監或者總經理的位置,這個時候一個行業對你來說是至關重要的,一個行業能決定你的舞台有多大。所以,這個時候就要根據自己的愛好去選擇一個行業,就像我從IT出來後就做諮詢,因為我看好這個行業,我認為中國企業和跨國公司有多大差距,也就決定了我有多大的舞台。我的目的就是最後讓自己失業,到了中國所有企業的水平達到今天跨國公司優秀企業水平的那一天,也就是我下崗失業的那一天,但是這一天不會很快到來。所以,到了後期我覺得應該選行業,因為這個行業的動態就決定了你未來的成長空間有多大。

【主持人提問3】經常在媒體上看到您的文章,您怎么會有那么多的時間寫東西?您是如何協調寫作、講課、做諮詢以及本職工作之間的關係的?有什麼秘訣嗎?

【唐加文先生】我寫文章是因為那是我的愛好,我熱愛寫作。所謂熱愛就是不給錢也乾。我覺得一個人最幸福的就是你做的工作是你的愛好。

人是很奇怪的,當你做不願意做的事情時,會覺得一天的時間過得很漫長也很痛苦,但是一旦做自己喜歡做的事情時,就會覺得時間過的飛快,而且心情也很愉快。當然,我覺得這裡面還有一個心態的問題。如果你有一個非常健康的向上的心態,實際上你做任何事都不會覺得累,而是感覺舒適。

寫文章一定要愛好,沒有寫文章的欲望而硬去寫,那就無異於受刑。寫文章有一個竅門,那就是隨時隨地放一個小本在身邊,當你晚上做夢的時候忽然有了一個好的想法,你可以馬上爬起來摸黑寫下,第二天再將其整理好,這就是所謂的抓住靈感,一旦錯過時間,恐怕很難再想起來。其實很多人都有這種迸發思想火花的經驗,只是多數人都讓它浪費了,而我就將它們都收集起來了。我晚上起來寫東西至今至少有幾百次了,我的很多文章的素材、工作的計畫、想法,包括幫助員工、幫助別人的一些想法,都是在那樣的時候蹦出來的。

而且寫文章是一個積累的過程,有些時候你要刻意強迫自己去寫,去花很多的時間,當你有感覺的時候,一點一滴地將其記錄下來,這樣就能逐漸形成規模。

協調各種工作的方法就是合理搭配。如果你要做好幾件事,最好選擇交叉做的方式,這樣不會產生疲倦的感覺。要經常更換,藉此把所有的工作排開。

除了合理搭配之外,還要學會做懶人。我相信是懶人創造了世界,比如今天我做這項工作花了6個小時,回去後我就想我要怎樣才能把它變成3個小時,我就會考慮去最佳化流程、去整合內容。這樣,我這次花了6個小時,下次花3個小時,之後我又去想我怎么能1小時做完,如此無止境地去做,就會讓自己越來越輕鬆。

我在惠普、在蘋果這么多年,加班的時間加起來也不過幾十個小時,平均一個月能夠有一天已經很多了。我喜歡早睡早起,早晨起來後我會把這一天需要做什麼都寫好,到辦公室後就馬上執行。到了辦公室,先把分配給別人的事情,交代完畢,頓時就會輕鬆一半。接下來自己要幹的事情也已事先規劃好了優先順序,包括很小的小事情,比如開電腦後再去倒水,因為電腦有啟動時間,如果先去倒水再開電腦,就需要再等一分多鐘。總之,事無巨細,都應本著節省時間、提高效率的原則去做,這樣就能既輕鬆又成功。

我覺得大家應該學會做一個懶人,努力不加班。要想不加班就是把別人一天干的活半天干完,你才有時間讓自己去思考問題。否則你只低頭拉車,就會覺得一天到晚很辛苦。如果你把8小時的活變成了4小時,這樣你就可以把剩餘的時間用來和別人聊天,之後,就可以把自己得到的一點想法整理出來,寫下來,這樣就很輕鬆。如果你把管理當成一件很痛苦、很辛苦的事,那你就是在掙辛苦錢,就不會覺得工作有趣。所以,我建議大家不妨檢查一下自己現在所做的所有事情所花的時間,然後為自己定一個目標——我怎樣把它從減少四分之一,到減少三分之一,到減少一半,這樣你的時間就會越來越富餘了。

【主持人提問4】在您成長的歷程中,對您個人的事業影響比較大的幾本書是什麼?

【唐加文先生】先從專業書開始說起。從我開始做行銷開始,就看了菲利浦?科特勒的《行銷管理》,這是最經典的一本專業書。我覺得它就像交響樂一樣,儘管多少年過去,我都相信目前為止沒有其他書可以超越它。這本書非常系統,我覺得這本書對我的影響非常大。

《行銷戰》也是一本優秀的專業書,它用戰爭的語言來敘述行銷,包括啤酒大戰、可樂大戰、電腦大戰,帶給我許多啟發。所謂商場如戰場,許多東西很值得我們去借鑑。

另外就是鮑特的《競爭優勢》,大家可能也都比較了解。這本書對了解一個行業的架構,如何建立企業的競爭優勢非常有幫助。

最近這兩年,我看的比較多的一本書是《發現利潤》,它講的是惠普公司的盈利模式。這本書講了各種各樣的盈利模式,比如企業靠什麼掙錢,是靠低成本運作還是靠渠道,或者是靠服務,它探討了一共十幾種盈利模式,我覺得非常好。

在個人成長、為人處事方面,對我影響比較大的有這么幾本書:首先就是帶我走進惠普的《追求卓越》;後來是《傅雷家書》,是《傅雷家書》的啟發使得我養成了寫文章的習慣。《傅雷家書》讓我知道,即使許多事情表面上看不明白,如果你不寫下來,恐怕你永遠都不會明白,但是你一旦將你的感悟、想法寫下來以後,就會豁然開朗了。所以這本書教會我“從那一天就開始寫,有什麼事情都寫”,我覺得這樣對做人有很大的幫助。

另外,我覺得《曾國藩》寫得非常好,它讓我學會了去發現別人的優點。當時曾國藩因為很有能力,就看不上周圍所有的人,所以他一直不得志,但是後來當他學會去看別人的優點、發現別人的優點並表達出來以後,他很快取得了成功。

我從蘋果回到惠普以後,一直在做批評與自我批評,我不斷總結“我在蘋果哪幾件事做錯了”。我發現我做了很多我自己無法容忍的事情,雖然是那個環境迫使我不得不做的。所以,我發現,一個善良的環境會使你越來越善良,一個殘酷的環境則會令你變得越來越惡劣,因為你要生存。這也就是選擇一個好公司的原因,它可以啟發你的善心,讓你學會自我約束。

我也喜歡看像《胡雪岩》、二月河寫的那些皇帝系列的書,因為我要了解中國的歷史。你要在中國做職業經理人,就要理解中國的歷史,很多事情都是在重複。當你理解了歷史,今天的很多東西你也就能理解了。

《現在發現你的優勢》也是一本好書,它講的道理很簡單,那就是一個人與其改變自己的缺點,不如發揮自己的優點,因為缺點再改也還是缺點。這種理論和企業有關,比如你總想把自己變成別人,但是永遠也變不成,因為你就是你。我從小不向別人學習,我一直認為每個人都應該探討適合自己走的路,因為別人的成功你是學不來的。這本書讓我們把自己的優點發揮到極至,讓自己成為一個領域、一個方面最優秀的人,至於那些小缺點,就讓它們跟著你吧。一個沒有任何缺點的人會讓別人覺得可怕,其實,人和一個企業一樣,要適當地留一些缺點。

【主持人提問5】大多數經理人都希望能通過自己的努力贏得上司的信任和同事的尊重,那么在一個企業里,如何才能提高個人的影響力,成為不可缺少的人才?

【唐加文先生】我覺得首先是人品。跨國公司,特別是優秀的跨國公司非常看重人品。我們經常講要德才兼備,德是在前面的。所以一個優秀的公司選拔人才的時候,首先看的不是你的才華,而是你的品德,如果品德不行,你這個人再有才華他也不會任用你。

其次要有為公司利益犧牲個人利益的準備。有時候要為了公司的利益而犧牲個人的利益,這是大多數人不願意做的,而很多老闆卻都喜歡拿這個來考驗一個人。

當年我剛剛從蘋果回到惠普,我老闆的老闆,也就是一個集團的副總裁,他給我們講了他個人成功的經驗,這就是一個被公司考驗的例子:

他過去是一個分部的總經理,這個分部的營業額大概在二三億美金,後來公司把他調到另外一個營業額只有一億多美金的分部。在跨國公司當管理者,名稱並不重要,總裁也好、經理也罷。跨國公司決定薪酬的最重要條件是你所管部門的業務量,管1億的和管5億的、管10億的,絕對不是一樣的薪酬。對他來說,這次調動使他從大的分部到了小的分部,等於是降職了,雖然級別和薪水都不下調。但是這會讓許多人覺得,他不再受公司的重視了。又過了一年,公司又把他調到了一個營業額六七千萬美金的分部,而且那個分部經營的非常不好。但是,他在那個分部只做了一年,就成了這個集團的總裁。

後來,在我們吃飯聊天的時候,我問他:“你為什麼當初這么一步步地往下降?”他告訴我們:“那實際上是一種考驗,當時公司需要我做出這樣的犧牲,我就去了,我考慮這樣做會對公司有利。”試想,如果他當初沒有為公司著想的心態,他是不可能晉升到那個位置的。

這個故事讓我感觸非常深,讓我知道要學會站在公司的立場上,這樣你的上司一定能夠感覺得到。因為如果你只為你的部下、為你的小部門爭利,那你就注定了只能做一個小部門的領導;但是如果你考慮的是公司的利益、長遠的發展,別人能夠感覺到你能為了大利而丟棄小利,這時大家就會尊重你,同時你也就有了晉升的機會。

另外就是個人的價值。在經理人這個崗位上,最好使自己變成無可替代的人。我們都知道,橡皮是能擦掉鉛筆字的工具。英文裡面有這樣一個概念,就是讓自己變得擦不掉,這就是說要讓一個公司少不了你。所以,每個經理都應該往這方面努力,但是不能靠把持信息、把持客戶來做到這一點,因為這些本身就是開放的,要學會依靠你的團體,依靠你的個人價值來讓自己成為舉足輕重的人。

職業經理人不是在這兒做行、換個地方做就不行的人。職業經理人是換行業、換企業、換產品、換技術乃至換什麼都能做的人。因為對方需要的是你一整套管理的技術,而不是你過去對某個產品、某個行業的認識。為什麼我喜歡自己出來做呢?因為我現在做了很多內容:食品、奶製品、家具,甚至電焊條、儀器、房地產等等。

【主持人提問6】如果回過頭來看,簡單地總結一下,您認為自己成功的秘訣是什麼?

