敢問“創新”有多難?90天足夠!

2019-02-21 03:33:02

作者:斯科特·安東尼 2015-08-08 15:14:00

每家公司都會在日常經營管理中有所創新,但極少公司有一套有序、穩定的方法進行創新。絕大多數情況是,許多重大創新是由於個人才能或機緣巧合。大多數管理者都願意大方承認,自己公司的創新引擎運轉並不理想。但創立一個統領全局、運轉穩定的創新部門,似乎是極其艱巨的任務。很多情況的確如此:公司需要調整組織架構、引進人才,並大筆投入——寶潔公司21世紀初打造的“創新工廠”即是一例。

過去10年來,我們一直在幫助全球各地的企業加強創新能力。這項工作帶來的重要發現是,在權宜、臨時性創新和打造結構複雜的大規模創新工廠之外,企業還有一個中間選項:搭建最小可行創新系統(MVIS)。“最小可行創新系統”概念由精益創業領域中的“最小可行產品”演化而來,後者指以最小成本快速開發的產品原型。MVIS是一個基本架構,企業可在其基礎上發展出運行穩定、符合戰略需求的創新部門;它是一種機制,能讓好創意得到關注、鼓勵、分享、評估、重視,得到資源並進一步開發,最終收穫回報和讚譽。搭建MVIS並不需要長年累月的努力,企業也無需對運營方式做重大調整或重新分配重要資源。

打造MVIS最需要獲得公司高層、尤其是CEO或首席創新官的重視。無需龐大預算,也無需另行招聘,只要其他高管和相關員工配合,你就能在90天內通過下述4個基本步驟搭建起MVIS。新的創新系統將快速取得成效,幫助你建立信心,為未來成就奠定基礎。

1 明確創新方向第1天到第30天

從戰略角度看,創新方式可歸為兩大類:一類尋求在原有業務框架內完善產品和服務、最佳化內部運營;另一類則通過改變商業模式、找到新客戶群或進入新市場,建立新的增長方式。MVIS對這兩類創新都適用;但創新部門管理者必須首先明確兩類創新的區別。正因為對此認識不足,很多企業或低估延續性創新的重要性,或對新增長計畫缺乏耐心、期待過高。為方便討論,本文將第一類創新稱為“核心創新”,將第二類創新稱為“新增長創新”。

如果目標是強化核心業務,創新項目應緊貼現行戰略,並在組織結構大框架內運行。這些項目需要大規模投入,並能在較短周期內帶來顯著回報。很可能你的公司目前所有創新項目都屬於核心創新,但現有運營方式和核心創新所能創造的價值,不足以讓企業實現增長目標。因此新增長創新勢在必行。

新增長創新包括向現有客戶提供新產品或補充產品、進入相鄰品類或相鄰地域市場,或以全新方式開發產品等,這將拓展企業戰略邊界。企業當前盈利能力距離增長目標越遠,新增長創新就越需要將企業帶離業務核心,產生顯著回報所需時間也就越長。你可以用不超過兩周時間,先匡算出正常情況下未來5年的營收和利潤。這個數字與目標值的差,即為你的企業與增長目標間的距離。據此你能大致判斷,應如何在兩類創新上分配時間精力和資源,以及新增長創新的力度應有多大。如果離增長目標差距較大,你可以將新增長方案分組,從不同方向驅動未來增長;由於這是最小可行創新,我們建議不超過3組。

2 瞄準戰略機遇第20天到第50天

寶潔、戈爾、蘋果等精於創新的企業都有完善的流程,按短期和長期增長需要協調發展各類創新。MVIS也有這個功能,但更簡潔:高效利用有限資源,引導創新參與者將工作熱情投入到幾個重點戰略機遇區上。這些戰略機遇區應契合新增長需求,並幫助企業顯著縮小與增長目標間的差距。

如何圈定戰略機遇區?你可以用數月甚至數年時間進行詳盡分析,但我們當然不建議這樣做。我們建議你與幾位可能實際參與創新項目的高管一道,用3周時間進行調研。每人應拜訪至少10家客戶,了解未滿足的需求,尋找新增長創新的基礎;還應調查本行業及相鄰行業的最新發展動態。此外,應充分關注本企業內部已經出現的新增長創新萌芽,從中你可能發現此前未得到高層重視的戰略目標。

