彼德原理引起的思考

2019-02-17 19:57:42

彼德原理引起的思考

在組織層級里,每個人都會由原來勝任的職位,晉升到無法勝任的職位,這是管理上著名的彼德原理。彼德原理告訴我們,員工個人專業能力、思路、眼光,決定了他只能勝任某一個職位,不合理的晉升機制有可能使晉升者業務荒廢,而且在新職位上工作也無起色,在現代企業里這種現象屢見不鮮。

中國自古以來就有“學而優則仕”、“乾而優則升”的官本位思想,時至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之勢。基於這種思想,管理者喜歡把提拔作為激勵和留住員工的手段,一般員工追官逐利更成為他們效力公司的動機。雙方都有需求,市場也就因此產生了。

這種行為無疑在很大程度上激發了員工的工作積極性,但不可避免也存在著諸多弊端。首先,由於不斷有員工被提拔,加速了企業肥胖症的產生,從而增加管理成本,增加管理環節,降低管理效率;其次,部分被提拔的員工因管理能力不足導致內部管理混亂、工作效率低下以及由此產生的職工士氣低落缺乏自信;第三,因業績好的員工都被提拔為具有一定職權的管理者,致使組織內部缺少業務骨幹和專業帶頭人。

那么,有沒有行之有效的辦法解決這個問題,使員工和企業都能健康發展呢?

首先,樹立科學的用人觀。

企業在培養和發展人才的過程中,應該深刻認識到,重用是對優秀員工的尊重,其深層含義是對人才價值的認可,提拔僅僅是肯定其價值的一種方式。彼德原理告訴我們,提拔誰,並不是由他目前的業績決定的,不能因為某人在現有崗位上幹得出色,就簡單斷定此人一定能夠勝任更高的職務。他的出色也許正是因為目前的工作適合他。一個優秀的執行者與一個優秀的指揮者完全是兩回事。

在提拔員工之前,管理者要反覆考慮,這個將被提拔的下屬員工是否勝任將要從事崗位的工作?退一步講,是否具備從事該崗位工作的潛力?是否有相應的管理思路?是否有發展的眼光?還是因為該員工僅僅是在目前崗位上幹得很出色,或是其他原因才有提拔他的想法?當弄清楚這個問題了,才會明確地知道什麼樣的人應該被提拔,什麼樣的人不應該被提拔。

其次,營造不以職位論英雄的人才發展氛圍。

一個優秀的企業呈現出來的必定是百花齊放的景象。在企業內部,得到晉升的員工是人才,未得到晉升但在本崗位工作很出色的員工也同樣是人才,都是企業健康發展不可缺少的重要元素。但是,由於未被提拔的員工得不到相應的重視和尊重,加之慣性思維——只要做得好就能被提拔,使得他們也有很強烈的被提拔的願望。這種情況下,只有讓全體員工都認識到並切身感受到,只要有利於企業健康發展,行行都能出狀元,哪一行的狀元都能得到相應的認可和尊重,企業就能有效避免陷入彼德怪圈,建立良性的人才發展機制。

另外,企業應通過制定相關制度,明確提出人才培養和發展的原則、標準和方法,讓業務和管理兩條腿走路,兩條腿一樣長,讓員工認識到職務晉升不是唯一的發展通道。比如,公司一直在做的崗位專家評定製度,就是非常值得大力推廣的一種新的員工發展方式。在操作過程中,員工晉升的基本前提是,有良好的思想品質、具備管理方面的潛力、有相應崗位的管理思路。而不具備或還沒有完全具備這些基本素質的員工,則鼓勵其先努力成為自己業務領域的崗位專家。這樣,企業始終都能保持有一批業務骨幹衝鋒陷陣,始終都能保證有新鮮的思想動力推動企業機器向前運轉。

根據馬斯洛需求層次理論的說法,人的最高需求是公眾的認可,職務得到晉升的員工無疑是在很大程度上得到了認可,並且是名利雙收,而崗位專家必須也同樣得到相應的認可,才能確保其在本業務領域安心工作、潛心鑽研。在為企業評選出來的崗位專家提高待遇的同時,鼓勵並要求其對一般員工進行業務培訓,發揮其一技之長,讓其在幫助其他員工提高業務水平的同時,既能得到實惠又能得到領導和同事的認可和尊重,從而增加其成就感,堅定其繼續從事並深入研究本崗位工作的信心。

第三,幫助員工進行職業生涯規劃。

簡單地說,職業生涯規劃是指客觀認知自己的能力、興趣、個性和價值觀,發展完整而適當的職業自我觀念,個人發展與組織發展相結合,在對個人和內部環境因素進行分析的基礎上,深入了解各種職業的需求趨勢以及關鍵成功因素,確定自己的事業發展目標,並選擇實現這一事業目標的職業或崗位。

現實情況是,大部分員工尤其是剛參加工作的新員工,缺乏對自己客觀理性的認識而盲目跟風,在很大程度上限制了自身的發展。因此,作為企業管理者,我們很有必要幫助員工客觀正確地認識自己,再結合企業實際情況為其設定適合其發展的職業發展目標。一般來講,員工的職業發展方向大體上可以分為技術型人才、管理型人才和技術轉管理型人才三種類型。顧名思義,技術型人才就是員工自始至終都從事具有一定技術含量的業務工作,並對所從事的工作內容進行深入研究,逐漸成為業務骨幹和崗位專家,最終成為該領域的專家型人才;管理型人才就是員工從參加工作開始就從事與企業內部管理有關的工作,在工作過程中為企業管理出謀劃策,不斷提高企業管理水平,隨著認識的提高和經驗的豐富向高層管理者方向發展。而技術轉管理型人才是指員工最初是從事基礎技術工作的,隨著工作時間的延長,對管理工作認識水平不斷提高,逐漸具備了更高一層管理者的素質,從而轉型為管理型人才。

員工只有通過科學的分析和客觀的判斷,明確了自己的發展方向和奮鬥目標,才能有的放矢地工作和提高。

最後,培養員工重在平時。

員工在朝自己的發展目標前進的過程中,肯定會遇到很多困難,困難非常大的時候,甚至會降低要求或放棄目標。這就要求企業各層管理者在日常管理工作中,密切關注下屬員工的實際狀況,幫助其解決實際問題,化解其心理障礙。甚至當員工的實際發展情況和他的選擇出現偏離時,管理者要幫助員工對其職業生涯重新審視,必要時做出相應調整。

理想和現實總是有很大差距的,企業要想幫助員工實現理想,就要為員工設計有助於自身能力提高、實現自己發展目標的培訓課程,幫助其成長成熟,同時在適當的時候為其提供與之能力相匹配的舞台。另外,企業管理者還應有針對性地和下屬員工進行溝通,了解他目前的狀況,告訴他要想實現其目標還欠缺的能力和素質,並幫助他改進。當員工都沿著企業希望的方向逐漸成熟起來時,企業也就具備了強大的發展動力。

晉升是一種激勵機制,但不應該成為主要的激勵機制,更不應該形成一種制度。企業惟有科學地進行人才配置和個性化的人才培養,做到人盡其才、物盡其用,才會讓企業與員工的目標相一致,通過共同努力、共同發展,最終實現企業與個人的雙贏。

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