【唐加文先生】也談不上什麼秘訣,我覺得有一個原則就是——要走與眾不同的路,別隨大流。我沒進惠普之前,很多人希望出國和考研究生,這是兩條最主流的路子,但是我沒有選擇這兩條路。因為我一直這么想——每一項奧林匹克冠軍四年全世界只有一個,要想獲得那個冠軍真的很難。大多數人只看到他站到領獎台上的光榮,卻沒有想過他背後付出了多大代價,如果沒有做好付出大代價的思想準備,乾脆不如不要這個目標。

換一個角度,找一個競爭者比較少的地方,走與眾不同的路,你走的路越特別,你的競爭者就越少。減少競爭者是選擇時非常重要的一點,就像當時我走進外國公司,因為這些跨國公司技術性都非常強,他要求你是學技術的,還要求你的外語水平,而既懂技術又會外語的人才並不多,所以,我就實現了第一步目標,成為外企的一名優秀員工。

當你做了經理的時候就會發現,你還要懂現代管理,這樣你就又進了一步——懂英語、懂技術,再懂管理,你的競爭者也就又少了很多。這樣,越往前走,你的競爭者就越少,你就越容易成功。

總而言之,減少競爭者是最重要的。我看到過這樣一幅畫,那幅畫是電腦合成的。畫面上除了一條魚之外,其他所有的魚都往一個方向游,只有那條魚是反著游的。這幅畫給了我很大的啟發,從此以後,我就把自己定位成那條反方向游的魚,也就是說當大家都往這邊走的時候,只要你一換方向,你一定是第一。當然,這樣做的前提條件是你要準確把握方向,把握不準就會成為第一個犧牲的人了。

再者,要先做人後做事。因為做事只能證明你有能力、很能幹,而做人卻能夠贏得別人的尊重,不管對方是小公司還是大公司。

另外,我認為就是要耐得住寂寞,特別是當你周圍的人都不相信你、不理解你、不同意你的做法的時候,你要咬住牙堅持住。我從惠普出來自己乾以後,確實咬了好幾個月的牙,因為正好趕上SARS,一個生意都沒有,不能講課,一下子空了三個月。當時我最大的恐懼就是如果SARS持續下去我該怎么辦。幸好我咬了三個月的牙,一切就步上正軌了。所以,要在特殊時期耐住寂寞,要戰勝自己,這樣才能贏得勝利。

【自檢】

請根據您的經驗填寫下表,考察一下您在換工作前是否做過如下表所列的各項工作,以檢測自己是否是理性地更換工作:

您是否換過工作? 是□ 否□

在更換工作前,以下幾點您考慮到了嗎?

1 確定路線 是□ 否□

2 確定短期目標 是□ 否□

3 準備多條備選道路 是□ 否□

4 確定最接近目標的道路 是□ 否□

5 確定心中所圖 是□ 否□

【本講小結】

在這一章中,唐加文先生告訴我們換工作要建立在個人理想之上,也就是說你一定要有一個長遠的目標,而你每換一次工作都要使你更接近這個目標,這很重要。絕對不是為了換工作而換工作,而是使新的工作能更有利於更快地達成你的目標。

另外,我們可以在這一章中了解到唐加文先生如何把握機會,如何協調好自身扮演的多種角色;獲知對唐加文職業生涯影響重大的一些好書;認識如何成為企業中不可缺少的人才;了解唐加文成功的“簡單”秘訣。

【心得體會】

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第4講 市場行銷篇

【本講重點】

做行銷在國企和外企有何區別

如何選拔“特種部隊”的人才

何為市場部與研發部的合作與分工

什麼是市場開發工程師的職能

如何看待和改進國企的市場宣傳活動

“行銷制勝,終端為王”這種說法對不對

如何避免行銷高層人員跳槽

【主持人提問1】在您看來,國內企業的行銷與國外企業,特別是與跨國公司相比有什麼區別?

【唐加文先生】我覺得差別存在於好幾個方面,但是最明顯的差別在於:跨國公司更多的注重地下工作,而我們大多數的企業則注重舞台表演。

舞台表演大家可能都知道,無非是做廣告宣傳,組織各種各樣的促銷活動,基本上是消費者和競爭對手都能看得到的行為,所以可以用轟轟烈烈來形容。這也正是我國的電視廣告量每年迅速提高的原因,當然這跟中國的環境有著密切的關係。過去我們對許多品牌都沒有概念,現在正是一個大浪淘沙的過程,所以,就會有很多企業通過這種舞台去表演,讓人們了解它、認識它,這是第一個階段。

但是,如果一個企業的行銷僅僅停留在舞台表演上,就會出現這樣一個問題,即企業表演的招數、表演的內容會越來越貧乏,到最後可能黔驢技窮,而消費者也會覺得沒有興趣了,這正是舞台表演的局限性。

而跨國公司所做的地下工作就是回歸行銷的核心和本質,簡而言之,就是注重產品的創新,也就是說在產品創新上下功夫。而且,這種產品創新更多的是以一種地下工作的模式進行的。換句話說,跨國公司更多的是了解市場、用戶和競爭對手的信息,我們統稱其為地下工作,它是悄悄地進行的。正因為是悄悄進行,所以花費的時間會很長,但是由此得出的結論,對於生產出一個好的產品來說,卻是至關重要的。

產品實際上是消費者消費的物品,消費者消費的不是廣告,也不是一個渠道,他真正需要的是產品,所以如果產品好,企業就能夠在消費者心目中占有一席之地,這個品牌形象才能在消費者的心目中樹立起來。

現在很多做舞台表演的企業只是讓別人知道他是誰,但是不知道他有什麼特點、個性、特色以及什麼時候該選擇他,這就說明行銷要從知名度逐漸向美譽度、忠誠度過渡,而舞台表演大多只能到達知名度這個層次。也就是大家知道很多品牌,天天在電視上都會見到它,但是很多品牌人們卻是從來不消費的,不是因為不知道,而是因為沒有這個需要。而這種消費需要是要在產品創新里體現的,地下工作很重要的一點就是了解現有消費者對產品的不滿體現在哪幾個方面,而潛在的消費者沒有加入消費的障礙、顧慮、問題又是什麼,如果把這些問題都找到了,你就能夠提供給消費者一個有獨到價值的產品。換句話說,解決了消費者關心的問題,消費者自然就會得益於你這個回報。

而這整個地下工作的過程是很漫長的。進行一個產品的定義,就要把一個產品在紙面上描述出來,通過市場調查、概念測試等一系列的動作,少則一年,多則需要三年。也許有人會擔心:這么長的時間才做好產品定義,豈不是很容易喪失市場機會嗎?其實不然,實際上做市場行銷要有很長的提前量,產品定義在不同行業也不一樣,複雜度很高的可能時間就長,同樣的,提前量也就越大,預測未來市場的周期也就越長。比如,你的產品開發周期要三年,那你現在研製的產品應該是第四年的,這樣等你的產品出來的時候,正好迎合了市場需求。

所以,做行銷做久了,就會養成一個看未來的習慣,不是看今天用戶的需求,而是看明天用戶的需要,甚至看後天用戶的需要,所以,進行行銷產品創新是非常重要的。模仿能使一些企業在短時間內獲得生機,但是,時間一長,如果缺乏創新,這個企業一定會喪失生機。我在這裡說的創新不是發明創造,而是從消費者的立場出發來了解怎么為消費者服務。

現在舉幾個簡單的例子,一個就是空調的例子。國外的品牌可能在可靠性等方面都做得不錯,但是有一個問題很多企業都沒有考慮到,那就是中國的電壓不穩。去年我自己的空調就曾經出現過這個問題,當電壓低到一定程度的時候,空調就自動關機了。電壓頻繁波動,一個晚上需要多次開機。這裡只要做一個小小的創新,為空調安裝一個穩壓電源,就可以解決問題。但是,國外的品牌大多沒有考慮到這一點,因為他們在設計的時候,並沒有經歷過我們的這種生活環境,他們從來想不到電壓會這么波動。

德國人生產的窗戶非常好,著名的美馳牌窗戶就是從德國進口的原材料,但是窗戶安上去以後,卻存在一個最大的問題——進蚊子。因為紗窗和窗戶之間的縫隙差不多是5毫米,在歐洲和美國沒有蚊子,所以它不是為防蚊子設計的。結果到了中國,這個問題就嚴重了,每天都會有一大堆蚊子從縫裡鑽進去。這其實就是一個創新的機會,要根據中國的國情進行創新。

其實,類似這樣的創新機會非常多,只要你去傾聽客戶的聲音,你就會得出很多這樣的結論,有很多可以創新的機會,而這些創新的機會能夠讓你有充足的理由去說服客戶,因為那些都是客戶過去一直頭疼的問題,而今天你給他解決了,也就是說企業創造了價值。一個企業能創造價值,它就能存活下來。

現在,許多企業擁有的是一種粗獷的成功,不管是生產電視機的,還是生產電冰櫃的,只要出名了,貼上這些牌子就能銷售。這是因為中國的假冒偽劣產品太多了,而已經有了品牌的這些企業,就有了一定信任度,這還是屬於一種粗獷的成功,它不是靠企業的實力,而是因為只有少數品牌在消費者心目中有比較好的印象,這是一個特殊的歷史時期,這個時期用不著創新。

這個時期是大浪淘沙的時期,一旦淘汰結束之後,剩下的這些企業如果再不創新,最後肯定是沒有出路的。

所以,我們一定要認識到舞台表演只是一個過渡階段,就跟一個企業需要做廣告一樣,但是這個階段的任務一旦完成了,就要開始把你的戰略重點轉移到產品創新上去。創新非常簡單,只要走訪客戶、傾聽客戶的聲音就可以,如果你生產的是工業品,走訪一二十個客戶足矣;如果是耐用消費品,一百個客戶足矣;如果是快速消費品,一千個客戶也夠了。絕對不是大家想像的那樣,需要幾十萬個的大量採樣。

