質量管理類精品文章

2019-02-09 19:42:02

目錄

1、質量創造利潤

2、質量的重要性

3、質量文化是企業文化的基礎

4、加強質量文化建設,提升企業的軟實力

5、探索中國企業10大管理難題

6、聯想:“蛇吞象”是精打細算來的

7、品牌是顧客體驗的總和

8、淺論日本企業成本管理模式

9、蒙牛速度:平凡的傳奇

10、中國企業家經營理念要7變

11、瑞典:海盜式的平等管理

12、管理三道坎

13、格力:用最苯的方法,造出最好的空調

14、“像”豐田:不可能完成的任務?

15、外腦管家的三個價值

16、李家祥:管理的精髓在於用人

17、現代企業管理應關注的14大變革

18、MoTo中國的國際化演變

19、能阻擋我們的,只有我們自己

20、質量管理失敗的十個主要原因

21、不要日後再去驚訝印度

22、卓越公司為何失敗

23、海信競爭力:第一是如何煉成的

24、2007年十大管理話題

25、持續改進比創新更重要

26、南存輝:學會放棄是一種責任

27、讓建築讚美生命

28、2006年管理十大變化之管理模式

29、2007年中國企業十大行銷趨勢

30、民企和跨國公司有八種合作模式

31、企業管理的八大問題

32、2006年管理十大變化之利潤區域

33、2006年管理十大變化之創新

34、管理者應具備的五種能力

35、新木桶理論

36、2006年管理十大變化之管理思潮

37、入世過渡期後中國企業的走勢

38、正在影響中國管理的十大管理理念\工具

39、佳能奇蹟:顧客導向從未過時

40、正在影響中國管理的十大管理創新

41、市場經營中的22條黃金法則

42、培育企業創新文化的十大策略

43、創新的12條道路

44、中國企業存在的12個問題

45、質量文化鑄就知名品牌

他山之石

質量創造利潤

服務質量精益求精,滿意顧客越來越多

PAT TOWNSEND、JOAN GEBHARDT

克勞士比(Philip B. Crosby)在其著作《質量是免費的》中指出,質量改進有助於企業節省資金,從而增加利潤。美國波多里奇國家質量獎1999年度的獲得者麗嘉酒店也指出,利潤是質量的產物。這是因為質量實踐有助於提高客戶滿意度和忠誠度,降低管理成本,提高企業的產能,從而為之創造利潤。

曾獲得美國波多里奇國家質量獎(Malcolm Baldridge National Quality Award)的聯邦快遞,以“人才、服務、利潤”(People,Service,Profit)為經營理念;此獎的另一位獲得者麗嘉酒店(Ritz Carlton)將其經營理念精闢地闡述為:“利潤是質量的產物。”這兩家公司的口號都強調了進行質量改進的根本原因,即質量創造利潤。

儘管基於顧客創造的利潤是衡量企業利潤的傳統方法,質量改進有助於節省企業資金,從而增加利潤。這是克勞士比(Philip B. Crosby)的著作《質量是免費的》(Quality is Free)的核心主題。克勞士比強調企業應預防產品質量缺陷,因為如果它一開始沒有把工作做對,後期將花費更大的代價才能從錯誤中爬起來。無論是預防產品質量缺陷,減少員工流失,精簡流程,或是市場測試,任何質量控制方案都是為了增加企業利潤。

質量實踐有助於提高客戶滿意度和忠誠度,降低管理成本,提高企業產能,從而創造利潤。贏得並留住顧客是企業獲得利潤的前提。即使企業領導有可能對“質量”一詞感到厭煩,顧客也永遠不會。廣告商不厭其煩地通過平面廣告、電視廣告和電台廣告對產品質量進行宣傳,因為他們深知顧客對“質量”一詞的反應。

無論是企業用戶還是個人用戶,都希望買到自己真正需要的產品。他們會告知朋友某件產品是否滿足了自己的期望。如果他們的期望得到滿足,他們就會變得忠誠起來。如果顧客有多種選擇,無論是在產品市場還是股票市場,他們都會給生產了高質量產品的企業以獎賞,給落後者以懲罰。因此,質量和對質量的期望是企業在產品市場提高客戶滿意度和忠誠度的重要因素。

通過質量改進增加產出

產能是理解質量的經濟價值時涉及到的一個重要概念。大多數的質量措施都源於這個問題:“我們能通過改進生產工序,來降低資源消耗嗎?”這種想法很好,但如果組織成員認為這裡的“資源”指的是“人員”的話,就會給企業帶來嚴重的問題。毫無疑問,這種改進方法不會因員工數量的減少而取得成功,反而會嚴重影響企業的創造力。

對企業而言,一種看似更有效的方法是解僱一些員工,並向餘下的員工施加壓力,以生產出裁員前同樣數量的產品。這意味著在職員工的生產效率得到提高。另一種更積極的方法則源於這一問題:“我們能夠通過改進生產工序,來基於現有員工生產出更多的產品嗎?”這種方法的目的在於更充分地利用現有員工的聰明才智。企業也許應該根據企業文化及管理層與員工之間的關係,向員工做出具體承諾,如“任何員工都不會因為質量改進措施的實施而被解僱。如果某個改進措施令某位員工當前從事的工作變得多餘,他將被轉移到一個擁有同等或更高薪金的工作崗位上”。如果員工相信這種承諾,質量改進目標就可以實現,員工就會更有合作精神,企業也可以重新設計其崗位以提高產能。

這就是生產效率與質量的區別所在。如果沒有正確理解或闡述這種區別,員工可能對企業的質量改進措施產生牴觸心理。如此一來,企業很難獲得員工的支持。

企業的生產效率是根據兩大要素,即資源和產出來衡量的。資源是分母,產出是分子。無論從生產效率還是質量角度來看,其目的都是為了提高單位資源的產出。具體是何種產出或資源不重要,企業的目標是增加“產出/資源”這一分式的值。

有兩種方法可以增加它的值。一種方法是減少分母(資源),另一種方法是增加分子(產出)。例如,如果這一分式是60/4,其值是15。如果分子不變,分母減少到3,其值將會增加到20。如果分母不變,分子增加到80,其值同樣會增加到20。一般說來,前一種方法指的是提高企業的生產效率,後一種方法指的是質量改進。然而,僅僅宣稱將會出現何種結果是無濟於事的。員工只有在得到相應的工具、培訓和信任後,才能採取真正有效的行動。

通過質量改進節省資金

企業要花很長的時間才能看到利潤增加的結果,是阻礙它通過增加分子(產出)來提高“產出/資源”這一分式的值的絆腳石。很多質量改進措施都受這一問題的困擾。無論是採用改變分母還是分子的方法,往往很難發現質量改進實踐帶來的硬性資金節省(為企業創造或節省了資金)與盈利之間的直接聯繫。要找到軟性資金節省(時間,可轉化為每小時節省的資金)與盈利之間的關聯就更加困難。即使質量改進措施已經取得成功,要分析出其帶來的資金節省仍是一項非常費力的系統工程。但是,如果採用產能這一概念,上述問題就迎刃而解了。

假設某個部門擁有10萬美元的預算來購買資源以提高產能,在被確切告知某年的預算具體是多少之前,該部門的領導者很有可能已經想好了有助於提高部門產能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源,但10萬美元只能購買前6項資源,該部門就無法充分提高產能。假設第7項資源需要花費8,500美元,而該部門由於降低了預期的紙張採購成本而節省了9,000美元的硬性資金。紙張採購成本的降低源於部門員工的這一疑問:“我真的需要每天將報告列印出來嗎?”紙張採購成本的降低意味著該部門原計畫用於採購紙張的9,000美元得以節省下來。大多數部門都會將節省的資金用於購買第7項資源,並悄悄將剩下的500美元用於購買第8項資源。如此一來,是不是就意味著節省的9,000美元與盈利之間有直接聯繫呢?實際上這種聯繫並不會立即顯現,但該部門由於購買了第7項資源而增強了其提供預期產品或服務的能力。

例如,該部門將第7項資源融入生產流程,因此其每周的生產量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產520件產品 (10件×52周)。而這種產能的提高是在沒有增加人手和超出預算的情況下實現的。

軟性資金(即由於員工的創意而節省下來的時間)方面又如何呢?例如,如果某個創意每天可以令某個生產流程節省11分鐘的時間,這往往無法引起員工的注意。但如果有90位員工每天都節省了11分鐘呢?那就意味著每天可以節省990分鐘或16.5小時,一周(五天工作制)節省82.5小時,一年節省4,290小時。從資金的角度而言,如果每位員工的平均年度工時是2,080小時(除去有薪假期、病假和事假),該部門可以少雇用2名員工。這意味著現在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。這就好像企業找到了2名免費員工,且他們對於那90名員工所從事的工作已了如指掌。這種產能的增長會在企業盈利中體現出來嗎?當然,企業可以追蹤節省的總工時,並評估其價值,以便體現員工創意帶來的成果,但這一問題的答案更加含糊不清。如果工作流程是靜態的,儘管產能已經增加,但企業盈利不會增長。但是,如果該部門以前的產量是每天270件產品(每人3件)或每年70,200件,就可以準確推算出只要每人每天節省11分鐘,該部門就可以在不增加成本的前提下將產量增加1,560件,即增加的6件(相當於2名免費員工每人3件)×每周5天×52周。

原來每年生產70,200件產品的90名員工,現在每年可以生產出71,760件,如果工作量不變,這在學術上是非常有趣的現象。但如果每天的工作量增加6件,該部門原有的90名員工也可以完成。要在工作場所這樣推測一系列省時創意產生的效果,並在企業內驗證這些假設是可能的。

如果企業實施了一系列旨在節省大量生產時間的創意,卻沒有引起“產出/資源”比值的變化,這些創意是否能夠真正節省時間就值得懷疑。然而,在得出結論之前,研究一下企業當前的產出質量比以前是否有所提高也許是值得的,因為員工現在有足夠的時間來把工作做對。在這種情況下,創意所節省的時間或產生的成果,也許只表現為很低的回報和更高的顧客滿意度。但是,這種分析需要花費時間和精力。不幸的是,當這些創意的成效只是逐漸增長的—當員工或團隊的創意只節省了少量的時間或資金時,許多企業都會錯誤地認為不值得為這種改進和分析花費精力。

通過質量改進超越對手

UICI Insurance Center實施了全面質量流程。三年後,由於其兩家代理機構銷售能力的大幅增強,現在所遞交的新保單的總金額已是3年前的350%。員工的數量也從800名增長到1,150名,增幅接近45%。這是如何實現的?部分答案在於產能的提高。在那些年裡,全面質量流程已幫公司節省了超過1,280萬美元的軟性資金和超過920萬美元的硬性資金。所節省的時間以每小時15美元計值。將1,280萬美元除以15美元得出85.33萬美元,將這個數除以2080??(員工平均年度工時)得到410,這相當於節省了410名員工。剩餘的差額可以轉化為硬性資金,用來購買原本負擔不起的設備。無論從節省的時間還是節省的資金的角度而言,其結果都是提高了企業的產能。以前,員工的產量是X,並且還需要常常加班才能完成。在實施全面質量流程三年之後,員工的產量達到了3.5X,儘管增加的人數少於0.5X,加班時間也大幅減少。這家企業產能的增長幅度已超過了員工和企業預算的增長幅度。簡而言之,這家企業在資源增長幅度相對較小的情況下,實現了產出的大幅增長。

在實施全面質量流程一周年後不久,UICI Insurance Center的高管人員偶然獲得一個機會,將此流程的多個參數與另外一家保險公司實施六西格瑪後取得的成效進行了比較。 Best’s Review雜誌刊登了一篇長達10頁的文章,對Conseco保險公司的經營活動和目標進行了分析,以評估這家公司在實施六西格瑪之後8個月內所取得的成效。Conseco是在聘請了通用電氣的老將溫德特(Gary C. Wendt)之後,才決定實施六西格瑪的。溫德特是韋爾奇的弟子,曾被認為是韋爾奇的接班人。Conseco實施六西格瑪的目標是第一年節省1億美元。由於該公司擁有14,000員工,因此這相當於平均每位員工節省7,150美元。但昂貴的成本抵消了節省的資金,因為公司有170名六西格瑪專家加上部門主管及其員工,專門投入在六西格瑪的實施上。然而,UICI Insurance Center的目標是促使每位員工發掘節省資金的機會,但不限定具體的數額。該企業設立了質量部門,由2名分析師和1名部門主管組成,沒有外部諮詢顧問。在實施全面質量流程的第一年末,這家擁有800名員工的企業節省了5,414,985美元,相當於每位員工節省了近6,770美元。那篇關於Conseco的文章是在其六西格項目實施第8個月時發表的,當時它只完成了項目目標的3% (每位員工節省214.50美元)。

在UICI Insurance Center,較低的員工流失率也為企業盈利做出了貢獻。員工流失率是衡量公司健康度的最佳標準,也是預測公司未來績效的準確指標。員工流失率低意味著整個員工隊伍的穩定性更高,士氣也更高,也意味著企業的經營能力正在穩步提高。在那一時期,發起和維護全面質量流程所需的領導才能,同樣也體現在諸多員工士氣建設活動中。但是,通過全面質量流程讓員工參與決策也是保持企業穩定的重要因素。

質量的重要性

企業高管必須以令人信服的方式向員工闡述質量的重要性,它們包括:

質量創造利潤。質量有助於提高企業的生產能力,節省資源,提高產品和服務的競爭力。高質量產品生產成本低,是因為它們不會浪費資金,並能以更高的價格售出。

質量創造忠誠顧客。顧客之所以感到高興或滿意,是因為他們對最近從企業獲得的體驗有愉快的記憶。忠誠的顧客更有價值,因為他們會有重複購買行為,而且會帶來朋友。他們甚至對企業有一定的寬容心,且更易被說服參與生產自己喜歡的產品。例如,他們會填寫調查表,接受邀請參與焦點小組,或成為採樣對象,以幫助企業設計新的產品和服務。他們也會在小問題變成大麻煩之前進行投訴。