接下來,召集高管團隊,分享調研成果,並要求每人按照以下條件圈定3個戰略機遇區:很多潛在客戶有某種共同需求,而市場上沒有很好的解決方案。出現一種新技術,能讓客戶便捷、低成本地滿足需求;或經濟、監管、社會環境出現重大變化,讓這種需求更加迫切。本企業擁有某些難以複製的特殊能力或資源,能搶先抓住機遇。

嚴格遵守上述標準,企業就能避開常見的陷阱,或不真正具備優勢就盲目進入新市場等。通過劃定戰略機遇區,企業能把此前可能處於邊緣的創新舉措引入組織的戰略中心;另一方面,這也能幫助企業做減法、明確戰略重點。

3 組織專項團隊第20天到第70天

由於目標是建立最小可行創新系統,你可能考慮讓項目參與者留在原部門,而不單獨組建創新團隊。但注意:風險投資機構參與的創業項目75%血本無歸;不到一半初創企業能活過3年。這些創業者都投入了全部心血,結果尚且如此,一個兼職創新團隊又能有多大成功幾率?即便是“最小”可行創新系統,也需要至少有一個人每天一睜眼就只琢磨創新。由於你還有其他高層管理職責,這不一定是你本人;但創新負責人應直接向你匯報。

但參與者也不宜太多。我們建議一般MVIS從小規模開始;如果一開始即建立規模較大的創新部門,有可能導致虛報成果、官僚低效。考慮到創新進程中試錯和修正不可避免,我們建議MVIS同步推進至少兩個創新方案。

根據經驗,企業在這個階段可能遭遇兩個障礙:一是缺乏資源,二是缺乏有相關經驗的人手。下面將給出解決方法:

釋放資源。如果遇到第一個障礙,那么是時候把眾多“地下”創新項目暴露在陽光下了,其中很可能有半死不活、毫無未來的“殭屍”項目:有些公司不明智地為核心創新投入太多資源;有些公司的新增長創新項目未經正式批准,只得遊走於組織的黑暗角落。

要想鎖定這些“殭屍”,先統計至少有一名兼職參與者的創新項目,了解這些項目各自針對的目標市場並估算其盈利空間,再分別列出當前投入到每個項目的資源。然後分析:哪些項目能最佳化核心戰略,哪些著重探索戰略機遇區?應該不難找出在兩方面均無貢獻、白白浪費資源的項目。

判斷哪些項目是“殭屍”很容易,但真正清理它們可能很難。管理者可推出“殭屍大赦”政策,鼓勵那些格局太小、不符合戰略需要或風險太高的項目自行終止。主動終止創新項目的員工不會受到懲罰,反而會得到英雄的待遇。一輪“大赦”釋放出的資源可能就足夠MVIS開始運轉。為確保創新系統正常運行,可以每幾年進行一次清理。

在實踐中學習。如果你的企業剛開始重視創新,可能沒人具備相關經驗。不另行招聘,如何在90天內搭建起MVIS?多年來,創新理論家和實踐者一直努力,為新增長創新尋找有序流程,使之像製造和行銷成熟產品一樣穩定可靠。他們留下了一筆寶貴財富。財捷集團(Intuit)、先正達(Syngenta)、通用電氣等企業都擁有完善的創新系統,將最佳創新實踐傳播到組織的每個角落。在這些企業,創新參與者既進行理論學習,又在產品實際開發中獲得第一手經驗。新組建的MVIS團隊可採用類似方法,在實踐中學習創新。

有經驗的創新者使用流程備忘清單來確認所有重要步驟和事項,建議新手也這樣做。創新團隊應大致了解創新領域的重要文獻,然後根據自身情況製作備忘清單,並貼在牆上以便參考。團隊成員應在實際解決問題的過程中培養技能,但備忘清單能保證創新系統走在正確軌道上。