市場調查一定要親自去做,我擔任市場總監以後,還要帶著我的隊伍親自去走訪所有的客戶,當時只要是移動通訊商都是我們的客戶,例如諾基亞、愛立信、摩托羅拉、NEC、富士通、上海貝爾、衛森等等,我全都親自去過。走訪完以後,你就能理解,它是怎么使用你的產品的,它為什麼使用你的產品。將來再做市場調查,你的下屬也不會矇騙你,因為他們知道這些地方你全去過。所以,地下工作是非常重要的。

市場通常分四大部門:產品市場、市場開發、市場宣傳、銷售給客戶。後兩者都屬於舞台表演的範疇,產品市場專門負責產品創新,而市場開發則負責做好一個行業、一個市場的總體分析和競爭戰略的設計,也就是說產品市場更多關注一個個具體的產品,而市場開發關心的是一個行業、一個領域、一個區域,它看的更巨觀一點,它關心更多的是競爭對手總體的情況。所以,市場開發和產品市場一個是空軍,一個是陸軍;一個是短兵相接,一個是高屋建瓴。

【自檢】

產品創新是企業最終發展的制勝法寶,創新的前提就是傾聽顧客的聲音,請根據下表檢測一下您的行銷是否傾聽了顧客的聲音:

檢驗指標 執行情況 服務評估

1、您為顧客服務要有獨特賣點 非常□ 一般□ 很差□

2、為顧客省錢 非常□ 一般□ 很差□

3、消除顧客的後顧之憂 非常□ 一般□ 很差□

4、為顧客帶來額外利潤 非常□ 一般□ 很差□

5、為顧客提供方便 非常□ 一般□ 很差□

6、引導顧客對服務的期望 非常□ 一般□ 很差□

【主持人提問2】說到地下工作,就讓人聯想起特種部隊,在企業里“特種部隊”都負責做些什麼?換句話說,如何選拔培養“特種部隊”的人才?

【唐加文先生】軍隊中的特種部隊是優中之優,幾年前我參加培訓的時候,曾經見過柯林頓時代美國特種部隊的上將,聽了他做的有關特種部隊選拔、訓練、培養等方面的講演,這讓我們確實開了眼界,真正地認識到特種部隊確實是非常有能力的一批人,而且很精幹,地位也很高。

特種部隊的任務很明確,它不會大部隊作戰,基本上是三五個人一個小組,這與我們進行產品開發定位是一樣的,我們一般也是三五個人,這些人要在目標市場上走訪客戶、了解競爭對手的狀況、尋找創新的源泉。那些既從事過研發工作,技術也很好,而且喜歡跟人打交道的人,是做產品市場“特種部隊”最好的人選。因為只有具備了技術功底,才能在跟客戶交談的時候,挖掘出共同語言。訪問客戶有一個非常重要的原則,就是要確保能夠帶給客戶什麼,這是市場經濟的本質——平等的利益交換,所以,做特種部隊一定要事先做好精密的準備工作。

過去很多企業運作的整個流程被稱為研、產、銷,先研發出來,再製作出來,最後再銷售出去,這是傳統的價值鏈。但是,在市場經濟環境裡,應該有一個環節是在它之前,那就是市場調查。也就是以市場部開頭,研發緊跟著,然後是生產,最後是銷售,這就多了一個環節。簡而言之,就是過去我們是生產出來什麼就銷售什麼,而現在是市場需要什麼我們就去生產什麼,這是兩個完全不同的思路。

現在我們生產什麼產品,不是科研部門決定的,而是市場部門決定的,也就是我們要生產什麼產品,為誰服務,這個環節一定要在研發之前做好,而這個環節就叫做產品創新。這個環節做好之後,用戶就有了非買不可的理由。而為什麼非買不可,則是我們在做產品定義的時候必須回答的問題。如果達不到這一點,實際上就根本無創新可言,很多創新都會成為很表面的創新,只不過是變換包裝而已,並沒有從根本上解決消費者關心的問題。

要想創新,首先要有組織上的保證,要明確這家公司誰負責創新,不能出現“誰高興誰就創新,誰不高興就不創新”的情況。要有專人負責這種市場,它是最重要的一塊工作。

產品創新應有組織的進行,它不是單打獨鬥,就像派遣特種部隊執行任務一樣,同時派出去幾個特種部隊,他們是互相協調、互相支撐的,整個行動是有目的的,是在組織指導下的一些行為。

所以,如果公司同時有很多支“特種部隊”,就能保證公司的新產品源源不斷地開發出來,而不是單憑著老闆說“我們應該做什麼,我們應該上什麼項目”,上項目不是憑感覺出來的,而是那些“特種部隊”匯總上來的信息決定的。每一個產品都要有產品定義書,這本書有30頁到50頁,其中就詳細地描述了這個產品應該具備什麼特性,解決用戶什麼問題,提供了什麼獨到的價值,這個產品能售出多少,這個產品能獲利多少。所以,相應的,對這個產品市場經理的要求就非常高,他要有一定的財務知識、有協調能力、要了解技術、還要了解市場、了解競爭。這就是為什麼特種部隊的人才很難得的原因,因為這些人什麼樣的武器都有,什麼樣的事情都會做。

【主持人提問3】我們很多人都認為產品創新是研發部門的事情,可是您卻認為它是市場部門的事,能否談一下市場部與研發部的合作與分工?

【唐加文先生】一般我們開發一個新產品的時候,既有市場部的人參加,也有研發部的人參加。這兩個部門的人員有共同的利益,但是他們站的角度不同,市場部是站在用戶立場上看問題的,它的任務就是把握用戶需求、替用戶說話,“用戶說要什麼”以及“用戶為什麼要什麼”是它要回答的問題,而且以此作為產品定義的依據。而科研人員是站在公司立場上的,它需要考慮以下幾個方面:第一技術上能否實現;第二成本上能否實現;第三時間上能否實現。企業里的科研人員是為開發產品服務的,他的任務就是把一個暢銷的產品研製出來,而不是搞什麼技術革命、技術發明,這是一個非常重要的概念。因此,科研人員會和市場部的人員討價還價,表明哪些指標可以適當犧牲一點,這樣他可以加快速度、降低成本,哪些指標是絕對不可以改變的,所以這兩個部門的人員始終是在那兒討價還價的。

簡而言之,市場部和研發部是站在不同的立場上,為了一個共同的目標去生產出產品的。這樣就從組織上對這兩個部門實施了一種制約,如果完全聽市場人員的,他可能要求生產的是非常完美的產品,但是生產出來沒人購買,因為產品可能太貴了、技術上的難度太大了,或者成本太高了;如果完全聽技術人員的,他往往會熱衷於這是否是一個新發明,是不是能在業界有什麼突破。

所以,在企業里做任何事都要有一定的制約,同時又強調配合,這是一種最理想的解決方式。產品定義的過程是非常漫長的,選擇產品概念是第一步,這需要兩個部門通力合作,結合公司的專長逐步形成;產品概念確定之後,就要開始進行測試,測試最好跟目標客戶去核對,這樣的客戶不用太多,通常有三五個典型客戶即可,而且事先都要簽訂保密協定,保證對方不把你正在開發的產品擴散到市場,這是商業秘密。測試的目的是避免自己的產品與客戶的實際需求出現錯位,從而可以保證你的概念與客戶的需求是吻合的。

接著就進入了具體的產品定義,開始回答更詳細的問題,比如這個產品外觀如何,為什麼有這樣的外觀等等;還要對目標市場、用戶的需求進行更深入的分析,同時要加上財務分析、銷售預測、需要的人員、整個成本的核算等等,這些都確定了就做好了產品定義。

產品定義確定以後,就開始進行評審,公司所有的職能經理都要參加,來聽聽產品市場經理做出的產品定義,然後每個人從自己的角度去評估,如果你認為你關心的問題都解決了,就簽字通過,並對這一部分負責。每個人都需要簽字,但是每個人都不替別人負責,例如我是從事市場行銷的,我只對市場行銷的內容負責,如果這個產品將來的銷售預測出了問題,那就是市場行銷的問題;但是如果這個產品推遲上市是因為質量問題,那就和市場行銷沒關係。這就是我們講過的分工明確,每個人重點關心自己所負責的那一部分。

評審通過以後,才能夠進入後續的研發、試生產、生產,當然每一個環節都需要跟客戶反覆核對,這是非常重要的一個概念。因為只有這樣才能確保你的產品和用戶的需求相吻合。

【主持人提問4】除了產品創新以外,市場部還有一項職能,那就是市場開發,這也是您進入惠普公司之後的第一項工作——市場開發工程師,能否談一下市場開發工程師都幹些什麼?

【唐加文先生】市場開發做的更多的是行業分析、競爭分析、某個領域每個地區差異的分析。它像空軍一樣,站在更高的高度,總體上把握市場,比如我們在這個市場處於守勢,應該怎么辦?可能我主要會防守,就是要修築工事,同時想辦法阻止別人加入競爭;反之,如果想進攻,就要決定先從哪兒入手等。總之,市場開發做的工作更多的是在策略這個層面上的,更像是軍隊中的參謀部,制定幾套作戰方案,供最高決策層去選擇。

1988年我們看好中國的通訊市場,預見到中國的通訊可能會高速發展,結果就調兵遣將,把很多主力部隊從別的地方調出來。剛開始做通訊市場,整個通訊市場只投入了200萬美元,但是5年以後就做到了5千萬美元,成長了20多倍。這就是市場部從大量支離破碎的數據中分析出來趨勢,它預測這個行業購買力會上升,我們當時為此做了大量的準備,把整箇中國通訊市場誰是決策者、誰會影響誰等等,做了很大一張圖,這是做行銷非常關鍵的一點。

那時候郵電部有兩個設計院,北京一個,鄭州一個。這兩個設計院可以決定很多事情,因此它們都在我們設計的圖中。接下來我們開始在這兩個地方進行宣傳、舉辦活動,一次次給他們介紹產品、進行培訓,跟他們建立相對比較穩固的關係,請他們的員工到我們那兒去參觀、了解技術等等。然後我們又去做其他30多個省中有影響力的部門和單位的工作,一一重點突破,一層一層往上推進,最後生意就促成了,這些都是市場開發部的工作。

對一個行業、一個區域、一個領域具體怎么運作,那也是基於市場調查的。那些調查來的數據不是為了一個產品,而更多的是能夠讓你更巨觀地了解到競爭對手都在做什麼,了解到我們的產品怎么跟競爭對手的錯開,它強調我們以什麼優點來打消消費者的顧慮,讓消費者認識到我們的產品比競爭者更好。這時候是分秒必爭的,一旦出了問題,損失會是巨大的,所以,要向客戶不斷強調服務的重要性、強調人員素質的重要性,他們一旦接受了這種觀點,就會認為你的公司就是最優秀的,自然就會選擇你,而這一切基本上都屬於市場開發部的工作。

【主持人提問5】市場宣傳大家都比較熟悉,幾乎成了行銷的代名詞,您如何看待國內企業的市場宣傳活動?在您看來,應當在哪些方面改進?