質量創造忠誠員工。忠誠的員工對企業不離不棄。他們會挑選合適的朋友加入企業,對企業也有著一定的寬容心。他們會幫助建設促使其他員工成長、促使人人做出貢獻的企業環境。

質量體現企業道德。如果創造利潤、節省資源、創造忠誠顧客和員工都不足以成為企業改進質量的動力,那就想想質量給企業帶來的在法律和道德上的裨益吧。追求質量體現了企業的道德所在。質量流程的真正目的在於促使企業履行隱性和顯性的承諾,包括企業對自身的承諾。

質量文化是企業文化的基礎

——在首屆全國質量文化建設論壇上的主題演講

中國質量協會副會長 艾豐

2007年4月25日

質量文化和企業文化是局部重合的關係。質量管理à質量經營à質量文化,是一個遞進的過程。

質量文化,是全社會範圍的文化,從政府到中介組織,從企業到消費者,都有質量文化問題。質量是整個民族素質的體現,質量文化溶進了企業文化。

企業文化,包括了企業處理各方面矛盾和關係的準則,內容是很豐富的,但其中基礎部分應該是它的質量文化。

我今天主要從第二個角度講一些看法,所以題目叫做“質量文化是企業文化的基礎”。

第一點:質量文化是企業社會責任的基礎。

企業的最高宗旨是什麼?這是企業的首要問題。凡是成功的企業,特別是持續成功和持續發展的企業,幾乎無一例外,都把社會責任作為自己的最高宗旨。賺錢不是最高宗旨,更不是唯一宗旨。我們中國成功的企業,絕大多數都是把“產業報國”作為自己的根本宗旨。它們發展的動力也來自這裡。

美國的安然公司出了問題,為什麼這么有名的大公司會出做假賬的問題呢?研究的結果,它的企業文化有問題。它的企業文化是把業績甚至是奇蹟放在第一位,要求人們要不斷地創造奇蹟般的業績。奇蹟般的業績不是永遠可以創造出來的,創造不出來怎么辦呢?這種文化就把人逼上了做假的道路。我們中國經歷過大面積的浮誇風,現在也還有數字不實在的問題,其實都是文化問題。

企業要盡到自己的社會責任,一般都認為是多做一些公益事業。其實這只是一方面,最重要的方面應該是在它的整個經營過程中都貫徹社會責任。在我國,從上世紀90年代以來一直提倡的“質量效益型企業”,就是這種責任的體現和落實。

企業的主要社會責任是什麼?就是用最小的代價創造最多的社會財富。質量效益型就是這樣的道路。質量不好,就是用過高的代價生產劣質的產品,這就是最大的浪費。質量不高,就是用比較大的代價生產價值不高的產品。質量優良,可以解釋為用最小的代價生產價值最高的產品。所以,我們可以說,質量狀況是衡量企業是否盡到社會責任最重要的標準。

目前我們中國經濟面臨的最大問題不是速度問題,而是增長方式問題。我們用過高的代價換取經濟的增長。2005年,中國的GDP占世界的1/25,但我們消耗的鋼鐵占世界的1/4,消耗的煤炭占世界的1/3,消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增長,中國的資源和世界的資源都難以支撐。解決粗放增長方式的基礎仍然是質量問題,包括巨觀經濟的質量和微觀經濟的質量問題。即,無論在巨觀和微觀上,我們都要力爭用最小的代價去創造最多的財富。沒有科學的質量觀,也難以建立科學發展觀。

企業的質量觀一定要和巨觀的質量觀連線起來。企業管理不是有一句眾所周知的話嗎——“首先是做對的事情,其次才是把事情做對”。我們企業首先也是要把社會和經濟發展需要做的事情做起來,其次才是把產品做好。這就有一個產業選擇和調整的問題。濟南有個大的企業集團,它有48企業,包括四個大的產業。我給它諮詢時候,首先就提出要明確你大力發展的主產業是什麼。我給它定的是太陽能產業。為什麼?因為這個選擇把企業的發展和國家的發展、國家的政策導向結合起來了,也就是把社會責任和企業發展結合起來了。在發展太陽能產業過程中,又把社會需求放在第一位,幫助農民利用太陽能,解決建築節能問題。兩年過去了,已經充分證明了這個選擇的正確性。由於有市場的需求,由於得到了政府的支持,它們的太陽能產業發展得很快。

從微觀的角度說,質量是滿足消費者需求的程度;從巨觀的角度說,質量就是滿足社會需求、適應邊發展的程度。而對國家和社會需求的把握,首先來自企業的社會責任。

第二點:質量文化是誠信文化的根基

企業文化最重要的內涵應該是誠信文化。所以海爾把自己的品牌總是和“真誠到永遠”聯繫在一起。

誠信對於企業來說是什麼?從直接層面看,它是職業道德。但從深刻內涵來說,它是企業最重要的無形資產。沒有誠信,既不能很好地與合作者合作,更不可能得到消費者的信任。一個企業失去了合作者和消費者的信任,也就失去了生存的基礎。

誠信包括三個層次,第一個層次是法律層次的誠信。遵紀守法,信守契約。第二個層次是道德層次的誠信。賣方不利用信息不對稱去欺騙買方。第三個層次是風格層次的誠信。在交易行為中首先為對方著想。例如飯店,吃飯的人點菜越多它賺錢越多,但講風格誠信的飯店會告訴你,“您點的菜已經夠吃了,再點就破費太多了。”

這三個層次的誠信,並不是憑空建立起來的,不是靠空洞的宣傳建立起來的,都要靠實實在在的質量包括產品質量和服務質量去落實。

用質量造就誠信,分三個層次:

可用。產品一定要具備它應該具備的合格的乃至優良的實用功能。簡單地說,電視一定要能夠很好地收看,空調一定要能夠製冷和制熱,汽車一定要方便駕駛,等等。

可靠。產品的實用功能是穩定的,一定能夠承受環境的變化和一定範圍內的使用的變化。經得起時間的檢驗。不能有安全問題。

可信。廠家承諾的都要能夠兌現。不誇大宣傳,不過分承諾,

企業的誠信存放在哪裡?存放在你的品牌里。造牌子有三種路線:第一種,主要靠宣傳,甚至過度的廣告宣傳。第二種主要靠質量,但不宣傳。第三種,主要靠質量,同時配合以恰當的宣傳。第一種是下策,第二種是中策,第三種是上策。品牌的成名,實際是靠三個度——信任度、美譽度、知名度。信任度、美譽度是基礎,沒有這兩個度的知名度是空中樓閣。而這兩個度都是靠質量建立起來的。秦池的教訓,三株的教訓,值得我們記取。

沒有信任就沒有企業的生命。而沒有質量也就沒有人們對企業的信任。所以,我們說,質量是企業的生命。對某些產品來說,質量就是生命,不僅是企業的生命,而且是用戶和消費者的生命。醫藥、食品、飛機、汽車都是如此。

第三點:質量文化是人本文化的體現。

企業是市場競爭的主體。企業文化是市場競爭主體的文化。

那么,怎樣理解市場競爭?有人說“商場就是戰場”。這句話只對了小一半。因為戰場的兩個基本特點——對手之間直接傷害、一方勝利以另一方失敗為前提——商場都不具備。

市場競爭的核心和爭奪消費者和用戶。

怎樣爭奪消費者和用戶?人們歸納說:市場競爭是產品競爭,產品競爭是質量競爭。靠質量去爭奪消費者。

那么,什麼是質量?

現在中國的企業大多數還停留在消極的質量觀的水平上。什麼叫消極質量觀,就是主管機關檢查合格,就是好質量。主管機關檢查的是什麼?是產品的理化指標。認為理化指標合格了,就是好質量了。我認為,這比原來進步了,但沒有真正到位。應該繼續提升到積極的質量觀,那就是質量是滿足消費者和用戶需求的程度。

就這種意義上講,對於一般的消費品,我認為,理化指標只是構成質量的要素,而人文指標才是質量本身。

我買鞋的事便很能說明這個問題。……

就這個意義上說,我們的質量問題,很多不是科技問題,而是觀念問題,即質量觀念不到位。

電視機的遙控板問題。飯店的枕頭問題。

因此我們搞質量不能只有物,沒有人,物是為人服務的,必須要花最大的力氣去發掘、研究和滿足人們的需求。

訪問日本送禮品的故事。

需求成為我們創新的根據:

亞都加濕器的故事。

中國移動三個品牌“全球通”、“神州行”、“動感地帶”的案例。

第四點:質量文化是科技文化的落實。

提高質量的根本途徑是靠科技進步。科技進步是質量提高的最穩定的保證。許多質量問題,只有科技問題解決了,才能真正解決。科技進步帶來的質量的提高是革命性的提高。

這個道理大家都很清楚。

科技落後,研發薄弱是中國企業最薄弱的環節。所以中央把自主創新作為我們今後的主要努力方向。

怎么理解自主創新?

第一點,“自”是誰?我理解,從個體理解,“自”就是本單位。從群體理解,這個“自”就是中國。所以,應該是個體和群體結合的創新。許多創新的成功都是中國的多個主體彼此結合的創新,是企業和企業的合作,特別是企業和科研單位結合的創新。青島金王的蠟燭,淄博一個民營企業離子篩的創新都是企業和科研單位結合的成果。

第二點,“自主”不等於“自己”。中央提出的創新有三種:原始創新、集成創新、消化吸收再創新,後兩種其實都不是自己創新,原始創新可以理解為自己創新,但操作上,也不一定完全是自己。

第三點,自主的“主”是什麼意思?就是要提出自主創新必須要導致“自主智慧財產權”。“主”是歸誰所有,歸誰支配的問題。不是所有的自主創新都會擁有自主智慧財產權。創新的同時和之後,都有智慧財產權問題需要解決。

從以上論述就可以得出認識上的鏈條:現代的質量意識,必須具有科技意識——現代科技意識必須具有整合意識——整合意識又必須具有智慧財產權意識。

我說過,企業家是利用市場手段整合資源的能手。一個企業的文化,也應該是具有比較強的整合能力的文化。

第五點:質量文化是管理文化的核心。

企業管理的核心是什麼?應該是質量管理。質量管理上不去,其他一切都談不上。這方面人們已經說得很多了。我就不在重複。

通過這么多年的對質量管理的推廣,人們對質量管理又在逐步深化。深化的結果是把“質量管理”的提法,改變為“質量經營”。

質量經營的概念對質量管理的概念要更加深刻廣泛了。

第一、企業管理必須以質量管理為基礎。

第二、質量管理貫穿到企業管理和經營的各個領域之中。

第三、判斷質量工作的好壞還必須以經營狀況為標準。

第四、必須通過恰當的經營把質量效益發揮出來。

因此,中質協每年評“全國質量獎”的時候,我們推行的是美國“波德里奇的卓越績效考核體系”。這方面質量協會馬林等同志是專家,我就不多說了。但應該明確的是這是企業質量工作提升的重點。

第六點:質量文化是職工素質的檢驗。

鄧小平同志說,質量是民族素質的體現。質量文化也是企業職工素質的體現。沒有高素質的職工,不可能有高質量的產品和高質量的服務。

職工素質主要分心理狀態、知識眼界、操作技能三個層面。

我舉幾個例子:

一個例子:90年代初我到日本去,在大商場看不到中國貨。在一家大型百貨點,我到了瓷器部也看不到中國貨。於是我問老闆,中國的瓷器很好,你們為什麼不賣中國瓷器?他回答說:中國景德鎮瓷器的瓷土很好,但做出來的茶具,六個茶碗不一般高。難道中國沒有水平把六個茶碗做一般高?完全有能力做到。為什麼沒有做到?就是心態問題,責任心問題。

一個例子:那次訪問我還向負責日本出口的一個部長談到日本不把好技術給中國的問題。他說,日本開始的也遇到這個問題。美國也不把好技術給日本。但日本主要靠自己通過素質解決這些問題。他在60年代到過中國北京,看見昌平手錶廠的設備,他大吃一驚,當時世界最先進的加工設備,瑞士沒有賣給日本的,都賣給了中國。他用放大鏡看這些車床加工出來的元件,刀口切削得都很好,但就是粘上不少髒東西。他讓工人清洗這些油污。清洗之後,原來髒的地方不髒了,但原來不髒的地方又髒了。這不是技術和設備問題,而是人員的素質問題,工人認為髒不髒無所謂。根本沒有這種意識。這就是知識問題,不知道手錶的清潔度這么重要。

一個例子:北京長安街東段有兩個大飯店,一個是國際飯店,一個是中國大酒店。兩個飯店施工質量相差很遠。從廁所就可以看出來。中國大酒店的瓷磚貼得很整齊,而國際飯店廁所的瓷磚貼得就不那么整齊,縫隙不直,小便池弧形部分的瓷磚常常有意外敲出的裂縫。國際飯店是由中國工程隊施工的。在那些農民工看來,廁所搞這么好已經不可思議了,因為他們家的廁所是最簡陋和骯髒的地方,為什麼要搞這么好?這就是眼界問題,他沒有見過高級廁所,根本不能理解廁所為什麼要這樣嚴格要求,所以你說什麼他也不明白。

海爾抓質量是從人素質抓起,他們首先抓的是不許在車間大小便。如果職工認為在車間可以大小便,在工廠可以隨地吐痰,還談得上什麼質量?

