真正的行業先鋒,都具備這12種特徵

2018-07-31 23:48:27

內容來源:本文為機械工業出版社出版書籍《管理技藝之精髓》書摘,筆記俠經公眾號華章管理,(ID:hzbook_gl)授權發布。轉載請聯繫原公眾號。

作者 弗雷德蒙德·馬利克,歐洲著名的管理大師和管理教育家,以及歐洲著名的'聖加倫管理學派'的創始人。歐洲多家大型公司董事會、監事會成員,許多知名公司的戰略和管理顧問,培訓過數千名管理人員。

封面門設計| 泉十七責編| 嘉琪

筆記君邀您,先思考:

現實生活中,我們總認為,只有特定的一類人,即那些積極主動、具有創造性、充滿創業激情、樂於冒險的“開路先鋒”,才能實現創新。

但事實上,很有可能是極富英雄主義色彩的傳記和媒體報導把這些所謂的“開路先鋒”美化成了天才的高度,他們當中的大多數其實都是普通人。

甚至,在他們做出成就之前,經常被當成整天胡思亂想的怪人,他們之所以能成功,是因為擁有同一件法寶——系統性的工作方法,這雖然沒有寫在傳記里,卻是他們真正值得學習的地方。以下,Enjoy:

創新型企業所遵循的基本原則不僅能幫助它們避免錯誤的發生,而且能幫助它們實現對新生事物的有效管理。以下介紹系統性的工作方法的12項基本原則。

一、瞄準市場領導地位,

立定明確的變革目標

凡是涉及產品和市場的創新,必須將視線瞄準市場領導地位;其他創新(組織結構、工作流程、信息、行為等)則必須把目標放在追求明確、顯著、有分量的變革上。

假若真的想要實現這些目標,那就必須調動一切資源和力量,唯有如此,才有一線希望。在體育比賽中是如此,在創新活動中也是如此。

不論是兩者中的哪一個,只要最終目標是冠軍,人們就會變得更加縝密和嚴謹,會主動尋找適當的方法和途徑。此外,小變革也會遭受到和大變革相同的阻力,因此必須做好準備。

每一點進展都需要用艱苦的努力換回,每次進步都需要付出,唯有如此,才能保證變革的分量。

二、為新事物開闢空間

創新的起點必然是系統化地放棄舊事物。不清除舊事物,新事物就沒有生存的空間。

已經不合時宜的東西被扔進“垃圾堆”里,然後被系統化地清除。

在這裡,最迅速、最徹底同時也是相比較而言最簡單的實現創新的途徑就是“停止做錯誤的事情”!

三、區分新舊事物

這一原則是對原則2的補充。如果現有的陳舊事物無法被清除,那至少要做到把它們和新事物區分開。

新舊事物的邏輯是不同的,新事物適用的是另外一種遊戲規則和策略。

除了管理相同外,新舊事物的其他一切都不一樣,因此對待它們的方式也要隨之改變。

汽車和馬車都有四個輪子,但兩者卻存在著本質的不同。

從這層意義上說,只有把新舊事物明確區分開,才有可能得到預想的甚至更好的結果。在這裡,以下幾個方面需要突出強調:

1.新的尺度

一般來說,對於成熟市場上的成熟產品,差不多5%的增長率已經算是相當好了。事實上,這些成熟業務還能繼續增長,已經算是一件十分值得慶幸的事了。

但是對於新產品和新業務而言,它們的增長率應當達到兩位數,它們的生產率增長速度也應當達到兩位數。

如果新的工作流程和系統沒有帶來明顯的增長(通常要達到兩位數),那就說明投入新流程和系統的成本是不值得的。

2.新的預算

企業要想在激烈的競爭中生存下去,必須制定兩種預算:

一種是現有業務的預算,一種是新業務的預算。

現有業務的預算有經驗和歷史數據可循,而新業務的預算沒有經驗可借鑑。

現有業務的預算可以制定得相對具體、詳細,而新業務的預算只能限定一個非常寬泛的範圍,因而必須留足出現錯誤和失誤的餘地,並且更進一步,要預先估算諸如時間、資金、人員等資源的投入量。