【唐加文先生】首先我要說行銷和銷售是兩個概念,行銷的全稱是市場行銷,它所做的就是我們所說的四大職能——產品市場、市場開發、市場宣傳和銷售開發。而在這四大職能里,前兩個職能基本上是戰略性的決策,就是決定做;而後兩個職能則是執行職能,就是負責具體去做,比如選擇什麼媒體,在什麼地方舉辦什麼活動,選擇哪個地方,怎么去舉辦,也就是說它更多的是一個執行的功能。

產品的訴求,也就是廣告宣傳的價值信息在產品定義里早就已經明確了,也就是說在產品認識之前,甚至還沒有進入科研之前,就已經明確了,所以,這個時候如果市場宣傳人員拿過來就根據要求去做宣傳,必定會失敗。這個時候一個基本的原則就是——既重內容,也重投放。但是國內普遍存在這樣一種現象,就是重投放而不重內容,很多廣告看起來沒有什麼藝術性,看多了會讓人厭煩,但是它會一天播出10次乃至20次,這么做的目的就是“甭管怎么樣,我讓你知道我”。

“靠量去生存”是中國市場宣傳目前的國情,因為中國有很多非理性的消費者,或者說消費者的成熟度還不夠高,他們沒有自己的思考方式和方法,所以重投放輕內容是市場宣傳的一個很突出的問題。

第二個問題是廣告式的地毯式轟炸。大家都知道現代戰爭已經放棄了過去地毯式的轟炸,而是精密制導,雖然每一顆炸彈的造價高了,但是它的準確度卻大大提高了。行銷也是一樣,市場宣傳一個非常大的轉變就是過去泛泛地對所有人進行宣傳,而現在是集中精力針對很小的目標客戶群進行宣傳,而且一旦針對它,矛盾就會解決。所以,現在的市場宣傳更多強調的是深度而不是廣度,這樣做的效果會好很多。

中國已經有很多標王誕生,這是中國特色,全世界只有中國有這種現象。所謂標王就是做廣告的商家一起投標去搶廣告時段。對此很多老外難以理解,但是在中國確確實實每年都搞得轟轟烈烈。這是因為中國媒體的價值和國外完全不一樣,是歷史造成的。比如在中央電視台的黃金時段投放廣告,效果非常好,這在早期沒有問題。但是,其實這只是一個很短的機會視窗。

早期先使消費者對產品品牌有印象,但是一旦品牌成熟了以後,再靠這一招就沒有效果了,因為你的產品已經家喻戶曉了。所以,接下來你就要告訴消費者為什麼要買你的產品。我想每個消費者都有這種想法:一個廣告能否打動人,關鍵在於它是否能告訴我很多有價值的東西。比如,市場裡普通的雞蛋是兩塊多一斤,如果你現在去很多超市,就會發現有品牌雞蛋在銷售,大概7塊錢一斤。兩種雞蛋之所以存在一倍的差價,原因可以從品牌雞蛋的廣告詞中找到。它的廣告詞主要說明了三點,首先下這些雞蛋的母雞是放養長大的;其次,這些母雞不吃那些帶抗生素的飼料;再者,這個產品的周期會比較長,可能下的蛋的數量也會少。

當你對它產生好奇之後,銷售人員會讓你現場感受一下它的與眾不同:第一,雞蛋上面有品牌,有下蛋的日期;第二,只要打開一看就知道,顏色不一樣,一個是橙黃,一個是很淺;第三,你拿一個雞蛋一打就知道,別的雞蛋一打就散了架,這種雞蛋你費半天勁它仍然很結實;另外,你如果上鍋一炒,兩個味道也不一樣。

他們還印刷了一些小冊子,教你怎么去識別這種雞蛋,一旦你認為好吃,就會告訴周圍的人,一傳十,十傳百,很多這樣的企業就這樣發展起來了。

過去都是以賣菜的方式銷售產品,而現在工業化生產,一年的營業額就可以達到幾千萬。我相信用不了多久,就會上億,因為消費者會越來越多地意識到它的價值。以雞蛋為例,誰也不願意天天吃抗生素,你吃的雞蛋裡面抗生素多,你的身體就會受到影響。對很多消費者來講,雞蛋兩毛錢和四毛錢,差別並不大,就是3塊錢一斤和7塊錢一斤,對很多中產階級和小康家庭來說關係也不大。關鍵是企業從宣傳的角度要突出什麼、強調什麼,因為企業不能只說我的雞蛋就是好,而一定要講出來很多好的道理,而這個道理就是產品市場經過市場調查發現的。通過市場調查了解到消費者最關心什麼——擔心雞蛋是否新鮮,擔心養雞人是否會添加很多不健康的飼料,擔心現在的雞蛋沒雞蛋味,這就是最簡單的創新源泉。只要找到了,把這些和消費者說明就可以了。

所以,市場宣傳就是要宣傳消費者非買不可的理由,這個價值訴求一定要很明確,不是宣傳“我公司是誰,我是做什麼的”,而是站在用戶的立場上,為其提供獨到的價值,告訴用戶“我的產品有什麼與眾不同之處”,消費者一聽很有興趣,在試用了以後發現產品真的不錯,就會變成忠誠的消費者了。總之,如果企業不能創新,最後一定會被淘汰出市場,因為你的產品沒有價值。

【主持人提問6】國內企業普遍相信這樣一個口號:“行銷制勝,終端為王”。這種說法對不對?

【唐加文先生】“靠行銷制勝”這句話是對的,但是要正確理解它的內涵。現在有很多企業認為行銷就是市場宣傳,實際上是“廣告致勝,終端為王”。這種行銷真正做的不是行銷。其實,行銷最重要的是進行產品創新。

行銷的定義更多的是先進行市場區隔,明確企業為哪部分人服務。企業非常重要的概念是有所為、有所不為,也就是說一個企業在社會上只能服務於某部分人,企業一定要先明確這一點。而市場行銷部門,就是要先圈定企業為誰服務,比如我為自己圈定的客戶是中小民營企業,大的民營企業、國有企業就不是我的目標客戶,因為他們的問題跟我的專長不吻合。外企也不是我的目標客戶群;另外,我希望我做的工作、我的戰略設計在解決某方面問題上能達到全國最好,這就跟我剛才講的思路一樣,是為了減少競爭者。

一個企業明確了目標客戶群以後,接下來就要能耐得住寂寞,只要出現不屬於你這個範圍的業務,就要對客戶說“對不起,我不能做”,這是非常明確的一個概念。但是在中國,由於進入的時間比較短,所以還需要一個過渡期,讓大家了解真正的行銷應該是從產品創新入手,到那個時候大家可能就不會再喊“行銷制勝,終端為王”這個口號了,可能更多的會叫出“創新致勝”的口號。

【主持人提問7】在國內企業中,行銷副總或行銷總監在企業中扮演著至關重要的角色,這些人的定位和作用應當是什麼?如果這些人跳槽,對企業的影響或者說傷害會比較大,這些問題如何避免?

【唐加文先生】首先要通過組織上的設計來避免,國內很多企業都有行銷副總,但國外企業通常都不設這個崗位,而是設立若干個銷售總監,或者若干個大區經理,然後加上一個市場經理,外企把這叫做“兼顧效率與穩定”。

一個企業不能只顧效率,只要效率就會影響穩定。否則,企業內只要有一個銷售總監叛逃,這個企業全國的銷售就停滯了。所以如果把銷售範圍分成若干個區,比如華南區、西南區、東北區、華北區等等,任何一個區出事,也只是影響幾分之一,不會是全部;同時因為還存在一個市場總監,他的任務就是了解不同產品在每個地區的銷售情況,這樣就會形成一種制約機制。這種制約不是靠自覺,而是因為存有每個區銷售情況的數據。

同樣的,如果市場部的負責人離開了,銷售部的幾個大區經理都在,我們很快可以讓一個新人熟悉每一個區這類產品的銷售情況,迅速將這個人裝備起來。這樣就實現了效率與穩定的綜合考慮。

當然有沒有歸屬感也是一個問題。如果一個人能在企業中找到歸屬感,他通常是不會離開的。如果出現了一個人帶領整個團隊集體叛逃的情況,基本上可以推測企業對這個人的傷害非常之大,或者實在令其覺得沒有希望了,他才會這樣做,因為這種叛逃是永無回頭之路的。但是大多數職業經理人一般不會做出這樣的舉措,到任何一個地方去,他們都要給自己留一條後路,因為在外企這個圈子裡很簡單,你去任何一個單位,新的單位都會回到你過去的單位調查一次。通常來說,如果要請一個職業經理人,就應該到他的前任那兒去向他的上司了解、向他的同事了解、向他的下級了解,去獲得較為準確的對這個人的評價。

一個真正的職業經理人,就是再矛盾也不應該採取極端的措施,否則實際上對個人是有很大傷害的。一個商人應該保持一種平和的心態,一切從商業利益的角度出發,而不是從感情這個角度出發來行事。

【本講小結】

市場通常分四大部門:產品市場、市場開發,市場宣傳、銷售給客戶。後兩個都屬於舞台表演的範疇。產品市場專門負責產品創新,而市場開發則負責做好一個行業、一個市場的總體分析和競爭戰略的設計,也就是說產品市場更多關注一個個具體的產品,而市場開發關心的是一個行業、一個領域、一個區域,它看的更巨觀一點,它更關心的是競爭對手總體的情況。所以,市場開發和產品市場一個是空軍,一個是陸軍;一個是高屋建瓴,一個是短兵相接。

【心得體會】

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第5講 企業戰略篇

【本講重點】

何謂企業戰略

如何才能有效地進行品牌延伸

如何才能贏得消費者的忠誠

如何在他人複製和跟進時不戰而勝

為什麼國企現在不適合談“執行”

何時適合設立戰略總監的職位

戰略總監的具體工作是什麼

中小企業何時開始制定戰略

【主持人提問1】現在大家對戰略這個詞的理解很模糊,有很多種不同的說法,您對戰略的定義是如何理解的?

