管理格言[轉]

2019-02-13 08:44:43

管理格言

1、 知人所長,識人所短,用人所能,遂人所願。賢主也。
2、 人適其事,事得其人。用人就必須培養人,否則你無人可用,也無人願為你所用。
3、 企業一旦取得短期的成功,領導人容易犯的毛病:頭暈目眩耳根硬,腰酸腿疼肌無能。(頭暈:飄飄然起來;目眩:滿眼是機會、到處去曝光;耳根硬:再也聽不進別人的話。腰酸:言路閉塞,造成中層管理沒有創造欲;腿疼:伸出去的腿經常無時間顧及,生產一線、銷售一線,造成問題不斷;肌無能:整個企業的機制和效率減速了。)
4、 每個人在尋找企業成功或一件事的成功因素時,總是把自己扯上,但尋找失敗因素時卻儘可能不扯自己。
5、 人的第一資源是思想,而不是體力。
6、 企業不僅要懂得融資,更要懂得融智。(如何讓每個人的智慧匯合成集體智慧。如何做培訓管理?如何讓培訓得來的不再成為個人智慧?通過再次培訓達成融智?)
7、 不怕人才的流動,可要關心流動的什麼?流動人,但不流動智慧。可以流動人,但要良性流動。如果一個人不是因為待遇、不是因為人際關係,而是因為自己要發展而流動,企業不如順水推舟,甚至還要送上一程,不讓流動出去的人成為敵人,要讓流動的人成為企業的繼續資源。(流動率沒有固定值,只有參考值:如本行業(本地區)流動率20%,而你的企業5%,反而不正常,你必須檢討你的人力資源政策)
8、 人力資源即是一切為企業目標服務的人的能力資源。
9、 如何讓隱性的知識外化成顯性的能力,如何讓人的能力物化成企業的資源。這是每一個人力資源者應該思考的。
10、 激勵的問題要因人而異,不是所有問題都是可以用金錢和鼓勵解決的。文化程度越高的激勵難度越大,因為他的需要層次更高。一個民工,哪怕條件再惡劣,哪怕老闆再罵他,但只要錢多他就可能為你工作;而一個智慧型型人才,他可能重視人格尊嚴、價值觀等,有的甚至即使你出的錢多,說許多鼓勵的話,但他沒感到真正的尊重,或者感到不認同老闆的價值觀,就不幹了!
11、 所謂激勵,大部分是針對人的“自我”而進行的,所以有的企業經常不解,為什麼我越獎勵、越提拔、越高薪,這些人越難滿足?甚至越沒積極性?而企業文化建設針對人的“超我”意識,可以讓人自發地積極與努力。
12、 執行一個制度,要沉澱一些理念,用沉澱的理念形成新的制度。
13、 制度不可高不可攀,更不要只做得漂亮好看,具有執行性強的制度才是好制度。制度如裁衣,一定要與企業發展階段合適。
14、 價值觀的導入,企業文化的內化,是企業每一個小事件、每一點滴的習慣逐步積累的。不要指望寫一本白皮書,天天組織員工喊口號,處處貼標語能形成企業文化。
15、 為什麼有的企業制度越多,員工越自私?獎勵越多,員工越抱怨?薪水越高,員工越偷懶?因為一切制度與激勵(包括薪水和職位)都是針對人的自我動力設計的,都是胡蘿蔔加大棒的政策。而激發員工動力,首先要激發員工超我動力,改變員工心智模式。
16、 所有企業管理制度的規範都必須是原創性的,必須是與企業緊密結合建立起來的。企業不需要最先進的制度與管理,而是最貼近企業發展實際的制度與管理。要提升制度的層次,首先要提升全員理念的層次,建立一個可以實施新制度的文化平台。
17、 企業如沒有高尚的文化,吸引不了高尚的人才;沒有遠大的理想,吸引不了有理想的人才;沒有寬闊的胸襟,吸引不了有胸懷的人才。
18、 企業的制度要形成“火爐效應”。即A別碰我!(起到警示作用);B即時反應(誰觸犯,誰立即感覺到紀律的嚴肅);C對事不對人(不論是誰,誰碰燙傷誰)。
