騰訊創始人張志東:發光的人要能拿得起,放得下

2019-02-17 12:24:28

內容來源:如何讓企業永葆生機、避免老化?騰訊聯合創始人張志東給出他的思考與解決方案。筆記俠轉載自清創孵化器(ID:qingchuang999)。

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精選筆記·組織管理

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筆記俠說:

騰訊聯合創始人張志東在騰訊大學的演講中提到:“如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻,有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念,非常關鍵。”

一、使企業老化的原因

做一個好產品很難,但開始偏離或者老化,卻是很容易。

1.自我中心的膨脹

什麼是“自我中心”?

舉個例子,電視機做到一定程度,廠商就開始不甘心自己是一個螢幕,於是,他就在電視裡面塞了一堆的智慧型化,要成為一個家庭的中心。

DVD機廠商也不甘寂寞,在裡頭塞一個安卓進去,要成為一個連線中心。連投影機也這樣了。

結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器,就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器,都學不會如何開機看電視了。

這種自我中心的擴展,每一個廠商都認為他在給用戶做更好的產品,但結果卻帶來了更多的困擾。

這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。

2.KPI 的變形

KPI是一個很有用的工具,特別是對一個有規模的企業,但同時它也是很容易讓人迷失的工具。

如果當一個產品的增長,當一個團隊的興奮,僅來自於KPI,來自上司壓下來的層層壓力,也許你的企業已經開始老了。

這說明團隊的聰明智慧,已經不再關注用戶的痛點,而是能否完成老闆的預期。

當主將缺乏承擔的時候,他最容易選擇的做法,就是把KPI層層分解,老闆給我的,我把它一除三,分成三個組,組長再把它一除二,再分下去。

這種層層分解,也許就是企業在老化的跡象。

這樣的團隊,工作雖然很努力,但本質上是一個不快樂的團隊。

我相信,不快樂的團隊是很難創造好的產品的。

KPI這種自上而下的壓力傳遞,往往容易變形為各種打擾用戶的“小聰明式”的運營透支,我稱之為“勤奮的打擾”。

在騰訊內部、業界同行,均見到不少這樣的現象。

多元業務的大型組織,其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的,大型組織要兼顧商業價值和產品價值的平衡,也比小型組織更為困難。

二、該如何避免企業老化

那么,該如何避免企業老化?我有一些思考。

1.敬畏感,特別是創始人的敬畏感

一個企業是不是收入越多越好?

我的看法是,如果收入是來自於你的企業創造了比去年更好的社會價值,讓社會某個東西解決得更好,那這樣的收入,當然是越多越好。

但是如果這個收入,只是來自於歷史的優勢慣性,來自於商業化的過度挖掘,這樣的收入未必是好事兒。

舉個例子,一個味道很好的甜品店,顧客一天來吃一個甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬行銷,去誘導他一天吃幾個甜品,你的收入會更多,但對用戶的健康,並非是好事兒。

也就是說,在用戶身上並不是賺越多錢越好。

賺錢多,有時會容易讓人高估自己,進而對變化的感知變得遲鈍。

事實上,在網際網路世界,並不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名,也只是說明你在同行中領先,你的顛覆者會是來自於跨界的傢伙

他們用的是另外一個維度,比你更符合世界變化的模式。

如果創始人能保持較好的敬畏感,比較早的發現危機,有助於企業爭取再造的時間窗。

2.可以說真話的文化

當一個大型的企業,缺乏說真話的文化之後,就容易出現一種集體盲區讓高層感覺自我良好,中層就開始不說真話,各種場合都是套話,做的事情都是層層分解KPI。

基層忙得要死要活,但是一種不開心的忙碌。

一個團隊足夠大之後,要能夠繼續說真話並不容易,創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則,要可以被同事挑戰,這是一個帶頭示範。

然後就是高管,有的職業經理人會比較愛惜面子,但太愛惜面子,他帶的團隊就很難說真話。

員工對企業理念和團隊的認同度,也特別重要的。

如果員工對企業認同度很低的話,對這個企業只是拿一份兒薪酬,缺乏對企業對團隊的認同和熱情,就很難說真話。

企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平台。

比如,在騰訊內部,有一個叫“樂問”的平台,類似知乎,可以匿名提問,但回答需要實名,同事們在上面很活躍,其理念就是鼓勵說真話。

騰訊還有一個HR機制叫“活水”。如果員工在這個部門幹得不開心,可以跟其他的部門雙向選擇。

“活水”實施幾年來,在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面,鵝廠還缺乏好的平台支撐,還只是招聘郵件 單向的宣講,效率不高,有待提升。

能否有順暢的人才雙向選擇機制,也是說真話的必要的基礎。

說真話,看起來簡單,越大規模的企業就越難做到,Bug會很多,需要很多持續不斷的努力,絕非易事。

3.要有能發光的帶頭人

企業在遭遇艱難和路徑分歧的時刻,有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念,非常關鍵。

有本書叫《戰爭論》(19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作),講到將領的作用:在茫茫的黑暗中,能發出內在的微光,這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。

什麼樣的人是能發光的人?

