難聽話更要認真聽

2019-02-27 02:17:44

作者:希拉·赫恩 2015-08-08

一份批評性的業績評估、一條友善的建議,甚至一句算不上反饋的模糊評語(“喔,你的發言有點意思”),都可能導致人際關係緊張。

管理者能成為更好的溝通者,對所有人都是好事。但是,如果接受反饋的人不能消化反饋內容,那么即使管理者提高反饋技能,也不能取得多大成效。決定是否聽從反饋內容的是反饋接收者,他們需要對反饋進行消化並決定是否做出改變。人們不應一味地要求提供反饋,也應提高接受反饋的能力。

好訊息是,欣然接受反饋的技能,是可以通過學習掌握的。這項技能指的是,能夠發現和管理因反饋引發的各種情緒,並從逆耳的“忠言”中汲取精華。

三大情緒誘因

接受反饋為何如此困難?因為這個過程觸發了人的兩種核心需求之間的緊張關係:學習與成長的需求和被他人接受的需求。因此,即使一個聽上去無傷大雅的建議也能讓聽者感到憤怒、焦慮、被虧待或受到威脅。說一句“對事不對人”也不能弱化以上的負面殺傷力。

認識和管理上述情緒是提高反饋接受能力的第一步。你可能認為反饋是通過上千種方式點燃你的情緒導火線,但實際上只有以下三種:

1 事實誘因 Truth Triggers

這主要來自反饋的內容。如果評估和建議的內容偏頗、沒有幫助或完全與事實不符,你會覺得受到誤解,感到憤慨。

2 關係誘因 Relationship Triggers

這和給予反饋的人有關。在和人互動時,你的立場常與你對對方的看法(他對這個話題沒有發言權!)以及你們之前的互動(我辛辛苦苦一場,你還挑三揀四?)有關。所以,同樣的反饋,你可能會因為不同的反饋者而產生不同的反應。

3 身份誘因 Identity Triggers

這和你的自我認識有關。無論反饋是對是錯,明智或愚蠢,只要這些反饋令你感到自我被否定,那么都可能讓你的情緒大起大落。這時,你會反應強烈,無法冷靜並充滿防禦性。

這些都是正常反應,而且在某些情況下會不可避免地出現。否認這些情緒並不是解決問題的方法。當他人的反饋觸發了以上一種或多種誘因時,你應該學會辨認各種情緒,並學習從反饋中受益。

聆聽“忠言”六步法

接受反饋是一個對信息分類和過濾的過程。你需要理解對方的觀點,對乍聽並不合適的點子進行嘗試,並探索不同的做事方法。你還要甄別出錯誤的和目前不需要的批評,將它們丟棄或擱置。但如果你處於強烈的情緒之中,那么以上任何一項都幾乎不可能做到。你沒有辦法聽進對話細節並因此成長,反而會採取拒絕、反擊或躲避的做法。

以下六步能防止你把有用的反饋扔進垃圾箱,或盲目地接受所有的反饋,這兩種方式的危害都很大。

我們從小到大都在接收各種各樣的反饋,因此,你一定有屬於自己的特定反應模式。你是否會用事實進行自我辯護(“這明顯弄錯了”),糾纏於反饋的方式(“為什麼要用電郵告訴我”)或選擇回擊(“輪不到你說”)?你是否會微笑著接收反饋,但內心卻波濤洶湧?你是否會在接收反饋時眼淚汪汪,或義憤填膺?你對待反饋有什麼時間上的習慣?你是否常常先嚴詞拒絕對方的反饋,隨後再回頭思考,還是傾向於當下接收,但隨後發現你並不同意對方的觀點?你是否覺得對方說得有理,但在行動上卻很難做出改變?