簡而言之,現有業務的預算建立在經驗基礎上,新業務的預算只能以假設為基礎

如果在制定預算和規劃時忽略了新舊的區別,那么這種預算則毫無價值可言,因為它無法幫助我們對現有業務和未來商機做出理性的評判,更不要說對它們發揮引導和控制作用了。

3.新的時間分配

大多數情況下,我們能夠很容易地估算出管理現有業務所需的時間,也很清楚地知道各個環節和流程分別應該投入多少時間,但這在管理未知的新業務時卻不可能實現。

面對新業務,唯一可以確定的就是每個創新環節都必須投入非常多、比已知業務更多的時間,而且誰也無法詳細地說出各個環節的時間投入量是多少。

4.新的報告機制

我們可以通過數字和其他手段實現對現有業務的有效管理。雖然優秀的管理者不會僅僅依賴數字,而是把管理質量和員工情緒也納入考慮範圍,但是不可否認,在這裡“數字”掌握著最終話語權。

這是因為通過數字可以做出比較,比如上季度和本季度相關數據的比較就很能說明一些問題。

與此相比,新業務的數字不值得信賴。在開展新業務過程中必須時時追蹤,才能把握事情的真實進展。

必須傾聽參與者的聲音,觀察他們的行為,讓他們有自我思考、自我對話的空間,必須承認他們也有表達猜想、期望和擔憂的權利。

我們之所以需要這些“消極信號”,是為了至少能夠從這么一大堆假設和預期中榨取一丁點兒有用的信息,是為了能夠及時捕捉信息、預知動向。

有些管理者始終堅持以“確鑿的事實”為出發點,在他們的邏輯里,一件事情不是黑的就必然是白的,不存在中間地帶。顯然,這種管理者不適宜擔當創新的重任。

從以上的幾點說明可以發現,無論是哪一點都要求我們必須竭儘可能地把新舊事物明確清晰地區分開。

四、在問題中尋找機遇

管理者工作中相當大的一個部分在於解決問題。但是如果眼睛只盯著問題,就會忽略機遇和新的可能,而創新的潛在力量就存在於這種機遇和可能之中。

雖然稍有誇張,但仍舊可以這么說,如果所有的問題都解決了,那也不會有任何機會留下來。這樣的企業只會停留在中等層面,算不上好。

只有能發現機遇、利用機遇的企業,才能獲得成功。

真正優秀的管理者有一套非常特別的思維方式。他們常常向自己提出這樣一個目的指向性非常明確的問題:

這個困難局面里是否隱藏著機遇,或隱藏著怎樣的機遇?

即使情況確實已經非常糟糕,他們仍嘗試著從中發掘積極的一面,探尋機會和新可能。正因為如此,他們才能成為創新潛力軍。

在尋找機遇這件事上,這些創新潛力軍總是表現出異乎尋常的執著,有時候在旁人眼裡幾乎近似於強迫症和異想天開的做法。然而這些人並非盲目樂觀,他們更加不是天真幼稚的人。

相反,他們講求事實,不美化不粉飾,對客觀形勢的估計清醒且緊密圍繞現實。

但同時他們也知道,管理者的薪酬不僅僅是作為解決問題的回報,更多地在於他們能夠善於利用機遇

五、報告的“第二個首頁”

第5個原則對原則4有強化作用,並且從一般概念出發導出了切實可行的方法。

合格的控制員是怎樣的?他不應該只是寫報告、展示數字,而是要對管理活動保持高度密切的關注,謹慎地查找所有薄弱和不利的管理操作,在報告的首頁把它們羅列出來(用紅色筆標記出),以確保它們不被忽略。

優秀的控制員又是怎么做的呢?除了以上這些外,他們還會把積極有利的操作也找出來,羅列在報告中的“第二個首頁”上(用綠色筆標記出),以保證管理者能關注到它們。

這可不能被看作是無足輕重的小事。優秀的控制員能把管理者的注意力引導到那些隱藏著機遇徵兆的數據上。

哪些部分可以做得比預期和預算更好?哪些環節能夠比計畫進展更快?