4 創建管理制度第45天到第90天

如果你的企業已有嚴密的規劃和預算體系,一定要將核心創新項目納入其中。但新增長創新項目的管理方式應更接近風險投資的項目管理。任何一位曾獲風投支持的創業企業家都會告訴你,他們的運營規則與傳統企業的預算管理制度同樣嚴格;但與傳統企業不同,創業企業更側重管理戰略不確定性。

首先,你應建立一個高管評議小組,賦予它啟動、終止或重新定向新增長項目的決策權。但這個小組不應是高管團隊的簡單複製,否則小組成員會回到他們習慣的短期主義思維方式,用日常經營的訴求干擾戰略創新。

創新項目評議小組可借鑑風投項目管理的標準操作程式:風投合伙人經常對投資項目有分歧;但資深投資人會告訴你,最成功的項目都是起初分歧最大的。MVIS中每個項目都應至少有一名高管堅定支持,但最初不必強求共識。風險投資人的投資決策極其審慎,但一旦完成入股,如何使用資金基本都由所投企業CEO做主。企業MVIS管理團隊應在一定預算限度內,給予各創新項目自主權。風投支持的初創公司一般不採用傳統的季度或年度預算體系,而是解決一個核心風險後獲得一輪追加投資。當然,風險投資人無須考慮如何將所投公司整合進更大的組織架構;企業創新項目管理者則有責任加強組織整體創新能力。

搭建MVIS進行創新的好處是,可以不必對企業原有業績評估、預算和供應商管理體系大動手術,但同時要求管理者能特事特辦、靈活變通。例如,某位員工業績出色,但因為所參與創新項目營收未滿足人力部門設定的晉升條件,有可能失去升職機會。而這名員工做的實際工作絕不少於滿足升職條件的人;而且很明顯,如果加強管理,她參與的項目能帶來顯著長期回報。最終她的部門領導介入,修正了HR的決定。

管理者大概不願總進行這種交涉,所以可能希望將MVIS整合進組織架構中。

MVIS規模化

90天過後,你應該已明確創新方向、劃定戰略機遇區、組建首個項目團隊,並創建項目管理制度,讓創新系統走上正軌。現在MVIS搭建完畢,創新項目有望收到回報(根據具體環境,可能需要數月或更長時間),你需要開始考慮後面的事情。

首先,考慮將MVIS中運轉良好的機制固化、制度化。這些舉措似乎有官僚化之嫌,但它們正是企業創新部門成熟壯大的表現。

接下來,考慮建立專門團隊承擔某些創新任務。例如小公司可安排一名員工擔任“情報員”,負責跟蹤市場最新動態;大公司可建立業務拓展團隊,嘗試為新增長創新項目尋找外部盟友和合作夥伴。或者可以建立小組,專門用民族志方法進行市場研究,或拓展項目快速成型技能。

最後,MVIS的工作應能指明組織內部重大創新障礙。由於現行預算、激勵和戰略規劃體系更注重守成而非開拓,常常會對創新構成阻礙。重塑這些體系或另建平行架構並非易事,但這對在組織內推廣創新舉措非常重要。

記住,MVIS中的S代表“系統”:創建MVIS,上述4個步驟必須齊備,否則不如不做。人力方面的投入絕不能打折扣:如果沒人專職負責新增長創新,你的企業就是在忽視新增長創新。如何對待失敗比如何獎勵成功更重要:懼怕和隱藏失敗會滋生“殭屍”項目,耗盡本可用於創新的資源。MVIS不會讓企業一夜之間變成皮克斯(Pixar)或亞馬遜,但它能實實在在幫助管理者更有把握、更高效地對未來增長進行關鍵投資。

斯科特·安東尼(Scott D. Anthony) 大衛·鄧肯(David S. Duncan) 彭特斯·塞倫(Pontus M.A. Siren) | 文

斯科特·安東尼是創新諮詢公司Innosight管理合伙人,常駐新加坡。

大衛·鄧肯是Innosight高級合伙人,常駐麻薩諸塞州萊剋星頓。

彭特斯·塞倫是Innosight新加坡分部首席諮詢師。

王晨 | 譯安健 | 校鈕鍵軍 | 編輯

本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》2014年12月《90天成功創新法》。

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