一般人認為我國汽車企業和外國的差距主要是技術問題。但吉利的李書福告訴我,主要是職工的素質問題。職工素質跟不上,先進的設備用不好,好的技術發揮不出來,質量仍然上不去。所以,他花了很大力氣抓職工的培訓。為了能夠滿足培訓的要求,他們首先自己辦了學校。現在要求職工必須達到大學和大專畢業的水平。

所以,質量文化應該是學習文化,應該把職工培訓作為最重要的事情來抓,要把企業建設成學習型組織。

第七點:質量文化要提升到品牌文化

最後我要說一點:質量文化一定要提升到品牌文化。

我通過質量萬里行形成了兩點認識:

第一點,質量問題主要不是認識問題,而是利益問題。誰不知道應該搞好質量?誰不知道搞假冒偽劣不對?都知道。那為什麼他不好好搞質量而去搞假冒偽劣?就是利益所致。所以解決質量問題一定要解決利益問題,讓搞好質量的獲得相應的利益,讓搞假冒偽劣的不僅不獲利,還要傾家蕩產。

第二點,搞好質量的怎樣獲益?就要明白這樣的道理:市場競爭是產品競爭,產品競爭是質量競爭,而質量競爭常常是通過品牌競爭來實現的。

質量競爭的障礙是信息不對稱。克服信息不對稱這個障礙最有效、成本最低的辦法就是信用。而企業的信用是存放在品牌之中的。企業不僅有好質量,還有響牌子,才能獲得應有的質量效益。更不需要說產品的文化含量帶來的效益了,那更需要品牌的支持了。文化含量是壟斷利潤。

質量的基礎是製造,或製造方面的問題。我們要全面認識製造和品牌的關係。我用寫文章做一個比喻。寫文章有三種方式:

第一種方式:自己寫文章,用自己的名字發表。

第二種方式:自己寫文章,用別人的名字發表。這就是秘書方式。

第三種方式:自己出主意,別人寫文章,用自己的名字發表。這就是首長方式。

從智慧財產權的角度看,第一種方式製造者不吃虧不占便宜。第二種方式只吃虧不占便宜。第三種方式,署名者只占便宜不吃虧。我們應該提倡第一種方式和第三種方式。

從一個角度看,質量支撐了品牌。從另一個角度看,品牌又支撐了質量。從自主品牌獲得了更多效益,這是對質量的直接支撐。用自己的品牌可以把別人的技術和智慧財產權綜合使用,就是對質量提升更重要的途徑。

在我國汽車界曾經有過一場大的爭論。一部分人認為,中國汽車技術不行,所以中國汽車的質量肯定不行,汽車質量肯定不行,中國汽車的自主品牌也肯定不行。因此對中國汽車的自主品牌做了非常悲觀的結論。另一部分人認為,目前中國汽車技術和世界先進水平相比肯定是有差距的。但正因為如此,更要發揮品牌對技術和質量的能動作用。我們有了自己的自主品牌,我們也就有了可以整合世界先進技術的平台。以自主品牌為依託,綜合全世界的好東西,這樣我們的技術,我們的質量都可以很快地提高。奇瑞、中華採取的都是首長方式,很快地提升了自己的技術和質量。上海汽車集團公司更直接收購了英國羅福汽車公司的全部技術,打出了自己的榮威的品牌,也是一個捷徑。

“中國的品牌,世界的智慧”,華晨汽車這個口號是很好的口號,它真正理解了什麼是世界經濟全球化。

上面一共講了七點:

第一點,質量文化是企業社會責任的基礎。是企業宗旨問題。

第二點,質量文化是企業誠信的根基。是企業的品格問題。

第三點,質量文化是人本文化的體現。是企業的精神問題。

第四點,質量文化是科技文化的落實。是企業的水平問題。

第五點,質量文化是企業管理的核心。是企業的管理問題。

第六點,質量文化是職工素質的檢驗。是人員素質問題。

第七點,質量文化要提升到品牌文化。是企業整體提升問題。

總之,質量文化與企業的宗旨、品格、精神、水平、管理、素質、提升密不可分,所以我們必須在質量文化的基礎上建設我們的企業文化,提升我們的企業文化。

加強質量文化建設,提升企業的軟實力

——在首屆全國質量文化建設論壇會議上的總結講話

中國質量協會副秘書長 焦根強

2007年4月26日

各位領導、各位專家、各位代表,大家好!

由中國質量協會主辦、遼寧省質量協會承辦的我國“首屆全國質量文化建設論壇”,完成了預定的議程,今天在這裡就要閉幕了,首先請允許我代表中國質量協會,對多年以來重視研究我國企業質量文化建設的專家學者,注重質量文化建設實踐的企業家和質量工作者,在質量文化建設的理論與實踐方面做出的探索和貢獻,表示深深的敬意和感謝;其次,我要對出席本次會議的專家學者、企業家和質量工作者,表示衷心的感謝;對關心支持並為論壇提供優質服務的遼寧省經委與質量協會的領導和同志們,表示衷心的感謝;對獲得《質量文化在中國》一書最佳優秀論文、優秀論文與被推選為“質量文化建設示範單位”的作者和組織表示祝賀。

中國質量協會的使命是傳播先進的質量理念、方法和技術,組織各種形式的全國性質量推進活動,提供專業化的質量服務,為提升個人能力、組織和國家的競爭力做出貢獻。近幾年來,中國質量協會非常關注我國優秀組織在質量文化建設方面的進展情況,積極倡導企業認真開展質量文化建設工作。我們召開的這次論壇會議,其目的就是要為我國質量專家學者、企業家和質量工作者,搭建一個交流、探討和總結我國質量文化建設方面的理論與實踐的平台。通過徵文和這幾天的交流與探討,我們基本達到了進一步研究探討質量文化建設的理論,總結交流質量文化建設取得的成效,概括提煉質量文化建設的主要做法,促進質量文化建設,提升企業的軟實力的目的。在交流、探討的過程中,大家對什麼是質量文化,質量文化建設的重要性,質量文化與企業文化的區別與聯繫,質量文化建設的路徑和方法等理論和實踐問題非常關注。現在,我就本次論壇做一個粗線條的小結,對大家交流、探討的主要問題做一個概括性的歸納。這個歸納雖然是集思廣益的,但並不是最終的定論,質量文化的理論和實踐問題還需要我國廣大企業在實踐中具體摸索、豐富和發展。

關於什麼是企業質量文化的問題

據我們初步掌握的情況,艾豐副會長是我國企業文化和質量文化建設方面的先行者和倡導者之一,山東大學管理學院的溫德成教授比較系統地研究了質量文化這一課題,出版了《面向戰略的質量文化建設》專著。航天、航空系統及寶鋼、海爾等行業和企業,較早開展了質量文化建設工作並取得了較好的效果。

由於我國質量文化建設起步較晚,關於“什麼是企業質量文化”問題,國內目前還沒有一個明確的、權威的定義,通過大家的交流、探討,對質量文化的概念,基本形成了以下幾個方面的共識。

質量文化是企業和組織在長期的生產和經營過程中,領導與全體員工所共同形成有別於其他企業和組織的質量意識、精神、戰略、方針、規範、形象、行為準則、價值取向和工作習慣,其核心是企業全員自覺遵守的質量價值觀。可以說,質量文化是以質量為核心,以創造所有利益相關者價值為目標,致力於提高企業整體業績的一系列有關質量問題的價值觀念及行為規範的總和。質量文化的形成和培育是一個長期的和漸進的過程,它既體現組織領導者崇高的質量追求,更涵蓋了全體員工在實踐中的認識飛躍和價值凝聚。質量文化的內容主要由三方面構成:一是企業員工正確的質量價值觀;二是以職業道德為中心的企業員工行為規範;三是以提供最終產品和服務為標誌的高質量品牌形象和企業形象。質量文化從結構上分為四個層次,即物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。質量文化具有客觀性、社會性、繼承性和鮮明的時代性等特徵。質量文化對全體員工具有導向、凝聚、激勵、調適、約束和輻射等功能。質量文化的目的是通過一系列健全完善的質量管理制度和準則來約束和規範員工的質量行為,以提高人的質量道德、質量意識和質量技能為基礎,以激勵人的自主性、自覺性和創造性為手段,從而提高企業和組織的產品質量、服務質量和綜合績效。

關於如何認識質量文化建設重要性的問題

在這個問題上,大家有以下幾個方面的認識。

(一)加強質量文化建設是我國現階段經濟社會發展的必然要求

在經濟全球化形勢下,我國面臨的發展機遇和挑戰是前所未有的。應對機遇和挑戰,我們要實現由製造大國到製造強國的跨越,實現經濟又好又快的發展、實現構建社會主義和諧社會與和平崛起的目標,最終實現中華民族的偉大復興,都需要通過加強社會主義精神文明建設,來增強我們的軟實力,提高全民素質,促進人的全面發展。加強質量文化建設,不僅是社會主義精神文明建設的應有之義,而且是重中之重。因此,加強質量文化建設,是我國現階段經濟社會發展的必然要求。質量文化建設是組織和國家不斷發展的一種原動力,它越來越成為影響和決定組織乃至國家興衰的關鍵因素。

(二)我國企業要實現從優秀到卓越的跨越,必須補好質量文化建設這一課

經過幾十年的發展,尤其是改革開放的洗禮,我國已成長和培養出一大批優秀企業,這些企業實現從優秀到卓越的跨越,自始至終都十分注重企業質量文化建設。但從我國企業的整體管理水平和發展現狀看,總的來說,一方面,我國企業對質量文化建設重視不夠。主要表現為:一是重生產、重銷售、忽視質量、忽視員工素質的提高;二是只說不練,或者說的多,做的少,質量文化建設只停留在口頭上、口號上、表面文章上,形式主義嚴重;三是沒有形成企業的質量發展戰略和質量價值體系,不結合企業實際,採取拿來主義,使質量文化建設水土不服;四是重過程,輕結果,沒有認真總結提煉企業質量文化建設的基本內容與要素並進行通俗易懂的詮釋,也沒有耐心細緻的在企業員工中進行實實在在的創建活動,就淺嘗輒止,誇誇其談。上述種種情況表現為企業生產經營的短期行為和浮躁心理。另一方面,我國企業已進入要提升核心競爭能力,實現企業的可持續發展,就必須依靠加強質量文化建設的新階段。我國企業要充分認識到加強企業質量文化建設,是提高核心競爭力和實現可持續發展的一項十分緊迫的戰略選擇,沒有優秀的質量文化,沒有高素質的員工隊伍,就不可能創造優秀的產品質量,就不可能締造卓越的品牌,也就不會產生卓越的企業。因此,我國企業要實現從優秀到卓越的跨越,就必須補好質量文化建設這一課。加強質量文化建設,不僅是提升企業整體素質的關鍵,而且是促進企業永續經營的動力。

(三)質量文化是組織事業發展的無形資產和取得競爭優勢的重要源泉。這一點已被航天科技、寶鋼等企業建設質量文化的實踐所證實。正如許達哲副會長所說的那樣:航天質量文化是中國航天創造力的體現,是中國航天人品格的體現,是航天員工質量行動的思想指南,是航天事業巨大的無形資產。寶鋼質量文化是伴隨其建設、生產的發展而逐步形成的,在不同的發展階段形成了與該階段相適應的經營理念、價值觀和行為模式。概括地講,就是“爭創世界一流”為目標的趕超文化,“以用戶為中心”的用戶滿意文化和培育共同的價值觀、構築追求卓越的文化。寶鋼的質量文化對寶鋼以“嚴格苛求的精神,學習創新的道路和爭創一流的目標”為靈魂的企業文化起到了積極的支撐,對寶鋼事業的發展起到了重要的推動作用。寶石集團懂事長阮小明聯繫企業的發展實際,說出了他內心的獨白,質量文化是質量管理的核心,它內聚人心,使員工的工作心態轉變成使命感;它外樹形象,進而產生巨大的凝聚力和向心力,是質量管理的靈魂,是品牌的深刻內涵。他的見解是很有道理的。產品質量是物化了的質量文化,市場競爭主要是質量的競爭,實質上是企業質量文化的競爭。

世界級優秀企業持續發展的基本經驗就是要不斷加強質量文化建設。美國蘭德公司和麥肯錫公司對全球經濟成長最快的30家公司進行跟蹤考察,得出了一條重要結論:世界500強勝出其他公司的基本經驗就在於這些公司善於不斷的建設和創新企業文化,尤其是傳承與彰顯優秀的質量文化,憑藉不可複製、獨具特色的企業文化和質量文化,這些企業百年不衰。這些企業的企業文化和質量文化對組織的決策行為、經營行為、員工行為與企業發展方向起到了很好的保障作用。

三、關於質量文化建設與企業文化建設的聯繫與區別問題

這個問題艾豐副會長已經做了專題演講,將質量文化和企業文化的區別與聯繫已經說得非常清楚了,這裡就不詳細講了。總的來說,質量文化是企業文化的核心,企業文化要圍繞質量這箇中心來推動和開展,企業文化中的企業精神、企業價值觀等要充分體現質量導向,企業文化在質量管理方面的目的,就是要把質量管理層的“強制性”要求變成員工的“自主性”行為,即把企業的質量工作從“要我做”變成“我要做”。質量文化是以人為中心,以理念的灌輸和習慣養成作為重點,不同於以物或以過程為中心的質量管理。

四、關於質量文化建設的路徑和方法問題

通過大家的交流與探討,尤其是在這次會上,很多專家學者和企業家與質量工作者,仁者見仁,智者見智,對質量文化建設的路徑和方法提出了很多的意見和建議,應該說質量文化建設不是千篇一律的,沒有規律可循,但大家的智慧還是值得思考借鑑,乃至學習的。我們希望在質量文化建設過程中,在借鑑、學習外部成功經驗的基礎上,應更多的尊重企業個性,根據企業實際進行創建。

我國優秀企業在質量文化建設方面,已形成了一些可資借鑑的做法。航天科技“質量是政治、質量是生命、質量是效益”、寶鋼“標準+α”、海爾“真誠到永遠”、茅台“釀造高品質的生活”、三菱“上上下下的享受”、沈飛“質量是航空人的生命”等質量理念反應的質量文化,家喻戶曉、耳熟能詳,他們質量文化建設的成果給予我們實實在在的啟迪。

從上述我國優秀企業質量文化建設的實踐看,質量文化建設的路徑和方法主要有:一是企業主要負責人要根據戰略發展的要求,身體力行、持之以恆、堅持以人為本,重視和塑造企業質量文化,當好企業質量文化建設與創新的謀劃設計者、倡導推動者和組織建設者;二是企業質量部門或從事質量工作的專業人員,要鑽研和熟悉質量工作、了解企業實際情況,摸索總結提煉企業的質量戰略、質量理念、質量價值觀、質量方針、質量格言、質量行為準則、質量技術規範等質量文化建設的基本要素和內容,並進行通俗易懂的詮釋;三是質量文化建設工作,基礎在於建設,重點在於創新,要遵循質量文化建設的內在規律,做到整體規劃、系統設計,堅持繼承與創新相結合,不斷注入新的活力,既傳承文明,又彰顯創新。四是質量文化建設工作,要常抓不懈,經常溝通,全員培訓,全員參與,把全面提升員工質量意識和素質作為企業質量文化建設的著力點和結合點,不斷強化員工的質量理念,升華員工的質量意識,培養員工的質量習慣,塑造員工的質量行為,增強員工的質量素質。五是要總結經驗,樹立標桿,表彰先進,長期營造質量文化建設的氛圍。質量文化建設可以分為計畫設計、宣傳啟動、全面推行、修改完善等不同階段,各個階段應有不同的側重點。航天科技在質量文化建設中的“三重”原則值得大家借鑑,即質量文化建設重在培養和提煉全體員工質量文化素養上,重在質量價值觀融入到組織機構、質量體系和行為規範中,重在將質量理念物化到產品實物質量上。

五、把質量文化建設的理論和實踐工作推向新的發展階段

質量文化是隨著世界範圍的質量管理活動的實踐而產生的,當前正處在豐富和發展之中,還沒有形成成熟的質量文化理論體系。目前,我國企業質量文化建設與創新工作任重道遠,質量文化建設與創新的關鍵在於每個組織的具體創建,在於讓員工養成符合組織價值觀和質量理念的習慣和行為。企業質量文化建設現階段的重點是構建和諧的、創新的質量文化,為組織增強核心競爭能力,提高綜合經營績效,締造世界級品牌和世界級卓越企業提供服務。

我們召開的這次論壇會議只是一個良好的開端,為了推動廣大質量專家學者繼續研究質量文化建設的理論,促進企業扎紮實實地開展質量文化建設工作,中國質量協會將繼續開展優秀質量文化論文徵集和質量文化建設示範單位的推選活動,並組織以質量文化為主題的專項培訓和專題會議,進行培訓、交流和總結。

最後,衷心希望我國廣大質量專家學者、企業家和質量工作者一如既往的關注質量文化建設這一理論和實踐課題,爭取在理論上有所創新,在實踐上有所總結,為我國企業質量文化建設工作不斷做出新的貢獻。

管理理念

探索中國企業10大管理難題Jet MagsaysayStephen ChenEdward Ma

加入WTO之後,中國企業更直接面對國際競爭,因而更急迫解決管理中的難題。根據中國企業經理人和管理專家的投票統計和分析,我們總結出困擾中國企業的10大管理難題如下:

●如何建立有效的績效考核體系?

