從“我能”到“我不能”

2019-03-01 06:44:09

我有兩個朋友,都是上市公司的董事長,公司規模都是十幾個億。

一個公司橫跨了農業、文化、房產、製造業等好幾個行業。每半年公司會開一次高管會議,幾個事業部的老總都要輪流發言,報告各自事業部最近的經營狀況。往往一個事業部老總在發言的時候,別的老總都在閉目養神,甚至表情痛苦,為什麼呢?因為彼此不了解對方的情況,無從評判和比較,這個會自然也就開得非常彆扭和低效。

另一個公司則只做製造業,每次開高管會議的時候,每個分公司的老總發言時,大家都在聚精會神地聽。各個分公司的老總做的事情都比較相近,把一些分公司的銷售數據列出來,哪個分公司做得好,哪個分公司做得不好,一目了然,大家都有一種緊迫感和競爭壓力。會議開起來很簡單,問題討論也高效,每次開完會大家都有緊迫感。

同樣是兩個開會的細節,卻能體現出專業化和多元化公司的差別。

在專業化公司里,開會的時候大家比的是同一樣的東西,誰優誰劣一目了然。但在多元化公司里,不同行業的情況差別很大,就像蘋果和橘子很難比較一樣。幾個完全不同的行業湊在一起,除了財務數字可以比較之外,其它數據無從比較,也因此很難管理。拿做家電的思路看房地產,或用醫院管理的思路來運營物流,結果無疑會付出慘重的代價。

光從數據上來看,那些專業化的公司的利潤率,往往要高於那些多元化公司的利潤率。如果你去那些公司來個現場調查,你會發現這兩類公司的員工的精神面貌也很不一樣。專業化公司的員工內部競爭意識很強,而且做事情非常職業。而多元化公司的內部員工大都有些懶散,因為當時進入這個行業都或多或少帶有投機色彩,因此員工做事普遍不夠職業。

有的老闆不服,他們心想:“做企業都一樣,不同行業有什麼關係?!”不過,不同行業的運營情況還真就不一樣!單純把企業規模做大,攤子鋪得更廣,不見得是一件好事,舉一個不太恰當的例子,有時候一個人長胖了,體積比之前更大,但身體素質並沒有變化,很可能比以前更加虛弱不堪。專業化不僅僅是一種戰略選擇,也是一個企業家能力的體現。

很多企業家老是拿通用電氣的例子來說明:多元化的公司也可以很成功!通用電氣的多元化自然有其歷史背景,但我們要注意到一點:通用電氣也在大幅削減其涉足的產業,而且其多元化的背景是以強大的管理能力為基礎的。國內的大多數企業之所以多元化,是機會導向的結果,但他們的管理能力普遍是比較弱的,因此多元化的風險也會相對比較大。

在創業初期,老闆們大都天性愛冒險,發現眼前有機會不去抓住,心裡就如同貓抓一般的難受。他們的口頭禪是:“遍地都是黃金,為什麼你們就不去撿呢?!”不過,他們不知道的是,就算是滿地黃金,要把它撿起來也很不容易。所謂機會,更像是滿江河豚,河豚肉很鮮美,但要嘗到河豚的美味,也要有高超的烹調技巧,否則反而要受其劇毒所害。

很多民營企業老闆的發家路徑要么是靠拍腦袋仗著滿腔的激情做出來的,要么是靠奮發自強的路子步履維艱地走出來的。在他們的成功道路上,運氣總是占有一定的成分,但是缺乏理性的市場研究。對於他們來說,最麻煩的不是對各個專業不精通,而是“不知道自己不知道”,懷著“無知者無畏”的心態,在盲目和無知的路上一條道走到黑。

在創業初期,適當的機會導向無可厚非。因為當時企業並沒有形成一套完善的商業模式,需要通過試錯去建立市場。但當一個企業到達一定規模的時候,這個企業就有非常必要專業化,通過專業化建立起核心競爭能力。這也是柳傳志說的“從蒙著打到瞄著打”的一個過程。很多創業企業都要經過這個檻,只有那些跨過這道門檻的企業才能持續成功。

戰略就是選擇做什麼,不做什麼,不能什麼都做。捨得捨得,有舍才有得,在分工越來越細化的時代,選擇“不做什麼”比選擇“做什麼”更重要,已經成為企業發展的關鍵。有些企業,不能平衡好“得”與“失”的關係,往往是什麼都做,從產品研發、採購、生產製造到銷售,只要覺得有利可圖,什麼都做。最後企業規模做得很大,但利潤率卻不高。

很多老闆因為事業有成,往往會把自己看作“超人”——無所不能,無所不管。沒有什麼比成功更失敗的,因為獲得成功,需要犧牲很多東西,比如越發濃厚的“超人情節”,比如不斷膨脹的自我內心,這些往往是導致一個人走向失敗的重要原因。他們往往不知道自己是誰,到底要什麼,擅長什麼,不擅長什麼,因此很容易看到什麼賺錢就做什麼,硬生生地把把自己的企業做成了多元化企業。

王石一直在宣稱:我們能力有限,所以只能選擇專業化。在王石的引領下,萬科一直在做減法,專注於中產階級的住宅,不會去做其他領域。史玉柱也經歷過從多元化到專業化的轉變,他在經歷了從中國的“首富”到“首負”之後,也意識到自己能做什麼,不能做什麼,專注一款保健品,專注一款遊戲,最後大獲成功。

王石給中國移動做過一個廣告,廣告語只有兩個字:“我能!”在創業階段,為了提高士氣,經常喊些勵志的口號是有必要的。不過當企業達到一定規模時,就要意識到“我不能”,不能繼續膨脹,應該專注和精簡。“我能”很提氣,但老闆要經常告誡自己:“我不能!”

(責任編輯:楊光)

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