是不是真正的好領導,就看這3點

2018-10-10 17:57:54

作為管理者,你有沒有這樣的困惑:我凡事親力親為、忙前忙後,卻始終得不到上司的認可,就連下屬也都不領情,如此“受累不討好”,到底是為什麼呢?

作為員工,或許你也會有這樣的疑問:我的領導在某些專業領域,並不見得比下屬優秀,好多事情都是下屬在幫他們達成,到底是什麼特質成就了他今天的地位?

當代最具影響力的管理諮詢大師拉姆·查蘭認為,一個具備潛力,並值得追隨的領導,都有3個共同的特質,聽完他的講述,相信你們會找到答案。

常識君|有話說

01

敢用牛人

我曾在哈佛商學院教書,不少學生日後都成了企業高管,而且有幾位特別突出,四十多歲就做到了全球大企業的CEO。

我問其中一個學生:你為什麼能發展得這么快?有什麼成功經驗可供學習借鑑?

他回答:有三個方法。

做到這三點後,我發現自己的時間開始多了起來。

這名學生深深懂得讓自己事半功倍最重要的抓手,不是資金預算、機制流程,而是人。

無論是訂戰略,還是抓執行,誰來做才是成敗的關鍵。

但有些企業領導出於種種原因,在人才招聘、培養及晉升方面,總是不夠重視。

要想打造戰鬥力強的團隊,讓下屬個個成為精兵強將,需要你有決心、有毅力真正在人的方面花時間。

當然,你會需要人力資源部門的支持,也許還會用到獵頭,但歸根結底,你要發自內心地,把建班子、帶隊伍當作自己的工作職責。

在這方面做得越好,你就越能提升自己,越能勝任更高的崗位,越能承擔更多的職責。

1. 首先要做的就是充分理解崗位要求

不僅看當前要求,也要思考未來變化,然後再以此為依據,全面客觀地考察人、評價人。

以銷售代表為例,如果能兼具紮實的產品知識及良好的人際能力,通常都能成為不錯的銷售。

但如果企業的銷售模式變了,從單純賣產品,變成為客戶提供綜合解決方案,那么過去業績出眾的銷售就不一定能繼續保持佳績,因為綜合解決方案對人的要求更高,不僅要求更全面的業務技能,也需要一定的戰略思考能力。

2. 對於領導崗位的人選,更需要以發展的眼光看問題

比如,未來的崗位職責及要求可能比現在更高;再比如,未來的市場環境可能比現在的挑戰更大,需要領導者推動變革。

有些身處成熟行業的製造企業,也許需要業務拓展,在生產製造的基礎上向運營服務延伸,如果此時企業高層全是製造出身,那么在推動業務轉型方面,就可能會出現心有餘而力不足的情況。

如果你有追隨自己多年的鐵桿班底,而對任用外人心存疑慮,你就要捫心自問,究竟是什麼阻礙了你廣納賢才。

如果是擔心自己看人不準,不敢招人,那么你就得鍛鍊自己。

招人時,多方考察,仔細篩選;入職後,結合實際,認真復盤,總結經驗,吸取教訓。

總之,要通過實踐有意識地提升自己的識人能力。

如果是因為沒招到合適的,那么你就得更加持之以恆,絕不能輕言放棄。

我就知道有位全球大公司的CEO,為了找到合適的研發副總,苦苦尋覓了兩年。

當時來自董事會的壓力很大,但他沒有妥協,沒有放棄。

他深知,研發對於企業的生死存亡至關重要,在挑選研發領導者的問題上,絕不能湊合。

3.別怕用牛人

更常見的原因是恐懼。

如果下屬比自己強,相形之下,豈不顯得自己很弱嗎?

這對於企業一把手,可能還不是個大問題,但對於中基層領導,這是實實在在的威脅。

你要克服這樣的心理障礙,要敢用牛人。

Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的採訪時說:

“據我觀察,初級經理最容易犯的錯誤是,他們招來的往往都是不如自己的人。

這可能是能力問題,即識人能力有待提高;但也可能是心理問題,即不願意自己的下屬比自己牛。”

當今時代,生怕下屬脫穎而出,風頭壓過自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢對其委以重任的做法,對企業、對自己都危害極大。

“一招鮮吃遍天”的時代已經過去了,你需要藉助多種技能、多元化人才的組合,才能達成卓越的業績。

因此,你要時時提醒自己,不要重複前人常犯的錯誤。

招人用人,就要用精銳部隊,用至少在某個領域比自己強的牛人

有了團隊的支撐,你才能更好地提升自己,擔當更多的職責。

02

授權跟進

授權往往是說起來容易,做起來難,你會覺得沒人能比你做得更好。

但如果不分工授權,凡事都大包大攬,最終你還是會因為實在忙不過來,而不能把每件事都做好。

強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基曾說:“重要的不是自己做了什麼,而是組建能力互補的團隊,通過他們完成工作”。

那么,如何通過他人達成目標呢?