【唐加文先生】企業的管理有五個層次——方向、目標、戰略、戰術、監控。一個企業只要把這十個字都做對了,就不會出大的問題。方向是明確企業往哪裡走,具體就是往哪個行業、哪個地區、什麼地方發展,這更多的是一個大的方向;目標是指走到哪兒算成功,要做到什麼程度才算成功。所以,目標一定是在有了方向以後才能確定,比如往東走一百公里就算成功,“往東”是方向,“走一百公里”是目標;戰略就是分幾步走才能實現目標,確定走法就是戰略,也就是說用分階段的計畫來實現目標即為戰略;把戰略分解成各種小的動作,指明先乾什麼後乾什麼,我們叫它戰術;最後一個環節就是監控,監控可以保證每一個分解動作的責任人能夠按時、按照要求完成動作,這樣整個戰略才能得以實施。也就是說,戰略的實施是靠戰術動作的完美實施換來的。

有的人經常把戰略和想法混淆,我曾經問一位國有企業的領導:“你們的戰略是什麼?”他馬上給我講了他的企業幾年之內要成為某方面的第一名。他的這種回答不是戰略,而是一個目標或者一個想法。戰略要有以下幾個要素:①要達成什麼目標;②分幾個階段;③責任人是誰。這裡強調的是要有組織上的保證,否則無法實施戰略;④要有一個實施時間表。既然分了階段,就要確定每一個階段達成目標的標誌,也就是每一個階段必須有一個驗收標準。只有這樣戰略才算完整,才有可能實施。一個真正的戰略必須把以上所有的因素都包含進去。

另外,談戰略就要談兩方面——一個是壯大自己,一個是削弱別人,這是戰略必須包括的兩個層面。壯大自己要求自己努力,要把自己鍛鍊得更強壯,而削弱別人則是設法讓別人的日子變得更不好過。市場經濟其實有很殘酷的一面,這叫“既要自己過得好,又要對手過得不好”。所以,這就要求你為你的競爭對手製造障礙,提高門檻,加大他們搶走你飯碗的難度。所以,在制定戰略的時候,如果只制定了自己怎么努力的內容,而沒有設計怎么阻止他人進攻的內容,在市場競爭中就無法獲得勝利。

戰略會涉及各種方式方法,只有這樣才能將成功變成必然,沒有戰略而取得的成功只是一種偶然的成功,是不可靠也不長久的。一個企業要想獲得長久的成功,就必須把偶然變成必然,而這一切就靠戰略來支撐。一個明確的戰略可以告訴企業的內部、外部要怎么前進,當把戰略訴諸文字之後,所有的人都可以監督,這樣就能對管理層產生更大的約束力。

【主持人提問2】當企業的規模大到一定程度時,必然要面臨品牌延伸的問題,如何才能有效地延伸?多元化經營是不是一條捷徑?

【唐加文先生】多元化在現在的中國可以說是最熱門的,很多企業都願意這樣發展,因為這樣走最容易。但是,許多人忽略了一點,那就是市場競爭永遠是互動的,你走簡單的路,別人也會走簡單的路,結果導致很多行業人滿為患,因為這些行業沒有門檻,太容易進入了。相對的,大家都不敢進入那些門檻非常高、行業技術難度非常大的行業,這樣,也就保證了那些企業能夠賺錢。

所以進行品牌延伸時,如果在初級階段走多元化的路一般很容易奏效,因為這個時代有品牌就比沒有品牌強,因為中國現在很多產品是沒有品牌的,比如釘子、螺絲、縫衣針、笤帚等等。那么,當前中國首先要實現的跨越是讓所有的產品都有品牌,就像剛才我們講到的雞蛋一樣,現在95%的人買雞蛋是沒有品牌概念的,當60%以上的人都在買雞蛋認品牌時,那些小的企業就慢慢面臨被淘汰境地了。

以奶製品為例,現在已經高度集中了,我相信再過三年,最後剩下的企業就會越來越少,有品牌的企業會逐漸地勝出。而品牌延伸,首先是建立在這個品牌已經扎紮實實的基礎上。不管是伊利還是蒙牛,現在的階段,都用不著進行品牌延伸,因為他們很清楚,在這個行業里,他自己的市場份額做得還不夠大,所以他們要首先把這個行業里那些弱小的企業統統趕出去,而要做到這一點,這兩家企業至少要實現幾百個億的收入。只有先把那些弱小的、不負責任的奶製品趕出市場,才能去談品牌延伸。

而要進行品牌延伸一定要有一個支點,這個支點就是企業的新產品要跟企業原來的產品有相關性,不管是在技術上、產品上、客戶上還是渠道上。比如康師傅是靠生產速食麵進入市場的,後來又生產水、生產掛麵,這些都是食品,客戶是同一個客戶。所以,它生產任何新產品都不需要告訴客戶康師傅是誰,因為大家已經通過速食麵了解它了,這樣再宣傳新的產品,就能節省很多廣告費,利潤率也就會高出很多。反過來,如果康師傅突然去生產機車,這時就無法使用它原有的客戶、渠道、技術,一切都要從頭開始。所以,多元化經營一定要有支點。

【主持人提問3】大多數正規的企業都希望有一個穩定的、忠誠的客戶群體,那么如何才能贏得消費者的忠誠?

【唐加文先生】這就要看這個企業是銷售什麼的,這是每個企業首先要回答的問題。企業可以有三個選擇——賣產品、賣服務和賣思想。賣產品是沒有忠誠度可言的,因為沒有哪個企業能保證其產品永遠比別人好,永遠比別人便宜。

而客戶對服務就有一定的偏愛度了,比如你購買了一台洗衣機,在使用的過程當中出了一點問題,於是你打了服務電話,這家企業提供的服務既不要錢,態度又好,那么等你下一次再買洗衣機的時候,你就願意繼續買這家企業的產品。

但是,要想得到用戶的忠誠,企業必須上升到最高境界,那就是賣思想。賣思想就是告訴用戶什麼最重要。我喝牛奶是從我為伊利做一個諮詢項目開始的,那時候我跟伊利接觸比較密切,伊利的老總告訴我,其實補鈣最好的辦法是喝牛奶,喝牛奶比吃什麼鈣片都有效,這是他賣給我的一個思想。所以,從那以後,我喝牛奶就不用別人催促了。所以一旦賣出去的是思想,消費者會自己迫使自己去做。

以汽車為例,無論是賓士還是寶馬,實際上他們都在賣思想。寶馬強調的是開車的愉悅和刺激最重要;而賓士則宣稱車是身份和地位的象徵,坐在裡面的感覺最重要,從車裡下來的時候,別人那種羨慕的眼光最重要。

當然,要想做到賣思想,企業必須明確它只為部分人服務,這是一個前提條件。因為你賣出的思想只有部分人能接受。上升到賣思想之後,企業就要告訴消費者“其實什麼最重要”,而消費者一旦接受了,比如他接受了感覺最重要,他就根本不會去考慮寶馬,而直奔賓士而去。一旦客戶喜歡某一品牌,他就會成為這個品牌忠誠的消費者和捍衛者。企業也就得到了忠誠的客戶群。

另外,對消費者不能一視同仁,我們過去受的教育就是對消費者要一視同仁,而做市場行銷的人絕對不會這樣。對消費者要區別對待,高價值客戶得到優待,低價值客戶得到一般對待這很正常,誰為你創造的價值多就要優先服務誰,給他提供特別的服務。比如航空公司現在將顧客分為常旅客、普通乘客、普通卡乘客、銀卡乘客、金卡乘客、白金卡乘客,因為經常坐飛機,我現在是國航最高級別的客戶——白金卡乘客,我希望再過幾年成為終身白金卡的客戶。一個白金卡意味著你已經坐它的飛機飛了一百萬公里,試想,與此同時意味著你給企業創造了多少價值。所以在很多地方,企業都會對你區別對待,提供給你很多別人沒有的服務。

我相信越來越多的行業會加入到對消費者區別對待的行列中。只有這樣,那些有價值的客戶才會對你保持忠誠。所以,消費者的忠誠需要你對他格外的關心,只有這樣才能贏得客戶。

【主持人提問4】現在很多行業的競爭都非常激烈,一個企業成功之後,很難防止別人複製跟進,在這種情況下,企業如何應對?出路在哪裡?如何才能實現不戰而勝?

【唐加文先生】首先,進行市場行銷要把市場分成主流市場、次主流市場和非主流市場三種。主流市場就是量大、面廣的客戶,大多數人都需要的、本身又沒有太多差異的東西。如果你決定開發這個市場,主要是靠低成本致勝。這個市場小公司是無法涉足的,因為小公司發揮不了規模經濟效益。所以,如果你是一個中小企業,就根本難以參與主流市場的競爭,比如做電視機、冰櫃、空調等等。

這時候,你必須避開強大的競爭對手,去開發次主流或者非主流市場,這樣才有可能找到無競爭的領域。次主流市場有優、特、專三個特點,要么比主流市場更優,要么比它更特殊,要么更專業,所以這是一個比較小的或者中等規模的市場;而大企業因為要發揮規模經濟效益,它不會特製產品,不會每種產品都做,那樣沒有經濟效益,所以大企業不會做,這樣就不會招來一大堆的跟隨者或者競爭者了。

另外,如果你一定要選主流市場,你可能更多的是要走協同競爭這條路。不是單槍匹馬的,而是合起伙來。比如,現在很流行團購,不論是買房還是買車,都可以談出一個好價錢。協同競爭的一個最基本的雛形就是廠家合夥跟供應商討價還價。這樣在成本上才會有優勢,幾家合起伙來同時做市場,很快就能做起來。比如,現在中國的彩電企業都是單槍匹馬的,如果前五名企業合起伙來,統一採購,每年從全世界招標,選兩個品牌做顯像管供應商,選兩個品牌做積體電路供應商,這種主動權馬上就會倒過來。現在是我們的企業求別人,那個時候全世界的企業都會到這兒來投標,因為這五個企業的市場份額,我相信能夠占世界市場的至少三分之一,占中國市場的70%到80%,那時也可以從根本上解決反傾銷的問題。

如果幾家公司聯合起來統一採購,這些公司會拿最好的產品、最低的價格來投標,如果成功了,那么這兩家企業一定會比現在發展得都好,因為現在是十多家公司分一個市場,而到那個時候就只剩兩家,每家的份額就會提高,成本反而會下降。到那個時候我們就懂得了什麼叫市場經濟。

所以,要想進入無競爭領域,要想實現不戰而勝,首先就要把自己放在一個比較好的位置上,這樣,你的創新能力越強,別人複製你的能力就越弱。你要是只是模仿別人,別人也很快就能夠分享。所以這個遊戲是看你能跟競爭對手拉開多大的距離,這是最關鍵的,拉開的距離越大,你的安全係數自然也就越高。

【主持人提問5】現在“執行”是熱門話題,可是你卻發表文章潑冷水,說現在還不是大談“執行”的時候,為什麼這樣說?