和薄弱不利的管理操作一樣,積極有利的操作也需要立足於事實依據。這些事實依據必須經過謹慎的查找和分析才能得出。

很多時候,某個特別的至今尚未被發現的優勢和機遇就隱藏在其中。即使是微小的、有針對性的補充,也往往能促成重大結果,因此這些環節必須對資源加以控制。

如果沒有關於積極有利的管理操作信息,那么管理會議的關注力則只能集中在問題、困難和薄弱不利的環節上。但是除此之外,管理層還必須找出優勢,抓緊機遇並善加利用。

為了做到這一更高的要求,必須有優秀的控制員把必要的信息以適宜的方式分析、提交,這是必不可少的。

六、把預期“寫”下來

在創新過程中,“寫”是一項重要準則。我所認識的創新管理者都有寫日記的習慣,確切地說,事無巨細,一切事情他們都喜歡詳細甚至有點過於詳細地記錄下來。

人的記憶力是不完善的,不僅如此,它還非常有彈性。大腦的運作和計算機不一樣,它的任務不是存儲信息,而是不斷地對其進行加工、處理、整合、塑形。

好的創新管理者也會把他們在變革和改進過程中對未來的預期寫下來。

他們也許並不做具體預算,但是對創新流程走上軌道之後的運作保持著清晰的認識。

他們會把與員工交談中的收穫以及自己觀察到的關鍵點記錄下來,不允許記憶力從中攪局,因為他們知道記憶力是最不可靠的。

七、邊際條件明確化

能進行有效創新的管理者知道什麼時候開始創新,同時也知道什麼時候停止創新,這是他們特別重視的一點。做到這一點所依賴的手段就是詳細查找和明確邊際條件。

創新的管理者常常給自己提出這樣一個問題:

當何種情況出現時,即表示錯誤可能已經發生,或者某個核心要素可能出現了某種問題?

創新的管理者會把這些可能的信息極其嚴謹仔細地記錄下來,並一再驗證這種信息的現實性。

比如他們會說:

如果這個項目在三個月內沒有達到這樣或那樣的效果,就說明某些關鍵環節出了問題。

他們會預先設定“截止點”,以防止今後還要為那些已經失效的資金再做無謂的投入。

八、最優秀的人才

致力於創新的組織中總會不可避免地出現一個時刻,即必須面對一個問題:“誰該負責?”

作為這個問題的反饋,另外一個問題又提了出來:“誰有時間?”以有沒有時間作為創新活動負責人的選擇標準,無疑是不適宜的。

創新需要的是最優秀的人才,這些人才永遠不會有時間,他們會一直非常忙碌,換句話說,永遠也等不到他們有空閒的那一天。

特別要注意的是,我並沒有說沒有時間、總是很忙的人就一定屬於最優秀人才的行列,但總是很空閒的人絕不可能是最優秀的人才。

因為這裡有一個通行的必然法則:

最優秀的人才,總是儘可能地充分利用時間。

對於創新而言,只有最優秀的人才還不夠,這些優秀人才還必須同時在組織中享有威望。

一個人的威望從何而來?這既不來源於等級和地位,也與職位和頭銜沒有關係。

獲得威望的途徑只有一個,通向威望的道路也只有一條:做出可見、有形、令人信服的成績

沒有成績的人自然不會有威望,這樣的人也許能帶給人以“希望”,但不會是其他人信賴的信心之源。

因此,此條原則的意義重大,同時也告訴我們,在最常被委以創新重任的創新管理者隊伍中,必須剔除以下三種人:

1.年輕人

因為他們還沒有做出成績。年輕人的潛力是最大的,但是他們還沒有機會做出足夠的成績。他們應當參與到創新項目中,為的是更好地學習,但是真正的創新責任不應當交託到他們肩上。