●如何有效激勵和留住人才?

●如何制定合理的員工薪酬體系?

●如何建立和增強企業核心競爭力?

●如何建立高效靈活的業務流程?

●財務資源如何配合高速發展?

●如何有效管理銷售渠道?

●如何有效拓展並保留客戶資源?

●如何利用信息技術創建優勢?

●如何使企業戰略適應中國入世後 的全球化浪潮?

從績效考評走向效績管理

調查表明,只有不到5%的經理和員工對其公司現有的績效考評流程感到非常滿意。這也是績效考評成為10大管理難題首位的原因。

績效考評難遂人意,最常見的理由是:經理們未受過考評方面的訓練;經理們希望討好員工;制定的目標艱難而粗略;即使不施行績效考評,也出不了大事;評議人的打分標準不一,領導者又未樹立榜樣。

有些企業因此拋棄了傳統的績效考評系統,採用新的做法來設計並實施績效考評,如強制分布法將員工按事先規定好的績效分布比例進行排列;同事排名法將員工的績效從最佳到最差進行排名;調節系統(有些企業不是光測定員工的績效並指出不足,而是找到調節並改進自身系統的方法,由此取得更大成果);人力資源管理體系(HRMS)或人力資源信息系統(HRIS)使得經理人能夠將績效與戰略更緊密地聯繫起來;將績效與薪酬分離。

有些領先的企業已經從簡單的績效考評轉向更加複雜的績效管理。法合管理諮詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為,一個成功的績效管理系統能夠發揮以下的作用:

●它可以產生出與公司目標相適應的員工目標。

●提供員工與管理層就其事業目標進行交流的機會。

●評定員工的工作績效以及目標之間的關係。

●有助確定合適的工資和獎勵。

●制定因人而異的個人發展計畫。

●確定合適的任命和晉升方案。

實施以人為本的戰略

人員激勵是最古老的管理難題之一。由於人們對人才,尤其是管理和高技術人才的迫切需求,它也是最新挑戰之一。

象蘋果電腦公司的Steve Jobs等經理人,越來越親自動手選聘並挽留企業人才。如果某位關鍵經理有可能流失,Jobs會放下手中所有的事情來處理。

要建立以人為本的戰略,你首先要問自己下面幾個問題:

●我必須如何做,才能夠吸引、留住並發展人才?

●我需要在崗位和工作環境,包括福利類型方面向他們提供什麼?

●什麼樣的工作體制或者結構,會讓他們真心愿意留下來?

就具體激勵因素而言,下列因素可幫助企業激勵並留住員工:

●現金獎勵。

●非現金獎勵。

●企業文化等其他激勵因素。

開卷管理薪酬3P

市場行銷有“4P”理論,人力資源管理也有自己的“3P”理論。3P是崗位、人員和績效工資的縮寫。該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統。正確界定薪酬的3P,有利提升各方面的績效。多數公司接受並執行崗位工資,原因是公司可以通過和其他公司或產業比較,獲得不同崗位的公平市場價值。

公司可以利用另外2個P,來更好地適應公司自身具體的情況。依照員工個人的具體能力和才幹,對其實施獎勵。

近10年來,越來越多亞洲公司側重第三P“業績工資”,從浮動的獎金獎勵到股票期權,表現形式多種多樣。

經常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack·Stack因採用開卷管理概念(open-book management)進行管理而聞名。開卷管理這一概念可分成三部分:培訓員工了解掌握公司運營中的財務問題,通過股票計畫和獎勵培養員工的責任心以及對員工公開大部分的財務和運營信息。

誠然,績效工資也有潛在的缺點——雖然將公司權益分派給了員工,但員工似乎仍不滿意。

對規模更大、結構更複雜的公司來說,加拿大管理專家Elliot·Jaques博士提出了一項新的理念“公認的公平薪酬”。

潘滿德認為,薪酬的公平性與公司之間以及公司內部的比較有關。員工在同其他公司比較時,感受到自己得到的工資與非現金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來,也應該有一種公平感。

發展集合型核心競爭力

當今很多公司將部分業務外包出去。很多管理行家都認為公司應該專注於自己擅長的領域,緊緊把握核心競爭力,至於核心業務以外的事情就交給其他公司去完成。

然而,通過外包的方式增強核心競爭力,遇到的挑戰也越來越多。Nicholas G.Carr認為:“通過外購完成部分業務是飲鴆止渴,短期內可以刺激生產力,但長期來看,卻侵蝕到了公司經營的核心特質,甚至是贏利能力。”

另外,如果在管理自己屬下的員工時你都已感到精疲力盡,那么在外包過程中管理那些外部人員,其難度更會十倍於此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員,同時也意識到了外包所帶來的管理挑戰。苦於無法控制外包公司,他們已經收到不少客戶不滿的抱怨。

實際上,核心問題不是公司在哪些方面表現突出,而是公司如何將不同方面的競爭力有機地結合起來。其關鍵在於確保公司內各部分,如生產和市場,有機地聯繫在一起,發展集合型核心競爭力,而不是一味籠統地強調公司的核心競爭力。

發展集合型核心競爭力對中國企業具有特別的實際意義。首先是滿足中國企業想把規模做大的熱望。為了迅速把規模做大,許多中國的企業都對主業進行分散經營,雖然其效果不佳,似乎仍然對此矢志不改。因此,集合型核心競爭力能夠更好地解決中國企業中多元化經營與核心競爭力的關係問題。

其次,集合型核心競爭力有助於創造中國的世界級品牌。亞太客戶關係管理學院院長殷生說道:“很多中國公司認為,‘生產偉大的產品’是一種強大的競爭力,而許多外國公司則重點強調‘使人們相信他們的產品是偉大的’是他們的競爭優勢。核心競爭力不只是關於如何生產出好產品,而是要讓全世界相信你所提供的是非常好的產品。把好的研究與開發成果投入到工廠里,但更重要的是,把令人印象深刻的品牌帶到了市場。”

追求業務流程的彈性與速度

想了解公司當前的業務流程情況如何?那就從接到客戶訂單開始到交易完成,跟蹤公司所有的經營活動。企業整個流程可以從不同角度來描繪,但只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度:從客戶角度出發。

在過去十年中通常採用的方法是,將業務流程單獨拿出來考慮效率問題。流程重組便是其中一種方法,出發點是打破部門條塊分割,簡化澄清業務流程。

德勤企業管理諮詢有限公司大中國區總裁沈達理認為,要衡量一個業務流程是否必要而且有效,主要看這個流程是否是圍繞客戶的核心活動而展開的,其中每道工序是否有存在的必要性,是否能夠增加商業價值。公司進行重組的有效方法就是重新設計其業務流程,可以藉助以下這些問題來考慮流程設計:

●你處於流程的哪一環節?

●該環節的目標是什麼?

●你所處的環節是如何為公司創造客戶價值的?

●你個人在創造客戶價值過程中起什麼樣的作用?

●你的同事又起到什麼作用?

●在流程中你的上家和下家從事什麼樣的業務?

●公司依照什麼樣的標準來評估你所在環節的業績?

●你如何知道自己的工作是否得以順利完成?

●你正採取什麼樣的有效措施改善你的環節?

認識並著手最佳化公司經營流程,只是邁出了第一步。企業還需要知道如何將彈性融入到組織機構中去。一份對全球生產經理的問卷調查顯示,經理們在未來一年中計畫首選的生產策略便是彈性生產。彈性生產需要公司具備迅速轉產、生產周期短、及時跟上市場要求改變生產設計--所有這些都是為了適應隨時變化的市場需求。

彈性與速度是密不可分的。矽谷的市場開發專家Regis·McKenna,指出“時間經濟(economies of time)”對於達到速度和彈性來說十分重要。你可以通過下列方法,實現時間經濟:

●分析並及時處理反應客戶反饋。

●部門間實時共享信息。

●使用技術工具,節省處理反饋和交流的時間。

●評估公司各部門反應的快慢,並藉此採取行動。

在融資中發揮創造性

許多中國經理人經常陷入資金短缺的煩惱。亞太客戶關係管理學院院長殷生認為,中國經理人受到的限制不僅是資金來源,更重要的是他們的創造性。

為了恰當管理好自己的資金,公司必須做到以下幾點:

●管好庫存,避免多餘的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。

●向庫存管理良好的供應商採購,以減少自己作為採購商所承擔的庫存。

●在向客戶提供商業信用之前,向他們索要證明其信用的資料,以管理公司自己的商業信用資金。

●好好利用供應商能夠提供的商業信用政策。

●減少供應商數量,從而能夠通過談判獲得更好的價格。

●催促延遲支付貨款的購買商,以管好應收帳款。

●對現金支付者給予適當的回扣。

●預算系統要能夠預測公司快速發展所需要的資金高峰量。

分銷與銷售同行

許多在中國從事銷售的企業,包括一些跨國公司,都碰到了銷售和分銷難題。科爾尼公司(AT Kearney)北亞區大中華戰略總裁謝祖墀解釋了原因:“許多企業不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的服務成本和服務要求。”

香港創博數碼科技集團副總裁胡超輝說:“在產品化過程中,渠道的作用不可小視。我們在不同的城市選擇了不同的渠道合作夥伴。通過他們,我們可以用最短的時間取得更大的市場份額,並在將來推廣更多的相關產品。”

銷售渠道問題不僅涉及渠道夥伴的挑選,沈達理建議把分銷商及時、積極地融合到任何核心業務的改造活動中去。復旦大學管理學院副院長芮明傑則要求企業關注大零售商和小廠商雙方的博弈策略。

提高客戶滿意度,謹防客戶“變節”

對多數公司來說,客戶變節比率高達50%。為了降低這種變節度,你要么抬高“變節壁壘”,增加客戶變換交易對象的難度,要么提升客戶滿意度。

客戶忠誠度很大程度上取決於你與客戶交易的難易程度。可以通過下面幾個方面達到目標:

●易於交流--客戶不必打很多通電話或親自登門。

●易於交易--客戶能以自己喜歡的方式和公司進行交易,如造訪公司部門、上網或電話聯繫。

●易於決策--為客戶提供全面的信息和分析工具,方便客戶在選用產品和服務時快速決策。

●易於使用--公司應讓客戶輕易掌握產品的使用方法。產品的用途清晰,客戶友好。

全面提升信息技術”的投資回報

你究竟想從信息技術投資中得到什麼?對這個問題的回答將決定你如何著手花錢、安裝和使用技術。對此,專家定義了三個級別的信息技術回報:

最基本的是,信息技術可以提高效率,即加速現有流程,節省大筆開支。

在第二級別,可以利用信息技術提高生產率,即以較少的人力、物力完成較多的工作,比如,讓每個員工實現更多的產量。

在第三級別,也即最高級別,可以利用信息技術改變或完善你的經營模式,從而取得競爭優勢。

沈達理對此解釋道,效率和生產力是與流程相關的主題,因此成為信息技術套用最典型和最明顯的結果。高效率和生產力可以通過許多核心流程的自動化來實現,這些核心流程包括定單接收和處理、財務帳戶管理、庫存控制、供應鏈管理,等等。其它流程則包括客戶銷售管理流程、人力資源等。

然而,他也指出,效率和生產率的最終結果,不是僅僅通過自動化削減成本,而是要開發和套用對企業運作發揮核心作用的複雜業務程式。要想獲得競爭優勢,企業必須開發和套用這些程式,而且要比競爭對手更好、更快。

後WTO時代的利器:走向全球市場

隨著中國加入WTO之後,許多經理都忍不住想通過應急方法,使他們的公司正常運轉,或者只是想令它們生存下來。專家預期的大多數策略是防守型的:降低成本、縮減開支、改善短期現金流量、延期投資、賣掉部分資產、時刻準備價格戰。

如同所有短期方法一樣,這些應急方法會損害一個公司的長期能力。如果不屈從於這些應急方法的誘惑,中國的企業應作何打算呢?選擇之一是在後WTO商業環境下,打下發展的基礎。這種發展不僅指收入和利潤的增長,而且指整體能力的發展。你可以建立的最好基礎是將你的產品出口到全球市場。