【唐加文先生】其實執行是有前提條件的,就像剛才說的那幾個層次——方向、目標、戰略、戰術和監控,執行涉及的是後兩個問題。如果前面的問題沒結果,即使把最後兩個環節抓起來了也沒用。

我之所以講這樣一個概念,是出於以下幾個方面的考慮:第一,很多企業還沒有戰略,就是沒有一個清晰的、按照我們剛才所定義的企業發展戰略,只是有一個想法。在這種情況下想把想法變成現實,靠執行來推動是不可能的。因為它中間少了一個環節,而中間這個是最重要的環節,是職業經理人最重要的一項工作,那就是制定戰略。而如果這一部分是缺位,就會導致你很多的執行問題無法回答。比如,今天讓你做這個,明天讓你做那個,每件事情好像都做了,但是最終發現,即使全做完了以後,還有很多重要的目標沒達到。一個好的戰略就是當把它分解成若干個動作,動作做完後,戰略一定是實現的;如果所有的動作都完成了,而戰略還沒有實現,就說明分解的時候有問題,一定漏掉了很多內容。

所以我認為對國企來說目前還不到談執行的時候,我們在引進書、引進概念的時候,一定要關心我國企業所處的狀態。所以我個人認為,中國企業現在最應當學的是跨國公司20年前的東西。我剛剛進惠普的時候,那個時候的很多東西恰恰是中國企業今天需要學習的。因為時代不一樣,跨國公司經過幾十年的運轉,它的戰略早已非常清晰了,所以說它現在強調執行是正確的,而我們現在戰略還不清晰卻強調執行,就有點本末倒置了,就成了“丟了西瓜,揀了芝麻”。所以,這是一個階段性的差別。

我之所以這樣說,是因為我相信我有這個資格。因為從2002年5月到2003年5月,我負責了康柏與惠普合併的工作。這項工作到我接手的時候,已經完全是執行的事情。當時,我們公司大的戰略早都決定了,整個執行的計畫和戰略已經確定了,我的任務是理解這個戰略,理解時間表,然後把它分解。一共有16大戰略,首先分解成100多個小的項目,再把這100多個小的項目分解成1000多個小的動作,這樣才有可能實施,才有可能執行,這是當時對我最大的挑戰。

我一接手這項工作,首先去新加坡領了十幾項任務,這16個戰略的負責人給我們介紹了這個戰略的內容。當時我們三個人一起聽,但是聽的很辛苦,因為一共只有兩三天的時間,我們要對這16個戰略都做到理解得很清楚,難度還是比較大的。後來,我們開始一點點地剝離,花了兩三個月的時間,總算把大的項目分解成小的項目,把小的項目分解成動作,直到動作做完了,我才覺得踏實了,不再有壓力了。

所以,前三個月我們做執行的時候,實際上是理解戰略。我們要了解責任人到底想達到什麼樣的目標,只有徹底理解了這個問題,你才知道這件工作該讓誰去做。直到我們把這所有的一千多項任務都分配下去了,才覺得踏實了;接下來我們的任務就是監督,就進入到最後一個環節了。我一星期列一個表,列出這星期要完成的動作一共多少項,然後告訴秘書這星期有幾個動作要完成,讓秘書挨個給責任人打電話,告訴其本周有一個動作要完成,並向其重申這個動作。如果能做完,通知我們,同時提供證據,要么是電子郵件,要么是書面報告;如果做不完,就要接受懲罰。

那一年我對執行力的理解有了非常大的突破。我認識到要想推動一個項目,要想執行,很重要的就是戰略要清晰,分解動作要非常的細緻,監控要到位,這樣執行才有力度。

【主持人提問6】最近幾年,很多國內企業開始設定戰略總監(CSO),並開始意識到從外企挖高層管理人員。您如何看待這個問題?企業到什麼階段才應當考慮這個問題?

【唐加文先生】企業規模較小的時候,發展更多的是靠企業家的直覺、敏銳的眼光和他對這個行業的理解,但是當這個公司大到一定程度的時候,我認為一個企業如果銷售額到了100個億,再用傳統的方式就駕馭不了了。這時就需要那些管理過100億企業的戰略性人才去處理這個100億,我認為100個億人民幣對企業來說是一個分水嶺。

我還記得不久前看到聯想集團的柳傳志主席,在談到他對聯想看法的時候,他認為現在最困難的就是找到那種戰略性人才。雖然有很多“海歸”都想去聯想,但是都不合格。因為這些人在國外沒做過戰略;而在中國,大多數企業又沒有這種角色,真正專門做企業戰略設計的公司實在少得可憐,所以他覺得很困惑。

聯想的困惑,我認為不是執行力的問題,而是一種戰略困惑,所以它現在也進行了戰略調整,收縮防線,這樣才能夠在一個小舞台上集中精力。我覺得聯想應該是國內的企業里管理水平比較高、理解能力不錯的一家企業。

【主持人提問7】作為中國惠普的戰略規劃總監,您那個時候的主要工作具體是什麼?能否與大家分享一下?

【唐加文先生】第一就是制定公司的長遠計畫,當時全球有一個中國計畫,即中國未來十年的發展計畫,由全球主導,中國有人參與,我只是一個參與者。因為這是一個全球的大計畫,所以到今天也還在制定中。各個大的跨國公司基本上都制定了一個中國投資計畫,我們是作為本地的一個代表去參與這件事情的,提供一些素材以及負責對中國市場的信息進行整理收集等等。

另外一項工作就是制定各個事業部的三到五年的戰略計畫,我前後幫助惠普的諮詢部門、印表機部門和PC部門各做了一半,後來兼併就沒有繼續下去。這也是利用我制定戰略規劃的專長,作為一個輔導員,幫助各個事業部制定戰略規劃,就像是一個內部顧問。

第三是推動跨部門的戰略實施。當一個戰略跨部門的時候,就需要有第三支力量來推動。比如某個部門自己的事情,這個部門的總經理自己會推動;一旦這個戰略涉及到了三個部門,而且是三個平級的部門,誰推動誰就有問題了,所以這時候就要藉助外力。我是相對中立的,同時我又是助理總裁,我是站在老闆的立場上去幫他實現戰略目標的,所以,當我去推動的時候,大多數人就會服從。

總之,戰略規劃總監應該從三個層面有計畫地去做:對於全公司的計畫要參與制定,對於各事業部的計畫要協助制定,對於跨部門的重大戰略要推動實施。

【主持人提問8】國內很多企業與跨國公司相比都是中小企業,對於這些企業來說是否需要發展戰略?什麼時間必須考慮這個問題?

【唐加文先生】戰略可大可小,再小的公司都需要明確“你為誰服務”。一個詳細的戰略可能非常厚重,但是對一個小公司而言,哪怕只有十頁八頁,也是一個戰略。關鍵在於所有的“部件”都得有,只不過每個“部件”的複雜程度因企業的大小不同而不同而已。

企業制定戰略以後,就學會了放棄,就會明白凡是跟戰略不相符的事情,一概不用去做;凡是跟戰略相關的,能夠促使你實現戰略的,就去做。戰略實際上能幫助企業理清思路,節約時間。

所以,不管是中小企業還是大企業,只要你完成了資本的原始積累,不再為生存而發愁,開始去謀求發展的時候,就要開始制定戰略;如果企業還處在求生存階段,談戰略就太奢侈了。

【本講小結】

用分階段的計畫來實現目標叫做戰略。要想推動一個項目,要想執行,很重要的就是戰略要清晰,分解動作要非常的細緻,監控要到位,這個時候執行才有力度。戰略規劃總監應該從三個層面有計畫地去做。對於全公司的計畫要參與制定,對於各事業部的計畫要協助制定,對於跨部門的重大戰略要推動實施。

一個企業要想進入無競爭領域,要想實現不戰而勝,首先就要把自己放在一個比較好的位置上。這樣,你的創新能力越強,別人複製你的能力就越弱。這個遊戲是看你能跟競爭對手拉開多大的距離,這是最關鍵的。拉開的距離越大,你的安全係數自然就越高。

【心得體會】

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第6講 知識管理篇

【本講重點】

何謂知識管理

進行知識管理要從何處入手

如何看待知識管理在中國的最大障礙

CKO在企業中能起什麼樣的作用

CKO需要具備怎樣的素質

中國惠普的知識管理項目是否結束了

惠普與康柏的合併整合在中國為什麼選擇唐加文來做

【主持人提問1】因為很多人都不了解知識管理,您能否簡單地介紹一下什麼是知識管理,知識管理能給企業帶來什麼價值?

