管理的兩個墳墓

2019-02-14 09:36:43

2012年09月11日

郭海晨馬賽海智匯創始合伙人/智馭公司CEO

墳墓1

十多年以前, 我有幸讀了Tom Peters 的“重新想像“一書, 還把此書推薦給了蘇寧電器的高管團隊,書中的觀點是, 當一個公司的管理越來越好, 需要改進的點就會越來越明晰,然後管理層會慢慢拘泥於其中而不能自拔, 只知道改進, 忘記了從根本上重新思考和改變,也可以說是沒有價值主動創新,從而有可能成為公司的墳墓。

這第一個墳墓有兩個墓室:

價值驅動:我的一些個新老部下,天天忙得吐血的樣子,不是倒騰一大堆其先前成熟公司學來的流程,就是一直在開會,似乎非忙碌至此便不能顯示其價值,我曾經挑戰其一周工作12小時一天,5天60小時,到底有多少是花在價值產生的活動上的,其所領導的團隊,總共又有多少百分比的時間,是花在價值生產上的(質量、服務、企業吸引力 – 員工和客戶、生產力;除此四件,皆為雜務)。

價值創新:是個自我淘汰的過程,否則,企業不主動面對客戶價值洞察和創新,會被競爭對手和行業淘汰,施樂的膠捲,經年而獨步天下,但數碼的洶湧席捲,讓施樂後悔曾經有一份商業創新想法放在其面前,他們沒有珍惜,因為覺得膠捲業務已經越來越好了。

墳墓2

外在表象——管理而沒領導力:我的幾個諮詢客戶企業,部門設立各司其職,管理人員單個來看,個個人中龍鳳,但部門間相互扯皮、事事制肘。身居高中位的管理者強勢,喜歡先行獲得信息,然後給人下指令。

我私下採訪其中的幾個中層,都說其上司對其十分呵護,就像父母, 同時也像父母那樣地斥責,極端的情況,匿柔顯剛,整個走廊樓層都能聽到其上司能量咆哮的動靜,聲震林木,響遏行雲。

在這種家長式呵護和引導下的下屬,會缺乏成長的環境,逐漸喪失承擔責任的能力,因為本來所有的決策,也都不是其參與做出的,出了問題,還要被訓斥,當然委屈。

做上司的要下屬事君以忠,認為下面的人就應該對種種如質量、客戶的具體執行負責,而非相互推諉、扯皮。

這裡面的誤區有三,一是員工應給企業做事,對市場負責,而非給老闆做事,對上司負責;二是君首先待臣以禮,才能有臣事君以忠的效果, 不然只能是“卻教猛士嘆良弓”;三是這樣的組織,有管理而沒領導力。

墓前邏輯的問題:Tom Peters是美國人,美國人的管理思想,比較重標新立異而輕邏輯。德國人歐洲教練技術學院院長Dr. Wolfgan Schmitz提出一個很好的腐朽化為神奇的邏輯性的總結:

· 企業要創造環境(產出、產品、服務)和結果

· 行為決定環境,得到不同結果

· 企業能力決定不同行為,提高企業員工能力可根本改變員工行為

· 信念(價值觀)決定企業要發展和能夠發展怎樣的能力

· 身份地位(企業形象 – 我們是誰,想成為何種企業)決定要和能發展怎樣的價值觀

· 明確願景(未來做什麼)使命(如何做)決定身份地位,決定戰略方向的集合

在我所服務的幾家諮詢客戶裡面,我幾乎推行踐履著全套的邏輯,而且是那種發動全體頭腦風暴然後整合的自底向上作法,邀請參與修訂,反覆確認,但外部力量似乎難濟內部之窮,從培訓回到現實,該扯皮的扯皮,該推諉的繼續推諉。箇中問題,究竟出在哪裡?

墳墓2的被發現:很多年前,我領導的上一家公司,唯一的銷售部門的總監帶著諮詢經理,最好的銷售和技術人員出去自己闖天下。我在窮以應付了當年的增長目標壓力免蹈大戾之後,痛定思痛,把公司的組織結構,從金字塔型變成了多盈利中心設定,學習金融界組合的思想,把核心、增長、種子業務做組合,既避免了單點風險,也讓公司發展變成了多點的可持續性開花。

大的盈利中心,運用同樣的組合思想,若干年後其下面又會有其核心、增長、種子業務組合,公司變成了大諸侯下面滋生了無數小諸侯,只要某位員工能夠敏銳地捕捉到客戶價值,並讓其變現,那王侯將相是沒有種的。