管理專家也認為,出口是中國企業應對後WTO時代全球化的有效策略。芮明傑教授說:“中國企業已經處在全球化的浪潮中,要在研究哪些國外市場、哪些行業適合中國企業發展的前提下,利用加入WTO帶來的取消貿易配額、關稅降低、國民待遇等有利條件推進國際化戰略。”

出口有無數好處,包括銷售收入和利潤增加、對國內市場的依賴減少、穩定市場的季節性波動、最大限度發掘生產能力、拓展現有產品的銷售潛力、獲得國外對手信息。

深圳高新奇電子有限公司對於那些希望出口的中小型企業來說,是成功的典範。

4年前,這個年出口銷售收入不足1百萬美元的公司,就已經發現難於在國內市場快速提高銷售額。他們開始聘用專業的出口人才,利用網際網路,多渠道地向國際市場推廣自己的產品。德國、埃及、加拿大、印度、韓國等41國家的買家,就是通過網際網路發現了這個公司,並紛紛展開生意往來,公司的出口銷售額直線上升,去年全年實現了7.4百萬美元,盈利也相當客觀。

如果你的公司是象深圳高新奇那樣的中小公司,或是一家較大的公司,但還沒有打入海外市場,以下是一些需要遵循的要點:

●精心制定國際業務計畫,評估公司的出口準備情況、業務目標和承諾。

●確定海外市場並進行市場調研。

●通過有效的媒體,包括網上和印刷品,促銷或宣傳你的產品。

●將你的產品運送到國際市場。

●掌握出口交易的細節,包括定價、談判和出口法律方面。

●出口融資,包括資金來源等。

●向國際市場發貨。 (摘自《世界經理人》,略有刪節)

☆ 企業家論壇

聯想:“蛇吞象”是精打細算來的

柳傳志 聯想控股有限公司總裁

預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出了問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。

聯想20年有三件大事

聯想自1984年成立至今,有三件事廣受人們注意和稱讚。

第一件事,是在中國PC領域裡面我們和全世界著名的企業競爭,並且在這些競爭中,我們占了上風。從1996年開始,我們的市場份額就占據了第一位,以後的市場份額逐漸擴大到30%。

第二件事,是我們在創辦企業的時候中國科學院投了20萬人民幣,他們是我們的第一大股東。但是在發展的過程中,在我們這個股東的支持下,我們員工把每年得到的獎金都存起來,一直存了7年。2001年的時候我們買下了那30%的股份,實現了股份制改造,很成功。這件事情為中國國有企業的股份制改造樹立了榜樣。

第三件事,就是在2004年12月8日,我們向全世界宣布聯想併購了IBM PC事業部,這件事情引起了IT產業界、經濟學界的震動。但是大多數人當時認為這件事情是很難成功的,原因在於併購本身是很困難的事情,更何況是一個開發中國家的小企業去併購已開發國家的大企業。用中國話說,就好比是蛇吞象,所以大家並不看好。前年我在北大管理學院EMBA課堂上講話的時候,聽眾一共90名學員,當時我做了個小小調查:對這事看好的只有三個人,其中兩個還是聯想派去的學生。

在這三件事情上,我們到底是怎么做的,引起了多方關注,尤其是學者們的探討。我在此談談聯想併購IBM的事情,因為這發生在離我們最近的時期。

國際化我們選擇了併購

我們當時是怎么考慮的呢?2003年年底的時候,聯想管理層開了一個月的戰略研討會,決定向國際化發展。因為在中國的PC市場裡,我們占了30%的份額,繼續高速發展有點困難。可我們走向國際缺什麼呢?我們缺一個響亮的國際品牌,我們沒有國際市場的承認,同時我們缺少國際化的人才。我們如何走向國際化?兩個方法,一是我們自己來建立上面所缺憾的要素,但這是一個漫長的過程;另一個方法就是兼併整合,但是有極高的風險。我們在考慮之後,在諮詢公司的幫助下,選擇了第二條道路,兼併整合的道路。

正好在這個時候,IBM主動找到了我們,表達了他們希望合作的願望。在和IBM互相了解和談判的過程中,我們主要考慮了以下幾個方面的問題:

第一就是IBM為什麼要出賣這塊業務?IBM在上世紀80年代就是一個做大中小型計算機和PC機軟硬體,以及對各部分全部設計和製造的企業。到了90年代開始調整戰略,逐漸轉變為以軟體工業為主的企業。這個戰略上的重大調整後,他們的營業額沒有大幅度增長,但是利潤率卻大幅度提高。而且買下IBM撤出的業務,創牌廠家也都取得了很大的成功,實現了雙贏。今天IBM賣出PC業務,也是他們整體戰略的一個重要組成部分。

第二就是為什麼IBM的PC業務本身虧損?將來聯想併購之後,我們就能賺錢嗎?IBM的PC業務毛利是相當高的,達到了25%。其實我們聯想自己的機器,毛利才是14%。問題在於聯想占14%毛利的情況下仍有5%盈利,而IBM PC很高的毛利都虧損,為什麼?原因很簡單,因為他們的成本費用非常高。而有些費用是IBM今天的體制下無法避免的,比如:總部開銷,是按營業額多少的比例攤銷到各個事業部的。儘管IBM PC事業部有100億美元的營業額,占IBM總營業額的九分之一,PC部分的毛利仍然比同行相對高,但是和IBM其它事業比要低得多,所以經不住大幅度的攤銷。

而由聯想併購之後,這個費用會大大降低。聯想在中國製造業中是非常注意降成本和提高營業效率的,我們把製造業形容為像毛巾擰水一樣。因此在調查之後我們發現:IBM從研發、生產、服務到信息管理,每一個環節都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外,我們採購的時候也會產生兩家企業之間巨大的效益優勢互補。如聯想採購顯示器的本錢,和IBM採購PC的本錢,二者合到一起,我們就可以有一個優勢互補。把幾項綜合起來,雙方在合作以後光從節約成本的角度看,就會產生大規模的效益;長遠看,那就不是虧損的問題,而是盈利多大的問題了。另外,IBM PC發展是受總部戰略限制的,是跟IBM的軟體套用服務相配套的,因此PC部分發展的空間受到限制。IBM規定他們的PC只賣三類客戶,不賣消費類客戶,三類客戶又主要賣大客戶,這和聯想就正好是互補的了。

防範併購風險須步步到位

併購本身到底有什麼風險?怎么控制風險的呢?我們考慮了存在的風險,主要有三個方面。

第一個是市場風險。也就是說新公司成立以後,原來人家出錢買IBM的產品,現在中國人做了股東,還值不值這個價值?如果市場不認可,客戶不認可怎么辦?我們做了四件事情:第一件事情是在談判中堅持IBM的品牌五年之內不能變;第二是業務人員不變,讓人覺得這個新公司沒有什麼新的變化;第三件事,我們把總部從北京搬到紐約,說明了這是一間真正的國際公司;第四件事,就是新聯想和IBM一起派出了2500名員工來做這個市場,一起和大客戶進行交流溝通,當然聯想還要了解市場。現在看,這些措施是有利的,風險基本上被控制住了。

第二個是員工流失的風險。新公司的主要股東是中國人,員工認可不認可?但是現在看,併購以後員工幾乎完全沒有流失。我們做了兩方面的工作:

第一是對高層員工認真宣講公司願景。IBM PC部分原來的高級員工,在IBM工作的時候施展的空間不大,價值受到了限制,但是到了新的聯想以後能夠充分施展才能。我在開座談會時,做筆記本技術的一個主要負責人就講到他覺得在IBM工作主要是為了掙錢,現在到了新公司工作,他要使他的才能充分施展。現在,新聯想文化完全是一個國際企業的文化。

第二是待遇不變,這使人員流失的風險完全被控制了。併購一年之後,為保證公司的進一步發展,我們更換了CEO,而且進行得非常慎重,沒帶來什麼波動,股市也非常平穩。

文化磨合在坦誠、尊重、妥協

第三個風險是最大的風險,也是最難的,就是業務整合、人員磨合的文化風險。這方面,我們也注重了三個方面,或者說我們也有三方面的經驗:

第一,併購談判的時候我們就注意到,雙方的工作出發點是相同的,也就是說雙方的管理水平是在同一個層面。對方要做什麼事情我們能夠了解,我們要做什麼事情他們也能夠了解。這樣,雙方在業務對接的時候沒有難度,這非常非常重要。

第二,是雙方能夠互補的,這就會大大減少碰撞的機會。像HP在全世界各個國家都有它設立的分公司,它的併購發生後是在全世界大範圍運行,它如果在中國要處理1000名員工,就可能馬上會發生碰撞,這就會給管理帶來非常大的難度。而聯想不存在這個問題,因為聯想以前的工作重點只是在中國大陸,與IBM PC美國的併購,人員不存在這樣的問題。我們做得最多的準備,是研究併購以後董事長的人選問題。我們認為將由中國原來的公司CEO楊元慶來擔任,那么他和來自國際人選的新的CEO各該管什麼?如果發生矛盾的話怎么處理?我們把這些問題反覆做了演練。

第三,楊元慶提出了中國高層員工要注意三個詞:第一是坦誠,第二是尊重,第三是妥協。因為一開始就會有很多問題產生碰撞,如果發生碰撞的話,很可能會自動分裂為兩邊,中國人一邊,美國人一邊,那就麻煩了,這是非常可怕的事情。如果我們對一些不必要的事情做出妥協,充分理解對方,然後逐漸把事情弄清楚,我們再做工作可能效果更好。現在看來,文化磨合的工作是大量的,目前進行得非常好。

關鍵是多方利益一致

在談判中,價格當然也是主要內容。雙方經過一年的談判最後形成的格局是:IBM得到12.5億美元,其中8億為現金,4.5億為股票;現在他們在新聯想股份占到13%。另外還有三家個人投資機構一共投資了3.5億美元,占了公司10.2%的股份。這三家個人投資機構他們帶來的不僅是資金,而且更重要的是帶來了併購的經驗。比如:我們到哪裡選擇更合適的CEO?這我們肯定是不清楚的,而新的董事會成員、股東成員給我們提供了極其有利的幫助。

我們看到,新的董事會工作非常好,股東成員的利益是一致的,非股東的獨立董事也非常盡忠職守。這個董事會大概有三分之一是中國人;三分之一左右是香港人,因為聯想在香港上市;還有三分之一是美國和歐洲人。大家表現出了非常好的董事會工作風範。從2005年4月到現在,整合完成已有一年多,這一年看,到2006年一季度,聯想電腦在全球的銷量是1140萬台,占全世界市場的6.4%,增長了15%。在整個營業額中,筆記本電腦的流量幾乎占50%,成為聯想發展的新動力。這一年,整個集團營業額達到1035億元,年增長率是359%;整體毛利比去年上升1.1個百分點,達到14%。現在整合第一年就盈利,這是我們沒有想到的。現在整合完成一年了,新聯想基本在按照預定的軌道前進。

到目前為止,取得這樣的成果,我總結了一條經驗:就是預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出了問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。當然,儘管不可能都想得和實際中完全一樣,那么意外發生時要很快知道問題所在,情況就很好處理了。今天,董事會還有很多目標要實現,以後的道路還很長,但是有一點是肯定的,聯想併購IBM PC,不管做得好還是不好,都將是MBA教材中一個很好的案例。

柳傳志心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰?——傑克·韋爾奇和比爾·蓋茨。

您最欣賞的企業是哪家?——GE和微軟。

這些年,對您觸動最大的中西方管理著作(或思想)是什麼?——對我觸動最大的是《基業長青》這本書,書中講的形成百年老店的指導思想和方法等內容都非常具有啟發性。

如果讓您用一個詞或一句話概括,您認為管理者最理想的心態是什麼?——對中國管理者來說,不要把長跑當作短跑。

要理想但不要理想化

“要理想,但不要理想化。”對於做企業,我認為這很重要,尤其對一些企業主管。

我在電視上看到過一個故事:有一個鄉村的領導嚴重地侵害了一對農民夫婦的利益,農民夫婦就上告。上告的結果就是受到了嚴重的打擊報復,這對夫婦為此去世了。他們留下了一雙兒女,兒子大概是十一二歲,女兒大些,便領著弟弟繼續告狀,堅決鬥爭。我看電視的時候,一方面佩服他們執著的精神,一方面就想他們以兩代人的一生做代價是不是太大了?好在他們不是領導,只賠自己的一生;如果他們是領導、領袖,要拿自己的一生做代價那是不是合適呢?我覺得他們是把“正義戰勝邪惡,法律面前人人平等”理想化了。

當年我們從香港運輸元器件到深圳形成機器,再賣出去,要過深圳海關。深圳海關那時非常混亂,我們不知道厲害,就到北京海關總署告狀。海關總署就派人真的去解決了我們的問題,批評了深圳有關方面的人。這在我們來說是得利了,但是我們後面的日子就很難過了。每每我們運元器件的卡車到深圳海關口時,卡車要排很長的隊,因為當時這條公路上的貨車很多,一排就是一兩個小時。可等輪到我們這兒的時候,海關的人就說你這個車要查一下!天天查一下,我們的活兒就真沒法幹了!這下我才知道因為我們的做法有問題。把中國所有的海關都變得很純潔,這不是我的責任,我的責任是把我們的廠子辦好。後來我們不得不把這個廠子搬到惠陽去了,說來這個事的損失有多大啊!