2.普通員工

因為除了少數個別情況外,這些人也沒有做出可見、有形的成績。從以上兩點可以看出,最不應當委以創新重任的就是1和2的組合,即年輕的普通員工。

如果普通員工在早期職業生涯中積累了足夠的經營經驗,並且展示出了足夠的能力,那么他們可以被吸收到創新團隊中。針對有些企業—雖然只是很少一部分,我們強烈建議選任這種員工組建創新團隊。

3.結構設計師、人力資源師等。原因同上。

九、反覆試驗

有一種特定的創新活動,是那些能夠實現有效創新的管理者特別不願意看到的,就是未經反覆試驗就必須馬上套用到整個企業甚至擴大到整個市場上的創新。

現實中的確有這種例子,不過幸好它們絕對屬於非常罕見的例外情況。

只要有可能,新生事物必須先經過試驗。當一切還停留在紙上的時候,所有東西看起來都完美得無懈可擊。

但是我們都知道,即使再完美的計畫也會有某些被忽略的漏洞,某些方面的意義可能被錯誤估計,或者還存在發生其他錯誤和紕漏的可能。因此,兩三次嚴肅的測試是十分必要的。

優秀的人才能利用試驗找出漏洞,消除錯誤,更重要的一點是,從一開始就把以後所有可能出現的失敗藉口都提前排除掉。

試驗提高了新業務實施的正確率和可行性,因此試驗所占用的時間可以在今後的實施過程中幾倍地彌補回來。

如果需要為試驗的必要性找一個確鑿的理由,那可以這樣說,試驗是保證新業務得以正常運轉不可或缺的一環。

十、永遠把注意力

集中到少數事物上

每次有分量的創新活動都需要足夠的重視,需要投入最優秀的人才,即便如此,也不能保證創新必然取得成功,仍存在著很高的風險性。

因此,經驗豐富的創新管理者永遠只會把自己的注意力集中到少數幾個創新項目上,他們不允許自己的力量和精力被分割成眾多細小的部分。

好的創新管理者會努力營造這樣一種局面:

如果是這種情況,他們可以問心無愧地說:

我們已經進行了所能進行的所有嘗試,既沒有犯錯,也沒有做出不恰當的讓步。

儘管如此,項目仍舊沒有成功,這說明它必然超出了我們的能力範圍。

所以我們現在必須放棄這個棘手部分以控制損失,並且尋找另一種解決問題的途徑。

十一、創新團隊

細心的讀者可能會注意到,到現在為止我還沒有提到有關工作小組、工作團隊的內容。

毫無疑問,在今天的大多數創新項目中,團隊都是非常重要的。

規則的制定既適用於團隊,也適用於個人,但是實際上幾乎總是個人依靠自己的紀律、知識、經驗,特別是典範和榜樣的力量,確保正確的規則得以遵守和執行

十二、永遠把注意力

集中到少數事物上

有些管理者幾乎總是在拚命尋找新舊事物的區分標準。但他們原本並不需要如此,因為絕大多數情況下這個標準都顯而易見:

這裡的關鍵問題不是“對於整個世界來說什麼是新的”,而是“對於我們(組織本身)來說什麼是新的”。

只要在此之前組織中都沒有出現過的、無經驗可循的,都是“新的”。至於它在其他地方是否出現過、是否已經實現並無所謂。

如果它在別的地方已經實現了,那對我們的唯一價值是,或許我們可以從別處的創新實踐中借鑑一些有用的經驗或者獲得一些幫助。儘管如此,這種事物對於我們仍然是新的。

如果碰到某些模稜兩可的情況,新舊事物的區分仍然存有疑問,那我建議最好將其作為新事物對待。

也許後來會發現這一點上其實已經積累了足夠經驗,之後的進展會比預想得更快更容易。雖然在這種情況下投入的關注過多,但是畢竟不會出現什麼差錯。

如果一開始就把難以界定的情況劃歸到現有、已知的行列中,按照對已知事物的管理方式對待它,那么後來往往證明這樣做要困難得多,阻力也大得多。

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