公司從此的增長和發展,變成了一片坦途,人人奮勇,個個爭先。

這其中無意中被迫發現的第二個管理墳墓是,如果一個公司企業建立在官階等級、報告制度基礎上中央決策機制,頂層的王侯成了唯一的決策者,具有優先獲得信息,處理信息,形成新信息和分配洗洗許可權的特權。下面的執行者,在有限的信息下,必須遵循頂層所給出的價值觀和目標,無論頂層主客觀上對其如何善待,通常還是覺得是為頂層打工的。

第一他們不會真正對財務業績、運作的產品、服務、質量、客戶、員工負責,第二推諉和扯皮會是通病,第三頂層者不得不扮演超級英雄的角色。

墳墓2的普遍性:這第二個管理墳墓非常普遍,特別是中小公司,一方面他們對所謂管理最佳實踐非常葉公好龍,會花大把的預算請外部的諮詢顧問公司,做高管團隊系統培訓,結合西方的高管導師和教練計畫,實施變革領導,另一方面,對於創造其過去成功的管理體系、組織架構、官階、績效、薪酬、流程流連難返,當花了銀子後,推諉扯皮依舊存在,歸過於其團隊成員的所謂低素質,不懂得運用所學,有效溝通、管理情緒、抵抗壓力和挑戰。

我分析其中的原因有三,一是對中國帝王將相老方法的一知半解而不暇深求,老方法的治軍之道,首重訓兵,其次練兵,訓以開其智識,固其心性;練以增其技藝,增其材力。或者只習法家的苛嚴峻法,而霧失樓台,月迷津渡。沒有對整個體系,有個深入的體會。

中國的王術是內用黃老,外示儒術,法家的法、術、勢為框架體系,但王術有顯隱兩面,一般人只看到法莫若顯的法家治理體系,和儒家的倫理等級,卻不知強調術不欲見的王術對高階人才,也是在相互統一了“道“理解後,在立法易嚴,用法易寬的具體施政指導思想上,在儒家的“揚善於公堂,歸過於私室“的原則下,用兵家的”禮賞不斷,則士爭死“和法家的”賞罰“兩柄的激勵術,來綜合地統治。

第二原因是師夷之長技變成了管理全盤西化,但似乎只學到人家上一代的東西,只學習了所謂結果和任務導向的最佳管理實踐,傳統的消極心理學的災難補救機制,但沒理解背後的道行,沒有理解現代積極心理激勵學。

這第三的原因,是現代社會,員工所受的教育越來越好,倉廩實衣食足而更需要禮節和榮辱的待遇。論至德者不和於俗,成大功者不謀於眾是太古老的想法。領導者通過經年奮鬥,爬上高位,而他們最不需要做的,但又常常忍不住要出刀的,就是時時刻刻想要證明比下屬能做更好的決策。反過來古老的“下君盡己之力,中君盡人之力,上君盡人之智”的道理,到了現代反而丟失。

只有一個團隊成員參與了決策和目標的確定,他/她才會有驅動力,只有這個目標他/她認可, 參與了思考和決策,其動力和責任感才會提升。

墳墓2的解法: 光請最好的外部諮詢顧問,花錢做培訓,高管導師和教練,翻番公司創造價值80%的20%的關鍵人數,都不能甚速,不是解法的核心秘密。腐朽為神奇的關鍵是在組織能量上有保障, 個人和組織領導力創造組織能量,光實施上文所述的6步邏輯,不改變相應的組織設計和領導力文化,薄有成功,鏇被破壞,是無根浮萍,難帶來真正的變革。

組織設計的要點是在上下同欲的邏輯主線下獨立責任的盈利中心營制設計,現代積極組織行為已經證實5到20個人的組織是最有活力和效率的。前線做決策的必須是班長,而不是在後方的司令,足球場上都臨門了,還能打電話請示由誰來射門嗎?

領導力文化不同於企業文化,雖然兩者之間有共同的願景,價值觀,背後有企業的戰略決策邏輯,但領導力文化是在你能影響到的區域,建立充分挖掘下屬團隊資源,建立起心理資本(希望 – 圍繞目標的能量,途徑和替代途徑的不停尋找;自我效能;韌性和樂觀歸因),使他們真正負起責任並能為企業創造更大價值的領導人群領導力文化。

這領導力文化的根基是信任,信任的根基是可視和可被傷害,可視意味著領導者和下屬之間的經常見面(Visibility- 減少會議,在有問題和清晰任務才開會,多見面,在員工的地盤而非老闆辦公室 – 傳達對其感興趣,相互間能知道和預測喜怒哀樂,利、樂、和、安). 可被傷害意味著幫助和要求幫助(Vulnerability - 用智慧來影響而非權力)

在組織設計和領導力文化相濟為用的前提下,其他的一切變革措施和步驟才會好景有期,北嶺幾枝梅似雪;豐年先兆,西郊千頃稼如雲。

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