以後我們遇到類似的情況就轉換了處理方式,總是要考慮做事沒有後患。工作中要有理想,但別理想化了。

(摘自《中外管理》)

專家論壇

品牌是顧客體驗的總和

陳春花——華南理工大學經濟與貿易學院教授、院長

在過去的幾年裡,我們被繁多的辭彙所湮沒:品牌態度、品牌增效、品牌效應溢出、品牌稀釋、品牌認知……行銷人和經理人對品牌津津樂道,企業家和管理者對品牌孜孜追求,管理顧問和學者對品牌投注熱情,消費者對品牌愛恨交錯——這一切都表明,品牌已經成為經濟生活的重要元素。

然而,並非人人都真正理解品牌的內涵,我個人對關於品牌的種種不嚴謹的說法頗感不安,因為如果不能真正理解品牌的確切含義,品牌本身的魅力就會變成商業的包裝,從而失去力量。

定義品牌

《蘭登書屋英語詞典》(Random House English Dictionary)中,有一個詞條對“品牌”進行了定義:

1. 一個詞、名稱或者符號等,尤其是指製造商或商人為了在同類產品中區別出自己產品的特色而合法註冊的商標,通常十分明顯地展示於商品或廣告中。

2. 品牌名稱廣為人知的一種產品或產品生產線。

3.(非正式)在某一領域的名人或重要人物。

這個定義有些過時,但它可以讓我們對品牌有一個相對清晰的認識。我說它“過時”,是因為這個定義過多依賴於產品、服務、商標之類的有形物。不錯,品牌在一定程度上是物質的,通常由產品、場所和人來代表。但我們還清楚地認識到,當工業革命轉變到技術革命時,整個世界從“有形世界”轉變為“無形世界”,如今那些無形的、無重量的理念,如智慧財產權、創意、產品和服務對財富的驅動力等,要遠遠重於有形物質,對於品牌而言更是如此。我們完全可以肯定,可口可樂的市場總價值中,情感實體遠大於物質實體,罐裝飲料廠、卡車、原材料和建築物這些有形物質資產對於可口可樂公司和華爾街來說,遠沒有全球顧客對可口可樂這一品牌的好感重要。換句話說,可口可樂公司的顧客忠誠度在未來難以估量,要量化這一部分的資產負債,即使是最出色的財務長都會發狂,但品牌的價值就在於此。

所以,品牌的全面定義應該是:品牌具有最基礎的本質,這一本質不是外在的,也不是完全用產品或服務來定義的。就像柏拉圖認為的那樣:我們在日常生活中所體驗的任何具體事物的各個側面,都存在著該事物的“理念”,是“理念”使事物更長久,甚至擁有永久的意義。

也許這樣的表述方式不夠概念化,但意思非常明確——品牌的最終體現是具體事物,但是這個具體事物本身並不代表品牌,而是這個具體事物在人們內心認知的外化表現而已。品牌概念,我們可以稱之為“柏拉圖的理念”,是人們在沒有看到產品或者直接體驗服務的情況下,對其產生的反應。例如“哈根達斯”的名稱本身甚至是標誌,都能夠讓人產生美好的聯想。是的,它代表雪糕,但是品牌承載的最突出的意義卻是一種感覺,以及對於這種感覺的期待。

顧客是品牌核心的來源

按照密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)及拉瑪斯威米(Venkatram·Ramaswamy)的說法,權力鐘擺向顧客的移動使產品“不過是一種顧客體驗”。這一概念無疑意義深遠。我們知道,產品和服務總是要不斷更新,但其品牌卻是永恆不變的。所以定義品牌應該是這些體驗的總和,而非產品或者服務本身。事實上,從進入網路經濟的那一天起,顧客的力量就開始發生作用,企業與顧客成為了戰略夥伴,而非簡單的交易關係或者服務關係。新的經濟規律是,商業世界圍繞著顧客運轉而不是相反,商業最終會隨著顧客而非那些最成功的分銷商或者零售商而起起落落。正因為我們生活在這樣一個經濟時代,所以我們必須更加關注顧客的體驗——在顧客與品牌的關係中,產品和企業本身只是載體而已。

也許這樣說有些過分,但如果我們理智地思考,就可以理解產品和企業功能的本質。我再一次引用彼得•德魯克的觀點:企業就是創造顧客。如果沒有顧客,企業和產品其實都沒有存在的意義和理由。就如耐克運動鞋,菲爾•奈特(Phil·Knight)推出耐克品牌後,將運動健身的靈感與渴望達到世界級水平的創新性產品展示結合起來。耐克推出氣墊運動鞋後,本來可以花上千萬美元宣揚產品本身的價值,因為這種運動鞋的中跟處,薄而柔韌的膜中裝了氣墊,外面包著成型的腳框架,附有一種動力健身系統,技術含量很高。但耐克的推廣方式是:簡單地展示了一下產品,卻與顧客在更深、更鼓舞人心的層面進行交流,讓人在更廣闊的運動健身世界中了解產品的真正意義,這超越了產品本身,讓人感動。

有一次我到一家公司調研,我問公司員工企業最成功的地方是什麼。他們自豪地告訴我“我們是行業內賺錢最多的公司”。當我問另一家公司同樣的問題,得到的回答是“我們是行業內最大的企業”。我感到了一種危機:也許最賺錢或是規模最大能夠證明企業取得的成績,但這些公司成員的自豪與顧客沒有任何關係。我在美國訪問時發現,中國企業家常常問美國企業的規模有多大,而美國企業家常常問中國企業的用戶是誰、客戶有多少。我們有理由相信,一個不斷關心用戶以及用戶數量變化的企業會一直存在。所以,我們參觀的美國企業平均壽命是86年,一個擁有86年歷史的公司,應該就是擁有品牌了。

這幾年來,中國企業的規模增長神速,但對於顧客價值的展示卻並沒有表現出相應的能力。因此我們看到了一個非常奇特的現象:大量銷售的實現是通過資源投放而非顧客的認同來獲得的,顧客與企業間完全是交易關係。這個現象表明,我們的企業並沒有真正構建品牌,相反,是與品牌的核心漸行漸遠。如果繼續這樣下去,當資源耗盡的時候,顧客就會離開企業,企業也就失去了生存的空間。

因此,企業應該從關注產品回到關注顧客的層面來。在行銷領域,人們對於“第一提及率”非常熱心,但是如果仔細研究就會發現,“第一提及率”所顯示的並不是顧客自身的努力,而是企業所作的努力。“第一提及率”反映的是一種產品或者產品特徵、一種品牌的自覺認知,但這並不代表人們一定會購買。正如我們可以在多種場合下,不斷提及寶馬汽車,但是可能根本就沒有意願去真正擁有一輛寶馬汽車,因為在大多數人的消費習慣中,寶馬並不是與他相關聯的產品。

回到顧客的層面,就會尋找到品牌的核心。品牌之所以成為品牌,就是因為它能夠在顧客內心中產生共鳴,能夠引發顧客的信任。品牌如果能夠尊重顧客更高級的需求,能夠在產品開發與服務的同時巧妙調節產品與服務的交流途徑,就可以高於產品,因為它更具有意義。對顧客的理解、對顧客情感需求的滿足、對顧客認知理念的理解和認同,可以引發顧客更強烈、更細微、更複雜的原動力。正如需求理論所描述的那樣:渴望有歸屬感、紐帶關係、希望有所超越和自我實現、希望感受快樂和滿足,等等。最成功的品牌總是能夠激發起積極的情感,就如蒙牛“請舉起右手,為中國加油”。每一次新產品、新服務的發布會都會成為一個故事,而這個故事就像一部偉大的神話,永遠也講不完,因為故事的主人公是顧客,而不是公司自己。

品牌是顧客意圖,而非企業核心競爭力

企業是在不斷變化的,產品和服務也會周而復始地改變,但顧客體驗最終會定義品牌。在我寫下這個觀點的時候,剛好收到新一期的《中國國家地理》雜誌,封面標題是“江南專輯”。在不同人的眼裡,江南是完全不同的:地理學家說江南是丘陵;氣象學家說江南是梅雨;文學家說江南是天堂。江南之所以能夠牽動那么多人的思緒,是因為這些人都可以在江南體驗到自己的感受,表達出自己對生活意義的理解。我曾寫過一篇散文《西塘》,在這篇散文中,我所感受到的是清純:“何以踏上這小鎮的土地,我的心就有了一種如歸的親近?安靜地坐在西塘的午後,我知道這是自己內心嚮往的生活狀態,不需要繁華,不需要奢侈,只需要清純的河水,只需要一縷簫音,在微微的風中思緒淡盡就可以了……”這就是我的江南。很多人都以為,江南的品牌是由小橋流水、唐詩宋詞構築的,而其他地方由於沒有這些獨到的歷史和資源,也就無法構建品牌。我不同意這樣的說法,江南之所以是江南,不是因為小橋流水,不是因為唐詩宋詞,而是因為江南切合了遊人細膩、溫柔的心,在江南的環境中能夠呼應,能夠服帖。

很多企業都基於企業的核心競爭力來確定品牌優勢,這恰恰是非常錯誤的。企業確定品牌的關鍵是與顧客的價值需求相一致,簡單地說,就是品牌定位於顧客意圖而非企業核心競爭力。柯林頓在1996年總統競選上有一句著名的短語:“經濟,乏味透頂的東西。”每次柯林頓提到此,他都提醒選民他所關心的是工作、失業、福利、稅收以及所有老百姓正擔憂的其他問題。“經濟、乏味透頂的東西”這句膾炙人口的話,把柯林頓定位為惟一關心百姓疾苦的人,因此,雖然其他候選人力圖搶回注意力,但柯林頓已經捷足先登。柯林頓正是選擇選民的意圖來構建自己的品牌,而非他的演說能力或領導能力。

所以,在開始考慮確定品牌的時候,首先需要確定顧客的意圖,確定在顧客意圖方面:企業擅長什麼、不擅長什麼?企業所擅長的地方能否幫助實現顧客的意圖?還是會傷害顧客的意圖?或者與顧客意圖的實現毫不相關?

核心競爭能力並不是企業天生具備的,它需要不斷累積和培養。但是很多人把企業核心競爭能力與品牌的本質混淆了,認為具有核心競爭能力的企業就能夠構建品牌。很多企業甚至沒有構建品牌,只是不斷地進行市場定位的調整和完善,花大量的時間和資源來改善進入市場的行銷策略,考慮在哪裡獲得原材料、怎樣管理和分類產品,不斷調整產品組合,甚至開始創造更新的產品,但是卻忘記了品牌內涵需要符合顧客的意願,更忘記了企業需要吸引顧客的購買。核心競爭力當然非常重要,但也請大家明白,企業核心競爭能力是實現品牌構建的一種能力,卻並不是品牌內涵,品牌的內涵只有一個——顧客意圖。許多公司犯的錯誤,就是簡單地把兩者聯繫在一起。

斯科特•貝德伯里(Scott·Bedbury)和史蒂芬•芬尼契爾(Stephen·Fenichell)認為,品牌的七種核心價值最為重要:

1.簡潔

2.耐心

3.關聯性

4.可接觸性

5.人情化

6.無處不在

7.創新

這七種核心價值正是顧客意圖的體現,也許企業屬於不同的行業,會有不同的規模,但是在構建品牌的時候,體現這些核心價值是所有品牌在創建以前都必須關注的,因為它們正是顧客所期望的價值。在不確定的情況下,構建品牌是回歸顧客層面的過程。也許品牌有多種表述方式,但我還是傾向於用“顧客價值”來定義品牌,從而使品牌構建的方向符合顧客成長的方向,惟有如此,企業才能夠真正構建自己的品牌。所以,再重複我對於品牌的定義:品牌是顧客體驗的總和。

(摘自《北大商業評論》)

☆ 管理理念

淺論日本企業成本管理模式

梁明哲

標準成本管理等舊成本管理模式日益暴露出不適應現代發展時,西方成本管理界各種新的管理思想逐漸興起:其中形成了兩種具有完善的理論體系且在實踐中運用的成本管理模式--日本成本管理和歐美成本管理。

日本企業管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典範,雖然在今天仍需我們注意學習,獨特的管理模式,因為他們仍值得我們借鑑的地方。

日本企業管理模式當中最重要的環節--成本管理。

當然有人會認為日本的“成本經驗”已然過時,但人家過去的經驗恰恰可能是我們今天最需要的。

成本管理是日企成功之本

日本企業成本管理獨特之處主要有:

1.產品設計前—目標成本

A.目標成本的穩定性

日本公司制定成本的順序是:市場銷售目標價格—產品設計—成本預算—計畫成本。在新產品設計前制定目標成本,是日本公司成本管理的特點之一。

以汽車製造商為例,汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分,從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。制定目標成本,“這只是成本核算戰役的開始”,這一“戰役”的過程就是公司同外部供應商之間,以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右,或是一個更高的比例,但通過成本計畫人員、工程設計人員以及行銷專家之間妥協和利益權衡後,最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計畫成本。

定位目標價格以後,一般沒有特殊要求,他們是不會更改目標價格。

B.目標成本未來性

日本公司在制定目標成本的過程中,一定會把目標放在未來的市場,並非今天的市場。日本一位專家安雄其伊:“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”,因此日本企業制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本,而且還考慮到今後半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化。

這就是在市場日本企業的價格優勢,也就是起目標價格的前瞻性。

2.生產成本—和其他(質量,服務等)成本相對應

生產出來產品質量會影響後面的服務成本等一些列後續的問題:

A、原材料成本控制--企業之間長期穩固的協作關係。

在製造業中原材料費用占了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有採購,庫存,生產消耗,回收利用,質量控制等,為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩定的供應商。在日本,像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業建立了一種獨特的長期合作關係,並同某些大公司組成了自己的企業集團。

設在東京的庫帕斯。里布蘭德諮詢公司的總裁熊耳道奇認為:這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩固聯繫,使得日本公司的成本計畫專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩固的協作關係,大公司能採取某種強制手段迫使其下屬承包企業達到難度極大的降低成本的目標。當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業開會,要求這些承包企業每日提出2~3項降低材料或零部件成本的建議,這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。

B、過程成本的控制—員工的穩定性

談到日本企業的過程,不得不說的是工人的穩定性,工人的相對穩定,多生產效率,產品質量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統計來看,不良出現原因是因為員工人為因素造成投訴,占到投訴的65%。而人為因素是因為新員工或者新轉崗員工造成的要占到80%(人為因素65%的80%),這是多么大的一筆費用。

3.成本管理人員—資格“老”

由“老”成本管理人員負責計畫和成本。

日本公司負責計畫和核算成本的專業人才大多不是剛出校門,對具體產品接觸不多的財務人員,而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計畫工作之前,通常要在採購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間,這樣就拓寬了成本管理專家的視野,從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。

日本成本管理體系的建立,其目的並非是要改變人們的價值判斷,而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。

