技術負責人在創業進階中如何蛻變?

2019-02-18 14:19:29

編者按:本文來自阿凡題聯合創始人、技術負責人啟林(微信號:zirin_lee)的分享。微信公眾號阿凡題。他們的技術團隊正在擴張,誠招不甘現狀、想活的開心又幹得 NB 的人,歡迎聯繫他。

前些天 36 氪還發布過另外一篇關於技術人員如何進階為管理人員的文章,感興趣的可以。

一個產品從無到有,技術人員的角色需要融入創業的每一個階段。任何產品需求,運營策略,甚至推廣效果的判斷,都涉及到技術實現 。同時隨著公司的不斷變大,產品功能的增多,部門的增多,人員的增多,就會涉及到協調溝通和管理。這就要求技術負責人不單是只對技術比較擅長就行,還需要在管理上進行學習和進步。

創業過程中技術負責人,要怎么做呢:

0 到 1 階段,只有一個想法,沒有用戶,沒有大量數據,只知道要解決什麼問題,然後根據這個問題並且結合技術能達到什麼樣的效果去想解決方案,根據這個解決方案來設計產品。這個時候公司人員不多,產品與技術的職能界定往往還不夠清晰。大家一同去想,一同去探討產品應該如何設計,當設計完成之後,攻城獅們開始 coding,去實現它。這個時候技術負責人最好也能沖在前線,和大家一起奮鬥。

建議:創業公司初期不能像大公司那樣,一個新產品出來要經過 N 輪的驗證,達到十全十美,或者每一個細節都想的很清楚才開始做,大公司有人力和時間去做這個事情,但創業要求的是速度,需要快速推出,快速驗證。一旦確定一個方向,就需要全部投入,初期的時候就是'all in',精力不可分散。

經驗:技術負責人在這個階段需要衝在最前線,帶領大家往前走。

栗子:阿凡題當初為解決 “作業不會做” 的用戶強剛需,首先想到的解決辦法就是 “拍照搜題”,邏輯上只有兩種結果:有答案和無答案。“拍照搜題” 的技術實現涉及到拍照、識別、檢索等技術的開發,技術負責人需要面面俱到,對每一塊都有深入的了解,並且帶領團隊開發。

產品剛上線時,處於一個基礎功能可用的狀態,可能會面臨技術不成熟,用戶體驗不好的問題。這一階段,產品和技術要快速疊代,不斷提高用戶體驗,每周都要做到能讓用戶感覺核心功能有進步,同時針對不能很快解決的技術問題想辦法在產品的功能上做 “補償”。這就要求要不斷提高涉及到各個核心功能模組的技術指標。這一階段各個方向最好都能有專人來負責,而不再是技術負責人來直接負責。

建議:技術上最初不能一步到位的功能,要在產品設計當中用其他功能來彌補。尤其是有技術門檻的產品,通過產品與技術的緊密配合與溝通,來提高核心功能的用戶體驗。另外,產品使用數據只能判斷已有功能的用戶需求度,排除掉哪些功能用戶不需要,但數據並不能定義出用戶真正想要什麼樣的新功能,新功能只能通過用戶需求調研來判斷。

因此,在初期的時候不要過於迷信數據,而是應該在功能已經很多的情況下,或者產品核心功能已經做好的情況下,當設計的多個新功能具有不確定性的時候,此時可以通過數據來驗證。

經驗:技術負責人需要在這一階段尋找和培養各個方向的負責人,並且與產品溝通交流,把核心功能做好。

栗子:百度最初只有一個搜尋框,QQ 只有聊天功能。阿凡題一開始也只有 “搜題” 功能,並在這一功能的基礎上調研。在技術層面,我們不斷提高識別率和準確率,並根據用戶調研上線 “答題廣場” 和 “開小差” 功能。但是,具體 “答題廣場” 要怎么做呢?這就要不斷跟產品去溝通使用流程、用戶需求,再確定通過排序算法將數據進行比對,最終確定答題廣場和開小差現在的功能。

同時,當我們用戶過千萬後,如何激發用戶互動成為一個新的瓶頸。通過調研相關產品、用戶行為數據來監測每個功能的使用頻次、時長,又反推出我們在產品邏輯、運營策略上的正確性。

當產品功能相對豐富時,就需要對新的需求以及已經開發的功能做一個判斷,另外也有其他的需求,比如如何提高用戶的留存,提高用戶在產品內部的互動。這一階段數據將會起很重要的作用,當用戶量少時,數據並沒有太多意義;而當用戶量規模上漲之後,數據就會變得很有說服力。這一階段,技術、產品、運營都會影響到用戶體驗。

如果說前兩個階段,是解決最開始的核心功能的階段,也就是滿足創業一開始就提出的解決用戶最核心需求。到了這一階段,需要有一些其他的功能來輔助這個產品,或者去發掘一些新的功能。同時,這一階段會有多任務並行開發,涉及到項目管理。首先,企業越來越健全,技術要與產品、運營以及市場多個方向進行溝通和協作;其次,產品架構和核心模組已經完善到一定程度,此時需要跳出事務層面,考慮如何在戰略上突破壁壘,並要把一支技術團隊的文化、職能界定出來,要分配聚合。

建議:產品快速疊代,技術速度實現,不斷收集用戶使用數據,判斷產品哪些功能是多餘的,哪些功能是需要再投入精力的。形成用戶數據論證,然後從多個方案中得到正確的答案。

經驗:這一階段技術負責人需要做好和其他部門的協調溝通,確定各個項目的優先權,同時要把技術的各種規範制度化,讓整個團隊甚至公司的運轉流暢化。

以下分享在團隊管理方面的經驗:

1、招到靠譜的人永遠是網際網路創業公司的難題。

有兩招,大家可以試試,一個是熟人推薦,大家都比較熟悉,推薦的人也都是對方比較了解的,因此要利用好這種二度人脈關係。另一個就是培養基礎好的實習生,讓他們快速成長起來。創業過程中什麼樣的人最適合呢?有一個化學博士,不是計算機專業出身,在學校的時候會寫一些零散代碼,但他自身學習領悟能力很強,通過和大家一起做項目積累了紮實編程技術,同時培養了項目規劃和管理經驗,最後能夠獨立負責安卓項目的開發。

2、要充分信任和放權。

作為一個技術負責人,不可能什麼事情都自己來做,創業是一項團隊活動,因此要找到合適的人,把相關的事情都交給他來完成,並且給予充分的信任和放權。

3、要迎合 90 後喜好,營造適合技術團隊的工作環境。

90 後都追求個性,喜歡錶達自己的意見,因此我們建立平等民主的溝通機制,讓他們有機會表達自己的想法,能夠參與公司的很多決策當中。

4、要么牛,要么走

“要么牛,要么走”,這是我們團隊的口號,同時也體現出我們技術團隊的價值觀。每個人在這邊不是混日子的,我們允許員工在剛來或者換一個新的項目的時候有一個融入的過程,也允許每個人犯錯,但後面慢慢需要把某個方向做好,做精,也就是要求團隊要有學習能力,要不斷進步,要成為這個方向的牛人。

本文來自讀者投稿,不代表 36氪 立場

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