麥可是一位廣告部主管,當上司隨口開玩笑說他不夠專業時,他感覺自己好像被錘頭打了一下。他說:“我羞愧至極,以前所有的失敗經歷都浮現在眼前,就像我在谷歌上搜尋‘我的問題’,出現了120萬條信息,而且彈出的贊助廣告來自老爸和前女友。在這種狀態下,我很難客觀地對待反饋。”但當麥可認清楚了自己對待反饋的模式後,他能夠做出更好的選擇:“我確信自己又開始誇大問題的嚴重性。通常我會安心地睡上一覺,然後更好地判斷自己能否從這些反饋中受益。”

如果反饋正確,建議合情合理,那么理論上是誰提供反饋並不重要。但事實並非如此。當引發“關係誘因”時,你會將反饋內容和你對對方的情感(或對方發表意見的時間、地點與方式)摻雜在一起,這將導致學習短路。為防止這種短路,你需要學習將事與人分開,再分別作思考。

珍妮特是一家醫藥公司的主管領導,也是一名化學專家。在360評估中,同事和上司都對她稱讚有加,但奇怪的是,她的直接下屬給出的卻是負面評價。她的第一反應是,有問題的是她的直接下屬。“我的標準很高,一些人沒能力處理,”她回憶說,“他們沒辦法適應我的高壓節奏。”這樣,本來有關領導風格的反饋被她轉化為關於下屬能力的討論,她因此無法看清自己對身邊人的影響。

最終,珍妮特明白了。她說:“我開始思考,這些反饋到底反映的是下屬的能力問題,還是我的領導力問題。這兩者並不互相排斥,都需要解決。”她能夠將兩者分開,並與團隊一起討論。她很明智地在對話中先說起自己收到的反饋:“我做了什麼讓事態變得糟糕?怎樣才能改善現狀?”

在反饋中,一些屬於評估型反饋(“你的等級為4”),一些屬於輔導型反饋(“你可以按以下方法提高”),兩者都很重要。評估型反饋能反映你現在的處境和需要達成的目標。輔導型反饋能幫助你學習和提高,讓你更上一層樓。

這兩種反饋有時很不容易區分。一位董事給財務總監詹姆斯致電,讓他在下季度演示中做內部預測,而不是通常的分析師預測。董事到底是在提供善意輔導,還是在間接批評詹姆斯?當內心存疑時,人們往往會朝最壞的方向想,連他人善意的輔導也當成批評。如果你覺得別人在批評你,很容易引發“身份誘因”,隨之而來的焦慮感讓你無法學習。所以,只要可能,你要將信息歸為輔導型反饋。你需要學習把反饋看成一種從新視角下得出的建議,而不是別人對你以往表現的控訴。在採用這種方法後,詹姆斯說:“我不再如此激動。我會將董事的話理解為,他讓我這么做只是想更好地消化季度報告的信息。”

通常,我們無法立即判斷反饋是否正確或有幫助。因此,在決定是否接受反饋前,你應該先分析一下反饋內容,並更好地理解反饋。

卡拉是一名銷售。一天,一位經驗豐富的同事約翰對她說,“你應該變得更主動。”她可能拒絕這個建議(“我已經做得很好了”),也可能默認(“我確實需要加把油了”)。但在決定怎么做之前,她需要先明白對方的意思。約翰的意思是,卡拉需要更多地站出來說話,還是只是說話時要更堅定?她是應該多笑點,還是少笑點?是自信到敢於承認自己的盲點,還是該將盲點隱藏起來?

即使一句簡單的“應該變得更主動”,也會牽扯到約翰在卡拉開會和應對客戶時進行的一系列複雜觀察與判斷。卡拉需要追問這個建議背後更深層的意思,即約翰這么說的原因。約翰看見她做成或沒做成的是什麼?他期許她完成的事或擔心的事是什麼?

卡拉還需要明白反饋的意義,即約翰到底希望她怎么做以及他這么希望的原因。在和約翰進行坦率地討論後,她也許覺得,在銷售團隊中,她確實不屬於喜歡出風頭的那種類型,但她並不認為自己需要照約翰所說的改變。如果卡拉眼裡的銷售英雄都是安靜、低調並喜歡深入挖掘客戶需求的人,那么她心中的優秀銷售和約翰《大亨遊戲》(Glengarry Glen Ross, 美國電影——編者注)式的優秀銷售大概會相差甚遠。