上面是對日資企業成本管理分析,下面對日資成本和歐美企業成本管理模式進行相對比較

日資企業和歐美企業成本管理模式的比較

企業針對傳統成本管理模式的缺陷,日本、美國兩大已開發國家以各自的文化背景為基礎,發展了新的成本管理思想,並在實踐中不斷完善總結,形成了各具特色的成本管理模式。

1.管理思想的分歧

作業成本管理是以“適時管理”為基本思想,強調對生產過程中發生的每一項作業的成本進行及時地分析、控制並改善,對發生的問題及時地解決,具有事中管理的特性。相對而言,日本的成本企劃的指導思想是“源流管理”和“成本築人”:從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析,這就是“源流管理”。歐美公司通常是先設汁產品,再計算出成本,然後再估計產品是否可能有銷路,如果成本太高,則重新設計產品。日本公司的思路則截然不同,它們先估計消費者可以接受的價格,減去企業的目標利潤,算出其成本,然後運用“成本築人”的思想,在將材料、部件匯集裝配成產品的同時,也將成本一併“築人”,相當於事前在圖紙上規劃模擬丁一遍生產過程。作業成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區別,從而在管理程式上也不盡相同。

2.管理重點的差異

作業成本管理的重點在於“作業”。其對成本的歸集模式是資源+作業+產品,作業是聯繫投入和產出的紐帶,企業通過對作業進行業務過程分析來進行改善,以達到“成本最低”的目的。其步驟如下:①建立業務過程模型;②明確識別與定義作業;③實施作業的價值分析;④設定改善作業的方針。成本企劃管理的重點在於目標成本,更廣義地說是“成本工程”,包括目標成本的制定、築人和達成。基於“源流管理”思想,日本企業強調“事前控制”,對成本的發生進行“預演”,在產品正式投產前,做到“萬無一失”。至於目標成本的完成,需要生產、供應商等各個方面的人員合作來實現。

當然,作業成本法中也有目標成本,但與成本企劃有根本不同。作業成本法中的目標成本是基於全面質量管理的質量日標成本,它的作用是提供一種改善的參照,而不是必須達到的日標;成本企劃中的目標成本是一種“必達”的目標,是真正意義上的目標成本。如果沒有實現,則意味著企劃的失敗。

3.信息來源及管理方法、主體的不同

作業成本法是基於財務信息的管理,即藉助財務會計信息,運用管理會汁信息處理方法,對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態,實施控制、分析和評價。成本企劃則認為,成本絕非單純賬簿的產物,它既然在製造過程中發生,就應從工學的技術層面去把握成本信息,以工學的方法對成本進行預測、監控。因此,作業成本法運用的方法是管理會計方法,主要由成本會計人員來進行管理;成本企劃主要運用的是管理工程方法,參與的人員不僅來自財務部門,還包括設計人員、行銷人員、生產人員等。

對國內企業成本管理的建議:

傳統的成本管理模式著重於“差額”管理,其程式是事先制定“標準成本”,然後將“標準成本”分配至各責任單位,再對實際發生成本與標準成本的“差額”進行分析,最後找小“差額”異常變動的原因並提出改進措施。這種方法的弊端在於:①儘管有些成本管理模式(如日標成本管理)提出了“全程控制”,包括事前控制、事中控制、事後控制,但在管理程式上實際是偏重於事後控制的。成本信息的滯後性使得生產過程中的“成本浪費”不能及時地被發現並解決。②經濟“個性化”的趨勢促使傳統的“少品種、大批量”生產向“度身定做,多品種、小批量”生產轉化。因此,制定如此多的產品標準成本,並及時進行修訂變得越來越困難,標準成本法也就失去了其存在的經濟基礎。

對國內企業成本管理的啟示和建議

1.更新成本管理觀念

長期以來,我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,強調節約和節省上。對成本的狹隘理解,使我國企業的成本管理方式落後,甚至失敗。縱觀世界已開發國家的企業成本管理,無論是作業成本法還是成本企劃,其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念,從使用的具體方法到參與的人員,無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上,企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。

2.提高企業人員素質

歐美等已開發國家的企業之所以能運行如此複雜的作業成本法和成本企劃,與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中,成本降低方案是--個全員參加的過程,不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員,都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識,並有責任參與、配合,而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。

3.結合實際,切忌生搬硬套

日美的成本管理模式差別如此之大,不是偶然,與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關係。日本企業的工作方式強調合作、信任,其組織方式以橫向合作為主,不同於美國的縱向控制,有嚴格的上下級之分,這就是日本企業採用更強調合作、協調的成本企劃,而不照搬作業成本法的原因。中國企業在借鑑外來先進成本管理經驗時,也要注意結合自身實際。 (摘自e-works網站 作者梁明哲系e-works網站特約撰稿人,品質主管,質量工程師)

☆ 會員天地

蒙牛速度:平凡的傳奇

根據發布的蒙牛2007年中報,蒙牛集團上半年收入突破100億,同比增長32.8%,遠高於同期中國乳業產值23%的增幅,而近年來全球乳業的增長速度一直萎靡不振,僅維持在2%左右

蒙牛中報只是它長達8年快速成長“傳奇”的續寫。從8年前中國排名第1116位的小公司,到現在收入和利潤居全行業第一的大企業。在蒙牛人和乳業觀察家看來,這不過是一段由正確的戰略和堅持鑄就的平凡“傳奇”。

品質:從牛抓起

生活在蒙牛奶源基地的奶牛也許是世界上最幸福的牛了!它們每天聽音樂,每頭牛都有自己的生活檔案,有專業技術人員做保姆,還有專人為它們剪趾甲……

“在我們這裡,提倡‘動物福利’理念,目的就是讓奶牛們快樂生活,幸福產奶。”技術人員說,“每年兩次定期護蹄,可以減少奶牛疾病,降低飼養成本、延長產奶期,提高產奶量10%到15%;聽音樂可以讓牛心情舒暢,當天泌出的牛奶就可以充分擠空;為奶牛建立檔案,每頭牛都有固定的、唯一的耳號,何時防疫、何時打針,都詳細記錄在案,可以預防疫病的發生。”

這些奶牛還有著優質血統。蒙牛通過生物科技創造出94%的生母犢率,使奶牛擴群速度提高了一倍。而這些奶牛精子全部來源於北京奶牛中心經過後裔測定的純種荷斯坦公牛,使下一代母牛所產牛奶的乳蛋白含量顯著提高,牛奶品質大大改善。

據蒙牛奶源負責人介紹,為了保障牛奶質量,蒙牛實施了標準化奶站的基本建設和收奶流程的規範操作。目前,蒙牛已在全國建起40多個生產基地和標準化奶源基地,全部實行統一管理,嚴格執行標準化操作流程:奶站基礎設施建設在飼養戶集中的村鎮,建奶站必須要有充分的飼料飼草資源,水電齊備、道路暢通、運輸方便,奶站必須同時設有擠奶廳、牛舍、活動場、製冷間、消毒間、發電機、工作間等場所,擠奶廳與牛舍要保持一定的距離。

生活幸福的奶牛產出高品質的牛奶,先進的技術、嚴格的管理使蒙牛牛奶從源頭上獲得了最佳品質保證。

據國家統計局行業企業信息中心公布的市場數據,目前,中國人每喝3杯奶,其中就有1杯是蒙牛牛奶,蒙牛已成為中國液態奶、冰淇淋和優酪乳銷量“三冠王”。老百姓之所以喜歡蒙牛,最重要的就是喜歡蒙牛牛奶的香濃口味,優質口感已經成為蒙牛的“金字招牌”。

創新:科技破題

當蒙牛乳業集團以優質奶源為基礎,藉助先進的行銷手段、成功的品牌戰略,接過中國液態奶、冰淇淋和優酪乳銷量的“領頭牛”大旗時,中國乳業市場競爭卻進入白熱化階段,純牛奶利潤直逼“零線”。

面對激烈的市場競爭,蒙牛把眼光投向未來,把功夫下在提高自身發展潛力,選擇科技創新作為走出中國乳業發展“瓶頸”的突破口

今年7月,蒙牛集團投資12億元籌建的具有世界領先水準的高科技乳品研究院暨高智慧型化生產基地於“中國乳都”核心區——呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區正式投入使用。

高智慧型化生產基地車間的透明晶體樓,中央控制系統正在通過設定程式指令機器人操作著從收奶到產品出庫的各個環節,並且利用現代化高新技術在第一時間掌握全國幾十家工廠的相關信息。它不僅是整個工廠的大腦,也是聯結蒙牛全國生產基地的中樞神經。

配合發展高端市場的目標,蒙牛海外研發中心至遲明年上半年也將在北美洲或大洋洲建立,這將有助於蒙牛出品更多新功能、高科技含量的乳製品,從而在激烈的同質化競爭中進一步脫穎而出。

“科技是乳業競爭市場的‘硬通貨’,尤其是具有自主智慧財產權的技術創新,通過高科技乳品研究院開展的國際高科技合作,將進一步推動蒙牛研發屬於自己的核心技術和產品專利,參與國際最高水平的科技競爭。”蒙牛研究院負責人介紹。在融合世界先進技術時,蒙牛還從自身需求出發、發揮想像力創造了119項創新。在高科技乳品研究院創新搭建的國內首條小生產線、產品開發的“微試車間”中,蒙牛的研發人員已經通過技術交流基礎上的自主研發,研製出了第一批實驗室規模的原制乾酪,與世界乾酪生產的尖端技術成功接軌。

正是依靠自主創新,蒙牛乳業跑出了備受矚目的“火箭速度”。蒙牛的特侖蘇、真果粒、冠益乳等產品均包含了自主創新技術成果,創新的優質產品還使蒙牛牛奶贏得俄羅斯經銷商的青睞,並代表中國乳業首次將牛奶賣到了歐洲。特侖蘇更在第27屆IDF世界乳業大會上,摘取IDF全球乳業創新大獎,為中國乳業摘得第一枚世界金牌。

創新不僅帶來了實際效益,也為企業積蓄了未來發展的動力。業內專家認為,2007中報顯示蒙牛全面領跑中國乳業,可以視為對其創新戰略的最好回應。

品牌:責任在肩

“一個企業如果不關心國家、民族的大事,老百姓肯定也不會關心你的事,這樣的企業跑不快、走不遠、跳不高。”蒙牛乳業集團創始人牛根生的這段話,代表了這個企業的價值觀,那就是不僅企業要健康發展,同時還要關注和推動國家與社會的發展。

投身公益、回報社會,是企業基業長青的必由之路。深諳此道的蒙牛人,不論是在創業之初,還是在領跑乳業的今天,都始終把社會公益事業視作企業成長的重要部分。2003年非典肆虐期間,蒙牛就捐款捐奶達1200萬元,是全國首家為抗擊非典捐款的企業;同年教師節前夕,蒙牛向全國16個城市125萬名教師每人贈送一箱牛奶,總價值超過3000萬元……一系列舉措使消費者開始對當時還羽翼未豐的蒙牛品牌產生了認同感。

今年7月,蒙牛攜手中國奶業協會、微軟、聯想、NBA等15家愛心夥伴,共同倡導發起“中國牛奶愛心行動”,延續去年“每天一斤奶、強壯中國人”的送奶公益行動,再投入1億元為新的500所貧困國小免費送奶一年,使受益於愛心牛奶的國小達到1000所。蒙牛品牌進一步深入中國廣大農村地區。在蒙牛看來,企業好比一個生態圈,在這個生態圈裡,方方面面的利益都必須兼顧到,如果忽略或損害了其中的某個環節,鏈條就斷了,生態圈就沒法再循環下去,最終損害的還是企業自己。

正是在這一理念的指導下,8年來,蒙牛為西部貧困地區創造了超過100萬個就業機會,在生產基地周邊建立奶站3700多個,累計發放收奶款超過200億元,建立起了聯結“億萬消費者,千萬投資者,百萬農牧民,幾十萬勞動大軍”的龐大產業鏈。在這條產業鏈中,蒙牛兼顧方方面面的利益,使大家受益,最終也使企業受益。

從8年前年銷售額只有3700萬元的小公司,到今天的半年營收過百億的大企業,蒙牛正是憑著勇於承擔社會責任,把提升品牌美譽度作為擴大市場的重要手段和企業發展的持久動力,終於成就中國乳業第一品牌。(摘自《中國經營報》)

專家論壇

中國企業家經營理念要七變

北京科技大學經濟管理學院教授、博導白津夫

我國正處在一個重要的歷史時期。站在新的發展起點上,要求企業家堅定不移地解放思想,以更加開放的心態,創新經營理念,創新實踐、創新發展。所謂創新經營理念,就是要適應現階段工業化、城市化、市場化、國際化深入發展的要求,從傳統的經營理念中解放出來,樹立現代經營理念,轉變發展方式,實現又好又快發展。

一、變小生產觀為大資本觀

小生產觀最突出的是“有多少錢乾多大的事”,大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來賺錢”。要學會用活資本、用好資本,以資本整合資源。在《大國崛起》的片子中,荷蘭當年以150萬人口征服世界,成為第一海上強國,就是憑藉資本的力量。現代的世界500強大企業,也無一例外是靠資本托起的。我國企業要參與全球市場競爭,也必須充分發揮資本的作用,以資本助力發展,強化競爭。

二、變獨享利潤為分享利潤

在一些企業的經營理念中,總是存在著“有錢自己賺”的心態。有的企業經營效益比較好,卻不去主動利用資本市場,害怕上市讓別人分享利潤。結果,不僅沒能借力發展,而且要自擔經營風險。現代企業經營理念中,很重要的一點是分享利潤,這是發展的真諦。因為分享利潤也是分擔風險,這樣才能形成利益共同體,從而共創、共享、共生、共贏。

三、變一股獨大為股權社會化

一些企業特別是民營企業,大多是由家族企業成長起來的,具有很強的家族特徵。因此,這些企業的股權結構,在初期基本上是一股獨大,家族股權占絕對比重。這與現代企業發展趨勢是大相逕庭的。現代企業的重要趨勢之一,就是股權高度分散化、社會化。現代西方的一些大企業,股權占到5%左右就是大股東,如諾基亞、西門子、英國移動等信息通信企業,最大股東的持股比例不超過5%。所以,必須適應這一趨勢性的變化,加快調整股權結構,推進股權社會化進程。