【唐加文先生】我們就以最簡單的方式來講,因為畢竟不是每一個人都做過這項工作。知識管理有三個目標:第一是提高組織智商;第二是減少重複勞動。不重複做同一件事就叫減少重複勞動;第三是避免組織失憶。人會失憶,突然記不得以前的事了,一個組織如果很多工作沒做好,完全被部分人帶走了,組織也會得失憶症。

以上是我根據當時我們的現狀,根據中國的國情,自己總結出來的,直到今天我認為它依然有價值,而且現在也被廣泛地接受了,因為很多從事知識管理的人基本上也是以這個作為基本原則的。

這是三個宗旨,也就是說我們所做的一切都要圍繞著這三個宗旨。知識管理不是做學問,這一點要很明確,它與很多學校里搞的知識管理研究不是一個目的,這裡的知識管理指的是要解決企業中的問題。知識管理是一種工具和手段,目的是為了解決其他戰略解決不了的問題。

比如在如何提高組織智商這個問題上,有人可能會說可以通過企業文化、人力資源培訓來做到,但是這些好像還是達不到這一點。在這種情況下,我們開始構想能不能把這方面做得最好的方法寫成書面總結。當時,我們為此採取了很多動作,比如去採訪幾個優秀的銷售人員,把他們所具備的素質作為一些關鍵點記錄下來,使其流程化、規範化,然後讓這些人去培訓其他人,這樣就能加快學習速度了。

後來我們引申出來一個知識大師計畫,我們在每個行業都設知識大師,給其這樣一個榮譽,讓他有願望教別人。一個企業中從事知識管理的人最怕的就是“教會徒弟,餓死師傅”。其實大可不必如此,因為一個有自信的人是從來不擔心這些事情的,你要相信自己還有很多東西是別人學不去的。所以,知識大師要做的工作就是把他所最擅長的東西總結出來,教會別人,這樣就可以減少重複勞動。同時,即使知識大師離開了,那些知識也已經整理出來了,也就能有效避免損失,同時員工整體的素質也能提高,整個組織的智商也會提高了。如此一來,實際上能夠加速整個企業在這三個方面的進步。

【主持人提問2】中國企業與跨國公司在管理上的差距有目共睹,有人說有15年~20年的差距,您同意這個觀點嗎?如果是這樣,國內企業現在是否適合搞知識管理?要搞的話,從哪裡入手?

【唐加文先生】目前,中國企業在產品基礎上,特別在質量控制方面,我認為已經達到國際水平了。你去美國看看就會發現,一半以上的普通消費品都是中國造的,質量非常好,這方面我覺得已經無可挑剔。但是,品牌的管理、戰略的管理乃至企業的管理,都與跨國公司的差距非常大。所以,從管理的角度來說,差距可能少則15年,多則可能20年。

中國企業整體的管理水平與跨國公司的差距確實是很大的,雖然現在中國很多企業家的水平很高,但是他們還要設法把自己的知識和能力變成一個企業的知識和能力,我認為這是知識管理的一個目的,即不能只是一個個體有智慧,而是要求群體有智慧,而且要使不太聰明的人可以做出很聰明的事,這裡就要求組織的智商要高。

對於中國企業現在是否適合做知識管理的問題,我認為要先明確什麼樣的企業適合做:第一,小企業不適合做。因為小企業大家都互相認識,誰有什麼知識大家都知道,這個時候的知識每個人都有;但是當公司有上千人的時候,大家連互相認識都有困難,就更不清楚誰有什麼特長了,這個時候就需要一個系統,把這些信息整理出來,明確標出:誰了解哪個行業,誰有哪方面的關係,誰熟悉哪些產品,誰對哪些競爭對手比較了解。所以,公司規模大人數多是進行知識管理的一個前提。

企業以白領為主是進行知識管理的第二個條件。如果是一個藍領為主的企業,由於藍領更多的是靠流程去控制,他們的思想並不重要,只要讓其按部就班工作就可以了;而白領員工都是知識型員工,如何讓這些員工的隱性知識顯性化,讓他有一種和大家分享自己知識的願望,就顯得非常重要。

所以,企業要進行知識管理,首先要看看自己的企業是否符合條件。規模不夠大不行,白領不夠多也不行,工作性質不夠複雜也沒有必要。知識管理者的任務就是把隱藏在知識員工心中的感覺顯性化,把那些隱性的技巧文字化。

企業只有在戰略管理上已經沒問題的情況下,才適合進行知識管理,我相信現在我國符合條件的企業不會超過100家。絕大多數的企業,只能作為一種知識的儲備,慢慢積累,同時學會借鑑,而不是系統性地去進行。因為要做任何一件系統性的事情,都要從組織上有保障,這就意味著要去招人,而這樣會給企業增加很多成本,如果回報不明顯,大家就會對這個崗位的存在產生疑問。

從巨觀上來講,我覺得大多數企業可能現在對此只是一種前瞻性的了解,還不到進行知識管理的時候,也許再過幾年,戰略管理這一關過了,接下來才有這個必要。

【主持人提問3】有人說知識管理在中國最大的障礙就是傳統的文化,比如“教會徒弟,餓死師傅”,比如“祖傳秘方”,特別是在目前誠信不足的社會環境中,這一點尤為突出,您如何看待這個問題?

【唐加文先生】這就是說完全靠自發是不行的,所以分享知識一定要有回報。要么是事業上的回報,比如分享知識的人得到了重用,得到了提拔;要么是經濟上的回報。也就是說“我教會別人,我有回報”,這是符合市場經濟平等的利益交換原則的。

對於知識大師,我們可以從以下幾個方面給其回報:首先在名譽上給他回報;其次,因為他為公司做出了貢獻,所以,在提拔的時候會優先考慮,在公司有股票期權的時候,也會優先考慮多給他們一點;再者,要啟發大家的善良心,樹立幫別人就是幫自己的觀念,因為幫別人能夠贏得尊重,而贏得了尊重就等於提高了地位,等到自己被提拔的時候,就沒有人會有異議。特別是對管理者來說,當經濟已經達到一定水平的時候,他就希望獲得幸福和快樂,這時,很多人就會有這樣的體會——幫助別人的時候,是自己感到最幸福的時候,會覺得那種成就感是很多金錢都買不來的。

【主持人提問4】儘管您離開了惠普公司,儘管作為國內的第一個CKO,您現在不再從事這方面的工作,您能否談一下CKO在企業中能起到什麼樣的作用?如何衡量他的價值?

【唐加文先生】CKO首先是在公司戰略層面上的一個位置,他必須是決策委員會的成員,也就是說他是為公司的戰略服務的。他的角度不像財務,不像人力資源,而是完全從另外一個角度看待問題的,即怎樣通過知識的管理來達成很多戰略目標,從而協助公司達成戰略目標,所以他所做的事情是為CEO服務的,是幫CEO實現戰略目標的,因此CKO首先要級別足夠高。

其次,CKO在公司工作的年頭要足夠長,要對各個部門都比較熟悉,人際關係也不錯,否則大家就不會買他的賬,只靠壓制絕對不是辦法。所以,CKO更多的是通過知識管理這個手段,來協助公司達成戰略目標。

就他和其他職能部門的關係而言,他沒有任何領導關係,比如與各個事業部、各個職能之間,都沒有什麼隸屬的關係,而更多的是一個協調者。他就是要使用好所有的資源,特別做好跨部門的事情,而我是從戰略規劃總監演變成為CKO的,因為戰略規劃的很多東西上升到一定層次就是知識管理。

我認為知識管理的一大部分就是戰略管理,一部分是質量管理,另一部分是企業文化的管理,把這三者拔高了以後,就可以上升到知識管理。因為質量管理更多注重的是通過流程的改造,減少重複勞動,避免組織失憶;另外,要進行知識管理,必須先有企業文化,這樣才能推動起來。

我剛剛做管理者的時候,就被要求去講課,講課越多的人,自然而然得到的回報也就越大,因為你講課多,了解你的人就多,你上升的機會自然就越大。所以,如果你不會講課,你首先就不是一個合格的領導者,因為你不會溝通,而溝通的一個很重要的方面就是把你擅長的、你想說的內容都傳授給別人。

【主持人提問5】CKO需要具備什麼樣的素質?什麼人適合當CKO?CKO工作中面臨的最大困難是什麼?在推動知識管理的過程會遇到哪些問題?

【唐加文先生】我認為首先要喜歡研究戰略,喜歡巨觀的東西。當然要做CKO,必須先從基層做起,要一步一步做起。

我還記得有一次在北大光華管理學院與很多MBA、EMBA談話的時候,有人曾經提出過一個非常尖銳的問題——你做市場行銷是不是沒做好啊,所以公司才把你調離這個崗位,讓你去做所謂的知識管理。我的回答很簡單:我說當年沒人看好做市場行銷,那時候大家都喜歡去做銷售,我卻做了市場行銷。我說今天在座的各位,如果你今天就開始計畫做知識管理,並為此進行準備的話,十年以後,在社會上最受人仰慕的也許就是CKO了,因為這是知識經濟到來以後的必然產物。

工業經濟時代,更多的是管設備、管錢,所以那時候的財務總監,以及公司中固定資產管理者,是當時至關重要的人;到了知識經濟時代,最重要的工作變成了管知識,那時創造財富的關鍵是看你是否有知識,也就是說技能。到那時,我想很多公司都會設CKO,而且他的地位肯定也會非常高,在社會上也會變成稀缺的人才。

所以,要想成為一個CKO,就要有前瞻性的眼光、踏實的心態,還要從基層做到高層。

CKO在工作當中面臨的最大問題是怎么去說服別人,因為CKO沒有直接的控制權。一般來說,企業里有兩種權力:一種是職位帶來的,比如只要你當老總,別人不敢不服從你;另外一個是影響力,如果這個人說話很有準、很有分量,能一語中的,這樣很多人都會聽他的。所以,知識管理這個角色靠的應該是影響力,而不是職位的權力,因為所有人都不被其直接統管,但是當你有影響力的時候,你就很容易說服對方,你能告訴對方做這事對他會有什麼意義,這樣他就願意服從你,願意與你配合,所以,這個角色的協調功能非常重要。

【主持人提問6】離開惠普之後,並沒有人接任您的CKO崗位,這是否意味著中國惠普公司的知識管理項目就到此結束了?

【唐加文先生】這是一個很多人都關心的問題。對惠普來說,在過去那段時間,合併以後的整合依然是它最重要的任務,也就是說這個時候它關心的更多的是先把整合做好,否則就沒有基礎了,等過了這段時間以後再進行知識管理,我覺得就應該沒有問題了。

我雖然離開了,但是我想惠普還有別的選擇,關鍵是看它認為這件事情是不是目前最重要的事,因為它要進行取捨。但我相信有朝一日,他們還會再接著做這件事情。

我們已經奠定了基礎,資料庫、知識庫以及知識大師的計畫、很多戰略規劃都已保存了起來,真的想做,拿出這些當時做的東西,很快就能做出成績。

【主持人提問7】惠普與康柏的合併整合在中國為什麼選擇您來做,與您從事的知識管理有什麼關係?從一年的整合經歷中您都學到了什麼?