當你不再火急火燎地做判斷,而願意花時間思考反饋的深層原因和意義,那么無論是否接受反饋,你都能就最好的做法與對方展開深層的探討。

如果是主動徵求而來的反饋,這些信息通常不易引發你的情緒。所以,別等到一年一度的業績評估再接收反饋。在全年的各個時間點,尋找機會從不同的人身上徵求少量的反饋信息。不要使用巨觀、指向不清的問題,例如“你對我有什麼反饋嗎”,而要向同事、領導和直接下屬詢問,“你認為是我做的哪一件事(或哪件我沒做的事)導致我止步不前”?對方可能會告訴你他們頭腦中最先想到的事,或他們最為看重的部分。無論怎樣,你都能得到具體的信息,並可以按自己的節奏,決定是否接受這些批評。

羅伯托是一家金融服務公司的基金管理者。他覺得360評估的信息量太大,讓人困惑:“反饋是長達18頁的圖表和線狀圖,而且我沒有任何機會和人做進一步的交流,弄不清這些反饋意味著什麼,這讓我特別沮喪。”他補充說。

現在,每個季度,羅伯托都會主動尋找兩到三個同事詢問一件他可以做得更好的事。“他們說的點都不一樣,但隨著時間推移,我能找到共同點,因此知道從何處著手改變,”他說,“而且這些對話都進行得很順利,無論是老闆還是合作團隊,甚至一些和我關係緊張的同僚,都很樂意指出我可以提高的一個方面,而且他們說得往往很對。在主動詢問反饋後,我們之間的合作變得更愉快。”

研究表明,那些主動徵求批評意見的人(也就是說,他們不是在變相討表揚),往往在業績表現上更出色。我們認為,這主要是因為他們願意接受批評並真心希望提高。不過,主動出擊除了能讓你明白別人對你的印象,也能影響他們對你的觀感。主動徵求建設性批評既能表現你的謙卑,也能展現你的敬意和追求卓越的熱忱,可謂一箭多雕。

在你努力徵求反饋並試圖理解反饋內容後,可能仍然不易辨清哪些反饋對你有益,哪些沒有。我們的建議是,你可以設計一些小試驗進行測試。雖然你可能不確信某項建議是否可行,但如果嘗試的風險小於可能獲得的收益,那就值得一試。

前文出現的財務總監詹姆斯,在聽完董事建議後,決定試著改變他的演示方式。結果,一些董事很滿意,但格式上的改變卻讓另一些人不滿,他們又給出了自己的建議。現在,詹姆斯乾脆反過來,首先處理董事成員心頭最關心的問題。在演示的前一周,他給所有人都發了一封電郵,詢問大家最迫切的問題有哪些,然後決定在演示上要么先處理這些問題,要么一開始就告訴董事會他將說到這些問題。“這么做,在準備上更難,但做起來反而更容易,”他說,“我不需要像以前那樣臨場回答那么多困難問題了,而這在以前的演示中是最難的環節。”

這是個值得效仿的做法。當別人給你建議的時候,嘗試一下。如果有效,那就太好了。如果無效,你可以再試試,或稍微調整一下,或乾脆結束實驗。

批評從來都不悅耳。即使知道批評有助於自我完善,也知道批評你的人是為了你好,但你仍可能因為批評而產生各種防禦情緒。你可能覺得批評不客觀、感到被利用,甚至有時覺得本我受到了威脅。雖然這些都是自然反應,但你的成功取決於你的反饋接受能力,以及你是否願意從上司、同事和下屬那裡尋求更多的建議和輔導。

人們也許沒有太多時間做反饋,或者給出的反饋有好有壞,但你才是決定自我成長的關鍵因素。如果你下定決心要從批評中汲取有價值的信息,那么無人能阻止你。

希拉·赫恩(Sheila Heen) 道格拉斯·斯通(Douglas·Stone) | 文

希拉·赫恩和道格拉斯·斯通是Triad Consulting Group聯合創始人,在哈佛法學院教授談判學。

陳晨 |譯 牛文靜 |校 萬艷 |編輯

本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》2014年1月《學會聆聽,逆耳忠言》。

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