19、 所有理念必須要有制度做保證;所有制度必須要有理念做靈魂。制度許可範圍(利益底線)必要時要向文化許可範圍(道德底線)延伸。
20、 我們學習先進企業,經常想學習別人先進的制度先進的模式,想達到別人先進的效果,而沒有考慮別人的企業文化基礎。管理不是算術,不是加減乘除,不是這么做就一定會有那結果。比如學習武術,只學招術,不練內功,不可能成為武術高手。招可學,但一定要先練好功。相反,還會給自己惹來麻煩。中國企業最大的毛病就是只學招不練功,恨不得一夜成為世界五百強!
21、 從組織行為學的角度來分析形成自我動力的動力結構:要形成員工的自主動力,必須激發員工的成就欲望(圓滿完成一件工作的成就感)、自我滿足欲望(相應的報酬與職位升遷)和機會欲望(讓工作成為機會,讓員工主動去爭取機會)。
22、 一個老闆的能力如何衡量?你認為某件事可行:你有決策能力;你能讓手下都感到這件事可行:你具有激勵能力;你能員工真正付諸行動:你的執行力。
23、 制度與企業文化如同飛機的兩個引擎,必須保持平衡。任何單方的成功都無法把企業帶到預期目標。績效考核、目標管理、獎懲等制度化都是約束,不是感化,如果沒有良好的文化做支撐,你會發現,這些所謂健全的制度只會讓員工更關注個人利益而小團體利益,而不顧企業利益,更多的內耗和扯皮就產生了,於是你又制定出更多更新的制度,又產生新的內耗與扯皮,如此反覆。
24、 激勵什麼時候有效果?激勵效果公式:激勵效果=期望達成機率×期望目標價值。也就是說當目標一定能達成、一定有好處時激勵效果最明顯。人就是這么現實。
25、 老闆一定要記住:沒有任何員工是來為什麼服務的,也沒有任何員工是來為你服務的。每個人都為自己服務。每個人都會衡量自己在為企業的同時自己得到什麼?為了什麼?值不值得?你了解這些,就可以有針對性地激勵員工。如果希望員工具有超我精神,那首先要有超我精神的老闆。
26、 競爭上崗的標準:讓上崗者服眾、下崗者服氣。
27、 企業薪酬給付的原則:工資標準給崗位、能否上崗靠素質、實際收入看業績。
28、 執行制度,要堅持過程公平,而不是結果公平。(故事:分粥制度)。關鍵不是最終是否真正公平,而是大家是否覺得公平。一個好的制度就是讓壞人幹不成壞事。
29、 馬期洛需求理論的延伸----挫折回歸理論:當一個人高級需要得不到滿足時,他就會加倍地要求低級需要。(如果他得不到自我實現或尊重的需要,那他一定會加倍地索取生理的需要或安全需要)。
30、 期望原理與成就激勵:管理者要時刻準備“放大鏡”和“縮小鏡”。對下屬的成就用“放大鏡”,對下屬的過失用“縮小鏡”。相反,一個管理者對下屬的成就用“縮小鏡”,對下屬的過失用“放大鏡”。效果截然不同。(例:如果你在讀書時代,每次辛辛苦苦寫的作文老師都只批一個“閱”字,你還會有寫作的激情嗎?)
31、 職業生涯規劃定律:一個企業或一個上司不可能也沒必要給所有人做所謂的職業生涯規劃。但是,一個企業或一個上司必須了解和掌握你20%關鍵核心員工的職業生涯規劃,幫助和引導他們做出正確的規劃,最好能協助這部分員工實現規劃。
32、 公司的核心價值觀即是最有利於公司使命與宗旨實現的價值觀。
33、 做人與做事的關係:技術與制度層面:做人莫做事、做事莫做人。這個層面的論點是只要執行制度,不必看對方是誰,都應一視同仁;從人本管理的層面:做事先做人。這個層面的論點的是一個管理者的人品決定他的做事動機與態度,人品的重要性大於技能。

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