要能拿得起,放得下。

拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見,團隊信任他。

放得下是指這個主將不那么在乎自己的面子,他輸得起,他對產品理念的追求勝於取悅上司。

在大型組織里,要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。

在騰訊學院的時候,有些機會曾和一些產品老將有過交流,有的人已有一定的財務自由度,但還是“放不下”,或是放不下團隊的榮辱得失,或是放不下個人失敗的面子。

在網際網路行業,如果產品主將“放不下”,即使他很努力、很投入的去完成業績指標,他也很難“發出光”,很難幫助企業改變認知,會耽誤最寶貴的時間窗。

在任何企業,具有“放得下”精神的主將,都是特別稀缺的。

4.組織再造

組織再造是一個比較艱巨的事情。

在紅利期,很少有企業能夠主動求變,即使到掙扎期,組織再造依然會有很多的阻力,各種既得利益的不願意放棄,各種情緒,團隊成員的各種不安。

在這裡,我分享下騰訊過去經歷過的兩次組織再造。

第一次,在2005-2006年。

騰訊1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。

之前很簡單,騰訊的組織結構就是幾個創始人,分管市場、研發、後勤、客服,頭六年就這么過了。

但上市後,騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶,使得組織已經不再適應多業務線。

於是,2005年-2006年,騰訊開始了一個大的變革動作,變成了以四個事業部制為主驅動力的結構,創始人們就從實際的權力監管,變成橫向的支持。

當時最大的挑戰在於:在變革的時候,你的領軍人才準備好了沒有?

每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO,如果沒有人才準備度,就會很難變革成功。

第二次,在2011-2012年。

第一次變革後公司發展很快。但當2009/2010年,移動化大潮席捲世界時,騰訊組織結構又跟不上了。

因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的,於是,各種矛盾開始出現。

2011年的時候,騰訊做了一個大的組織變革,把無線的BU拆了,然後回到各個業務單元裡面去,PC的主力團隊,開始大幅度地往手機遷移。

這個過程,現在看來應該理所當然,其實事後來看,如果再晚一年進行這樣的動作,騰訊就失去了移動網際網路的先機。

組織再造,除了考驗企業對未來的戰略判斷,更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷。

如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才,如果企業成員不是真正認同企業理念,企業再造就難以成功。

時代總是在快速的轉變,移動時代之後,AI、大數據、雲的時代(ABC,AI BigData Cloud)正在到來。

在新的時代,騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題,完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面,會遇到很多部門牆問題。

如何解決這些矛盾,估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。

我個人的從業感覺,是企業越大,保持初心越難。在網際網路的行業和高科技行業,過去的成績,容易成為未來的負擔。

企業在順境時,能否有合適的機制和文化,能否保持對未來的敬畏,能否保持對產品獨特價值的敏感度,也許是特別值得大家思考的地方。

乾貨清單

1.創始人的敬畏感

在網際網路世界,並不存在盛極一世的產品。

即使你已經是行業中的第一名,也只是說明你在同行中領先,你的顛覆者會來自於跨界的傢伙。

他們用的是另外一個維度,比你更符合世界變化的模式。

如果創始人能保持較好的敬畏感,比較早的發現危機,有助於企業爭取再造的時間窗。

2.可以說真話的文化

一個團隊足夠大之後,要能夠繼續說真話並不容易,創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則,要可以被同事挑戰,這是一個帶頭示範。

然後就是高管,有的職業經理人會比較愛惜面子,但太愛惜面子,他帶的團隊就很難說真話。

員工對企業理念和團隊的認同度,也特別重要的。

企業還需要有開放性的機制,要有大家比較容易說話的平台。

3.能發光的帶頭人

什麼樣的人是能發光的人?要能拿得起,放得下。

拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見,團隊信任他。

而放得下,就是指這個主將不那么在乎自己的面子,他輸得起,他對產品理念的追求勝於取悅上司。

4.組織再造

組織再造是一個比較艱巨的事情。

在紅利期,很少有企業能夠主動求變;即使到掙扎期,組織再造依然會有很多的阻力,各種既得利益的不願意放棄,各種情緒,團隊成員的各種不安。

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