1. 讓下屬充分理解你的期望與要求

你是用賦能的方式,幫助他人成功成長;還是用職場魔頭的方式,提各種不合理的要求,威脅強迫他人?採用什麼方式,非常重要。

要做好分工授權,絕非只分配工作這么簡單。

如果等到最後時限才發現很多問題,再怎么發飆,也於事無補。

好的做法是:

在落實責任人時,無論這項工作需要多少人通力協作,最終負全責的應該是某一個人。

這樣才能職責明確,決策及時,才能確保整體性和大局觀。

你要與之充分溝通,說明這項工作的來龍去脈及背景情況,明確工作目標及最終成果,再從成果出發倒推完成工作所需的關鍵步驟,以及過程中可能遇到的困難及障礙。

在溝通時,要特別把你衡量成果的標準說清楚。

如果這項工作還需要團隊協同,那么你就要跟相關各方做好溝通工作,讓他們也充分理解你的期望與要求。

2.持續跟進

很多人認為布置完工作、講清楚要求,自己要做的就幹完了。世上哪有這樣的好事呢?

在此,你要銘記於心的是,高效執行的關鍵法則——跟進確認

工作推進的過程中,會出現各種狀況

啟動時,雄心萬丈;過程中,不期而遇的困難、難以逾越的障礙,不免會讓人心生疑惑,甚至心灰意冷。

作為領導,你要定期跟進執行過程,及時發現問題、解決問題。

無論是打電話,還是開見面會,你的跟進都要深入具體,不能浮於表面、敷衍了事。

比如,當問及某項工作的進展狀況,該負責人說“挺好”時,你不能就此打住,要深入挖掘實際情況。

你可以接著問:在工作推進過程中,哪些方面好於預期?哪些方面存在風險,有可能影響工期?

問這些問題的目的,是讓自己真正了解實際情況,而不是沒事找茬,藉機訓斥下屬。

其實,定期跟進也是個激勵下屬的好機會,看到成績及時肯定,能極大地鼓舞下屬的士氣。

主動授權,讓下屬分擔更多的職責,能促進下屬快速學習提升。

作為團隊領導,下屬得到了歷練,你也就得到了成長;下屬能分擔的職責越多,你能承擔的責任也就越大。

“水漲船高”,說的就是這個道理。

03

幫助成長

通常,你得有一技之長,才能走上領導崗位,比如技術大拿或是銷售大牛。

正因如此,在遇到問題時,下屬才會來找你幫忙,請你出手解決。

但作為領導,你不能總是這樣,你要有意識地重新定位自己,讓下屬意識到你的職責不是替他們解決問題,而是幫助他們成長,提升他們自己解決問題的能力。

因此,你要清楚界定,自己應該在什麼事情、什麼時機通過什麼方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創建的小公司,現在已發展成為全美第四大保險經紀公司,公司估值高達80億美元。

他14歲就開始在家族企業工作,最初幫著整理檔案,後來開始業務實習,大學畢業後成了銷售代表。

當家族在考慮第三代傳人時,他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程,他就經歷了這個轉變。

“剛做銷售時,需要做很多陌生拜訪,請求對方讓我們幫他們買保險。自打一開始,我就特別喜歡,而且做得特別好,銷售業績在全公司名列前茅。”

幾年後,其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。

“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業務,而是充分利用自己的專業能力,幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”

具體怎么做呢?他舉了個例子:

“當時有一家客戶是做大型工程設備的組裝及運輸的。最早這是我的客戶,後來我做了銷售主管,就交給了另外一名銷售負責。他也談得不錯,但就是沒能將之拿下。

我想藉助自己作為家族成員的特殊身份,沒準能幫著完成臨門一腳,於是就跟他一起去拜會了客戶。

儘管我們的提案做得很好,但客戶似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著太年輕了?看來是時候讓我父親出馬了。

我父親對這位客戶說:‘你知道我是極為珍視家族聲譽的,要是我兒子和他同事的這個提案對你不利,我是絕不會允許他們向你推薦的。’

客戶聽罷,終於放下心來,之後的業務就非常順利了。“

在這件事上,我的價值體現在兩個方面:

由此可見,在他人需要的時候,領導可以有多種方式提供幫助,可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資源,也可以是推動溝通、解決衝突等。

總之,領導的職責並非凡事都要親力親為,而是幫助他人做得更好。

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