【唐加文先生】當時之所以從知識管理的角度來做,就是因為我們最需要吸納的是知識,所以當時我們做的第一件事情,就是告訴原康柏的員工惠普的產品怎么銷售,同時,原康柏的員工告訴惠普的員工康柏的產品怎么賣。過去雖然是競爭對手,但是現在合在一起了,雙方就開始互相教導,因為這是很重要的知識,雙方互相分享對方的知識,這也是知識管理。

剛剛合併的幾個月,最關鍵的是要把所有的知識捕捉下來,所以當時我們做了很多糅合雙方知識的工作,甚至還進行了考試。整個公司所有的隊伍都互相學習、互相交流,學習對方的優點。所以,我認為從這個角度出發,讓我去主抓知識管理、主抓兼併,也是有道理的。當然另外一個原因也在於我比較擅長做這些比較細緻的工作,很多人不願意坐下來寫東西,尤其是寫一大堆報告。當時每星期都要寫報告,而這對我來說並不是什麼難事。

在合併一年的過程當中,我知道了在一個企業決定兼併以後,在整合過程中,關鍵環節是什麼,最大的挑戰是什麼。如果再讓我去指導一家公司合併,我就有了一些模板,我知道先乾什麼,後乾什麼,怎么去做,這樣做起來會比較簡單。

【自檢】

請根據您對這章內容的學習,做出以下判斷:

CKO相關知識表述 判斷是非

1 知識管理者的任務就是把隱藏在知識員工心中的感覺顯性化,把那些隱性的技巧文字化。 是□ 否□

2 CKO首先是在公司戰略層面上的一個位置,他必須是決策委員會的成員。 是□ 否□

3 CKO在公司工作的年頭要足夠長,要對各個部門都比較熟悉,人際關係也不錯。 是□ 否□

4 要做CKO,得先從基層做起,要一步一步做起。 是□ 否□

5 要想成為一個CKO,就要有前瞻性的眼光、踏實的心態,還要從基層做到高層,才有可能勝任那樣一個職位。 是□ 否□

6 CKO在工作當中面臨的最大的關鍵問題是怎么去說服別人,因為CKO沒有直接的控制權。 是□ 否□

7 知識管理不是做學問。 是□ 否□

8 公司規模大,人數多是進行知識管理的一個前提。 是□ 否□

分析結果:

對於以上表述均應選擇“是”。

如果您選擇的“是”<50%,說明您對CKO相關知識的掌握有待提升,您需要多多努力!

如果您50%≤選擇的“是”≤80% ,說明您基本掌握了CKO相關知識,但是還要繼續努力。

如果您選擇的“是”>80%,那就要恭喜您了,您掌握得很好,千萬不要驕傲!

【本講小結】

知識管理有三個目標:提高組織智商、減少重複勞動和避免組織失憶。企業要進行知識管理,要先看看自己的企業是否符合條件。規模不夠大不行,白領不夠多也不行,工作性質不夠複雜也沒有必要。知識管理者的任務就是把隱藏在知識員工心中的感覺顯性化,把那些隱性的技巧文字化。他更多的是通過知識管理這個手段,來協助公司達成戰略目標。

【心得體會】

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第7講 個人未來發展篇

【本講重點】

唐加文的下一步奮鬥目標是什麼

唐加文想做職業經理人還是學者

唐加文如何吸引別人聽他的講座

如何與跨國及國內的知名諮詢公司競爭

唐加文是否還會回到惠普

【主持人提問1】離開一個令您非常滿意的環境,您個人下一步的奮鬥目標是什麼?

【唐加文先生】對我來說,在跨國公司打工,應當說基本上快做到頂層了,再往上發展的可能性也不大了。我認為一個人的價值要看你服務於多少人,換句話說,多少人需要你就決定了你有多大的價值。那些歌星、影星賺錢多就是因為需要他的人多,如果每個人給你一塊錢,有一千萬個人喜歡你,你就有一千萬,我覺得這是我多年悟出來的一個道理。如果你只為一個人服務,這個人能給你的回報是很有限的。所以,現在我出來後為別人服務的範圍擴大了,過去是為一個1200人的企業服務,現在每年可以服務於很多企業。

另外,我一直就想實現“不戰而進,不與別人競爭”的目標,我現在走的這條路,很少有人能夠反對我,這樣我的競爭者就會非常少。而我在外面鍛鍊幾年後,我相信跨國公司想任用我的人只會增加而不會減少。如果我把這邊發展起來了,我可以再去任何一家跨國公司,因為我對中國的環境、中國的企業比原來了解得更深入了,見識更多了,我的經驗自然就豐富了。

現在,我主要是從以上的角度來為自己打算的,也沒有非常明確的目標,比如哪一年要做到什麼程度,要賺多少錢。我覺得更多的是戰略上相信自己肯定會成功,但是在做事情的時候,卻萬萬不能急,正如毛澤東所說的“戰略上要藐視敵人,戰術上要重視敵人”,這個道理非常重要。

【主持人提問2】您現在認為自己是職業經理人還是學者?您想往哪個方向走?

【唐加文先生】我就喜歡走介於這兩者之間的中間路線,這是一個混合體,所以我想比學者更有實戰經驗,比職業經理人有更多理論基礎。我給自己的定位是做一個有一點學者風味的職業經理人,我更偏向於做一個職業經理人。我不會去發表什麼論文,因為我認為我還不是一個學者,我也不希望在這方面出名,我還是希望能在職業經理人這條路上走下去,只是要多一點理論的功底,這樣你去教別人才會對人有幫助,自己總結出來的東西才會對別人有啟發。

【主持人提問3】您在業界算是實力派的講師,既沒有誇張的動作和表情,也沒有煽情的故事,卻可以讓成百上千的人跟著您的思路,坐在那裡聽一天,而且津津有味,您靠的是什麼?

【唐加文先生】我覺得我靠的是“內功”,靠我所講內容的含金量。一個人如果能將事情看得很透徹,他講的內容別人很快就會懂了,因為聽眾會從心裡產生動力,會覺得你講的東西有道理,或者正是他今天困惑的問題,這個時候任何花哨的東西都用不上,他希望的是得到實實在在的東西。我想不同的人其需求是不一樣的,他有時候需要聽熱鬧,有時候就需要聽這些實實在在的東西,聽那些真正能幫他解決問題的東西,所以我需要在這個地方更多地下功夫。

我認為從事在職教育的好老師應該具備以下幾點:第一自己會做,不能光說讓別人去做,自己卻沒做過;第二要會總結;第三還得會表達。總結出來還得會說,用通俗的語言、簡單的語言去說,讓別人一聽就能懂;最後還要能指導,並且能輔導。如果別人真按照你說的做了,你要告訴他先做什麼,後做什麼,能給別人提供指導意見。我覺得這才是一個優秀的職業培訓老師。

這是很多學校的老師所做不到的,第一個環節就是因為他沒做過,很多東西只能做對比、做分析,只能從旁觀者的角度來看問題,而不是自己親身的經歷,所以,一看你寫的文章,別人就知道你是否做過行銷。

【主持人提問4】您如何看待國內的管理諮詢市場?您打算如何與跨國諮詢公司競爭,如何與國內已經小有名氣的諮詢公司競爭?

【唐加文先生】這是一個綜合性的問題。首先,我做的是次主流市場,不是主流市場,既不與跨國的諮詢公司爭,也不與國內的那些小有名氣的諮詢公司去爭。因為它們兩個,一個是大而全,一個是小而全,這是兩種典型。

我做的是小而專,我只是一個做專科的“中醫”,只研究一個方面,我希望把它研究透,用10年乃至20年把一個東西搞明白就行了。所以,當客戶需要西醫的時候,他可能去找國外那些著名的諮詢公司;當他需要中醫,同時是綜合性醫院的時候,他可能找的是國內那些小而全的公司;但是有些人一定會喜歡到小而專的專科醫院來。所以,我給我自己的定位就是我與他們都不競爭。

在這個時候,我認為更重要的就是賣思想。我強調戰略的重要性,一旦客戶接受了這個思想,他自然而然地就會來找我。所以做諮詢,沒有銷售這一說,就像醫生很少對病人說“你有病,我給你看看吧,我給你開點藥吧”,都是病人去找醫生的。關鍵是要能讓病人有這種病的時候,首先想到的是你,這個是非常重要的。

國外的諮詢公司要適應中國國情要花很長時間,因為它比製造業來中國要晚得多,不像惠普、摩托羅拉這些大公司來中國都快20年了。它們都是最近三五年才進入中國市場,還得接著交學費,還得設法弄明白“西方人怎么治東方人的病”。

而中國的很多小而全的諮詢公司面臨的挑戰就是如何規範化,它的知識管理如何能上一個層次,真的能夠形成競爭優勢,而不是小而全,不是什麼都做。所以,我就希望跟他們做的完全不一樣,我希望通過賣思想去引導消費,而不是迎合消費,不是說你有什麼需求,我就滿足你的需求,我希望去創造需求。通過創新教你很多的東西,而我所做的事情,就是希望我能夠去引導這件事情。通過我的努力,讓大家意識到行銷的本質在哪裡,企業的戰略有多么重要,企業應該把它的關注點放在哪裡。如果大家改變了思想,我相信就會有越來越多的人去做。

【主持人提問5】如果有一天,中國惠普又邀請您回去,您會回去嗎?

【唐加文先生】這要看去做什麼,當然還要看什麼時間。

也就是說我這兩年可能會專心地把自己的諮詢工作先做起來,變成一套科學的東西。如果有一個很好的位置能發揮我的特長,我也會考慮再次回去。

我在臨走的時候,跟我的老闆已經談過,我認為什麼叫好工作,在這兒不妨跟大家分享:第一,這件事情我喜歡做,這是一個前提;第二,做這件事情,我做比別人做更有優勢,也就是我能做的比別人好;第三,這件事情對公司的成敗有重大影響。什麼時候如果惠普又設計了一個能滿足我這三個條件的崗位,那我可能又會考慮。

【本講小結】

離開惠普,唐加文成立了自己的諮詢公司。本章可以讓我們了解到唐加文對未來的一些打算和規劃。他告訴我們他想做成一個“小而專”的諮詢公司,既不同於著名的跨國諮詢公司,也有別於“小而全”的國內知名諮詢公司,他只想站在戰略的高度,走出一條屬於自己的道路。賣思想是唐加文推崇的行銷方式,他要在未來的日子裡,讓有需要的客戶主動上門,接受他精彩而高效的培訓和指導。

【心得體會】

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