四、變壟斷經營為聯合經營

過去,企業的一個基本理念就是要做大企業、做大市場,其目標取向就是通過做大,實現一定程度的壟斷經營,從中分享壟斷利潤。這個時代已經過去了。在利潤越來越平均化的今天,壟斷經營從而獲取壟斷利潤已經行不通了。相反,企業之間謀求聯合經營,通過建立戰略聯盟,既競爭又合作,發展競合經濟,共同打造產業鏈、共同經營產業鏈,產業分工,“服務外包”,“離岸經營”等等新的經濟現象,成為現代經濟的新音符。我國企業別無選擇,只能主動加入到全球經濟大合唱中來,才能形成共鳴。

五、變自我決策為外部人決策

現代企業治理結構變化的兩大趨勢:一是決策越來越外部人化。這就是“內部人”委託“外部人”經營和決策的“獨立董事現象”,用以解決企業的內部人控制問題。二是監督越來越內部人化。與決策外部人化相對應,監督更加趨向從“內部人”中產生和行使,以加強監督的有效性。正因為如此,中外企業失敗的原因不盡相同。國外企業失敗主要原因在於執行,中國企業失敗主要源自決策。我國企業內部人控制問題比較突出,不解決這一問題,企業就不可能建立起現代企業制度。

六、變紅海戰略為藍海戰略

企業成長過程中都有一個大規模模仿階段,也就是選擇與對手做同樣的事,這是典型的沒有戰略的表現,也是紅海戰略的特點。進入戰略競爭階段,要選擇與對手做不同的事,實施差異化競爭,選擇藍海戰略。

七、變偏重實體經濟為協調發展實體經濟與虛擬經濟

現代經濟條件下,虛擬經濟往往通過概念、符號、創意等,攫取實體經濟創造的財富。發達與落後也主要反映在實體經濟和虛擬經濟的差別上。已開發國家往往憑藉虛擬經濟優勢,不斷吞噬開發中國家實體經濟創造的財富。地區之間的發展也同樣如此,經濟越發展,虛擬經濟越活躍,並形成對實體經濟的強大優勢。虛擬經濟正在“取代實體經濟成為推動世界經濟的動力”。在轉變經濟發展方式過程中,要協調實體經濟與虛擬經濟的發展,堅持在提升實體經濟水平的同時,注重發展虛擬經濟,以在新的競爭中贏得主動。 (摘自《中國經濟周刊》)

☆ 管理理念

瑞典:海盜式的平等管理

按人口計算,瑞典是個不折不扣的小國。2007年最新的人口統計是912萬,比天津市的常住人口還要少。瑞典領土面積45萬平方公里,和西藏的那曲地區面積相當。

在人均財富、創新能力、福利保障、國家競爭力等多項指標上,瑞典一直在世界上名列前茅。愛立信、宜家、ABB、沃爾沃等7家全球500強的大企業誕生在這塊土壤。

瑞典企業為什麼會有如此強的競爭力?

“在宜家,沒有頭等艙。”直到今天,宜家最高層的經理們都只能坐經濟艙出差。宜家家居的創始人坎普拉作為隆德大學的名譽博士,他到學校演講時,人們看到這位幾乎是世界上最富有的人竟然開一輛沃爾沃240。“這隻相當於中國的捷達。”

坎普拉風格中的突出特徵就是平等主義,這也是瑞典企業管理的一個最顯性的表征。我們或許從中可以發現瑞典企業成功的些許秘密。

沒有特權——平面式個人主義

不久前,來自瑞典的愛克林在北京舉辦了一次大型展覽會。活動操辦下來,整個團隊都累壞了。當晚有人買來了比薩作為宵夜,大家席地而坐,大快朵頤,其中亞洲區總裁也不例外。和最基層的員工坐在一起,他完全沒有不自在。

在瑞典公司中,類似的平等氛圍無處不在。一位在瑞典公司工作的人說,她在瑞典時看到一個極端的例子。雨天,總裁和秘書同時下班,秘書並沒有將自己的傘借給總裁,而是心安理得地自己先走了。

易為公關公司總裁“中國通”大龍是瑞典人,他也和所有瑞典的世界500強大公司的CEO打過交道,對於他們中的每一位,大龍都是直呼其名。

以研究跨文化心理著稱的美國心理學家特里安第斯,將瑞典文化的核心稱為“平面式個人主義”,也就是更重視人與人之間的平等,通俗地說,就是建立在平均分配基礎上的個人主義。與之相對應的是美國的“垂直式個人主義”,也就是更看重人與人之間的差別,也更能容忍不平等。

特里安第斯認為,瑞典的“平面式個人主義”與早期海盜時期的分配方式有著極為密切的關係。海盜可以說是瑞典人最早的擴張方式,也是當時瑞典最重要的財富積累途徑。對於海盜時期的瑞典人來說,他們沒有更多的生存主動權,只能選擇平均分配為基礎的民主體制,以適應當時的社會條件。

平等主義在瑞典得到了傳承。平等意味著沒有特權。國家領導無特權,企業領導也沒有特權。瑞典的企業家們早已習慣於這樣的方式。

反官僚作風周——刻意創造平等

然而,在企業中真正實現平等似乎總是一個難以達到的境界。於是,瑞典的企業家會採取一些辦法來推行平等。

ABB(中國)副總裁劉文匯女士介紹,在ABB不僅基本上沒有等級觀念,甚至還會舉行一個專門培訓,叫挑戰權威,其目的是鼓勵員工突破等級,與上級進行交流。

宜家中國區一位基層員工告訴記者,宜家定期舉行反官僚作風周,在此期間,總監們只能在店堂後面的暫存間工作。

發生在大龍身上的一個例子則更為“離奇”。大龍剛創辦易為公關時,很多人告訴他,中國員工不適應平等的管理,在中國,老闆就是老闆,員工就是員工。大龍覺得自己應該本土化,於是採納了這樣的建議。他為自己設了單獨的辦公室,誰要找他,必須先由他的秘書來安排。

“我用同樣的方法來進行管理,結果我也收穫了和競爭對手一樣的結局。”大龍說,和很多業內的公司一樣,易為也遭遇了團隊凝聚力不強,人員跳槽頻繁的困境。

大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務,獨立辦公室的玻璃牆拆掉,他和大家坐在一個大開間裡工作,只要需要,誰都可以隨時找他。

但是員工並不因為他的改變而完全平等地相處。於是大龍找來了一個“託兒”,他的任務是找機會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式,員工漸漸開始平等地對待大龍了。

從來不給經理下達指標——創新何來?

放眼全球,在沙盤推演類課程中,設計的最有創意的當屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網路語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產品同質化嚴重的英語教育市場,瑞典人安博也發現了不同的做法。

瑞來英語有一句宣傳口號叫做,N多老外幫助你成功。事實上,這些老外也是來瑞來學習漢語的外國人。創造平台,讓學生當老師,安博的創意讓他的公司一年的年收入達到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓行業,是個不錯的成績。

對大公司來講,瑞典企業也以捨得在創新上花錢而聞名。以ABB為例,從公司財報上可以看到,即使在企業最嚴重虧損的2002年、2003年,ABB在創新方面的投入也是穩步上升的。

2004年的一項全球性調查顯示,在使用信息技術推動企業運營方面,瑞典名列榜首。

瑞典企業家認為創新來自於團隊,來自於基層。安博有類似的觀點,“即便是打掃衛生的阿姨,她有什麼好的建議我也會採納。”

“我從來不給經理們下達指標。”安博解釋說,工作指標都是通過討論來達成共識的。比如,當要設定某個時期的銷售目標時,安博會和銷售經理一起來討論。最終設定的目標是雙方達成的共識,而非老闆的個人意志。

愛克林公司尤女士認為,經過雙方共同討論後的目標,員工反而更有動力去實現。“儘管這樣的討論有時候會顯得效率低下,但這樣做還是非常值得。”大龍說。

對錯誤和多樣性的寬容,是提升創造力的另一個條件。

在上世紀70年代,宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產。當地一個記者問坎普拉是否會解僱負責人,“不,”他說,“這個員工從過程中學習了很多,那為什麼要讓他離開,而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢?”

環境的多樣性,也使得瑞典企業國際化道路走的很順利。“瑞典人一般都會多種外語,出國對於瑞典人來說就像是從北京到保定一樣。”瑞典的企業一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥。這在中國幾乎不可能發生。

良好的社會保障,培養了瑞典的懶漢,但也使得生活後顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實踐自己的創意。

(摘自《中國商界》雜誌)

管理三道坎

GLORIA HU

管理工作中,挑戰多多。佳能、蒙牛、百度的管理者發現,成本、創新、員工發展,是首當其衝的三道坎。

以更小的成本創造更大的利潤

每個企業在全球化競爭壓力下,都感受到了節約成本的重要性。2007年,成本控制的重要性更加突出。因為不少企業還是在泛濫的紅海中掙扎,即使某個企業發現了一片藍海,其他企業也會競相爭奪,結果再次身陷紅海。

在數位相機領域,柯達、尼康、富士去年都面臨著同樣的困境:銷量上升的同時利潤卻不斷下降。索尼更是因為一連串的“問題相機”醜聞而險些被市場拋棄。只有佳能獨領風騷。佳能公司發布的年度財報顯示,2006年營業額高達349.31億美元,比2005年增長了10.7%,其中淨收入達38.26億美元,年增長率為18.5%。談到佳能的佳績,佳能中國公司總裁小澤秀樹坦言,佳能因為有嚴格的成本控制,然後才收穫了高利潤。

用創新的思維和觀念武裝頭腦

創新是民族的靈魂,也是企業發展的無窮動力。用著名管理大師熊彼特的話來說,創新是生產要素的重新組合,它包括五個方面的內容:引進一種新產品、採用新的生產方式、開闢新的市場、開闢和利用新的原材料、採用新的組織形式。

但是對於創新者個人來說,還包括接受新的觀念和思維。牛根生推廣蒙牛酸酸乳產品的時候,不是常規地拓展銷售渠道,而是借用了“超女”的娛樂力量,不僅超女們一炮走紅,蒙牛酸酸乳也已家喻戶曉。通用電氣前CEO韋爾奇走馬上任後,第一個動作就是重新建立公司組織架構,包括:撤掉一些不贏利的部門,改善流程,調整崗位,鼓勵技術創新等。韋爾奇和牛根生的成功,得益於自身觀念和思維的及時轉變,敢於做第一個吃螃蟹的人。

特別注重員工的培訓與發展

很多經理人常常抱怨,自己鞠躬盡瘁地工作,卻得不到上司的欣賞和屬下的稱讚,天生一個勞碌命。但是他們沒有反思自己的管理漏洞,他們忽視了對屬下的培養和訓練。英特爾的創始人格魯夫提醒經理人們,別等到火燒眉毛才培訓。

百度公司總裁李彥宏,提及他如何培養屬下員工時,他生動地形容:“我的大腦就像是一個存貯器,記憶體滿了以後就裝不下別的東西了,所以只有儘可能多地把自己現有的資源轉移到員工的大腦中,我才有空間接受新知識、追求新價值。”

(摘自世界經理人網站 GLORIA·HU為世界經理人網站副編輯)

☆ 會員天地

格力:用最笨的方法造出最好的空調

前不久,“中國製造”在海外遭遇了“質量門”事件,一些出口企業被攻擊。而空調大戶格力卻憑藉多年的海外行銷經驗躲過一劫。據格力提供的資料顯示,今年上半年格力實現國外銷售收入56.5億元,占總銷售收入的三成。格力副董事長兼總裁董明珠表示,到2009年,格力電器的目標是實現占全球家用空調市場30%的份額,“我們最終要讓全世界的人都信賴格力空調,就像人們信賴賓士、寶馬一樣”。

世界空調業的發展已有100多年的歷史,之前這個歷史舞台似乎都被美國和日本占據著,成為不可一世的霸主。

10年前,中國自主品牌格力空調發起“走出去,目標鎖定海外市場”、“趕美超日”的戰略計畫,讓美日側目。10年後,格力空調終成大業,成為占全球市場份額最多的“世界冠軍”。那么,格力空調走出了怎樣的一條國際化道路,使中國人揚眉吐氣,為“中國製造”增光的呢?

打造精品,鑄就世界名牌

1994年夏季的一天,在義大利首都的一間餐廳里,一台正在試運行的格力空調發出嘩嘩的響聲……這奇怪的聲音讓在場的老外對“中國製造”心生疑惑。時任格力電器總經理、現任格力集團董事長的朱江洪當時正在義大利進行用戶調查,他親自拆機檢查,當機子被打開時,在場的人都看到——一塊沒有粘緊的海綿搭落在風葉上……

此後“狠抓質量、打造精品”成為格力空調不懈的追求。

當年底,格力公司開始推行精品戰略,制定了《總經理十二條禁令》,禁令對生產過程中最容易發生問題的操作做了嚴格規定,任何員工只要違反其中的一條,一律予以辭退或開除。

這並不是一份只用來擺設的檔案,不少員工因為這份禁令離開了格力。當時就有一個曾被評為先進個人的員工,因為沒有給兩器(冷凝器和蒸發器)蓋防塵的零件而違反了禁令第八條“嚴禁違反製冷系統防塵防水操作規範”,遺憾地走出了格力的大門。在格力人看來,“質量管理沒有人情可講。”

《總經理十二條禁令》只是格力精品戰略的一個縮影。為了控制零部件的產品質量,格力還建立了行業獨一無二的篩選分廠,這個舉措,被外界評論為“最笨的方法”。而格力人要用“最笨的方法”製造出最好的空調。

一台空調是由成百上千個零部件組成,每個零部件合格與否直接決定著整機的性能。格力這個篩選分廠不直接創造效益,進廠的每一個零部件,都要經過各種檢測,合格後方能上生產線,連最小的電容都必須經受嚴格測試。

格力組建篩選分廠後,這個“最笨的方法”效果非常明顯,格力空調的可靠性、穩定性大大提高,維修率大大減少。

與此同時,格力還成立了“質量監督隊”,設立專人專門監督檢查在各環節中的質量問題,發現問題後及時處理。

從1999開始,格力投入百萬巨獎推行“零缺陷”工程,開始在全員中灌輸“零缺陷”的質量觀念,並在設計、製造、採購等環節大力推廣“零缺陷”,使格力空調的返修率大大降低。當時美國一家企業訂購了4萬台格力空調,結果發現有問題的只有4台,也就是萬分之一的維修率,這是令許多國際空調品牌都望塵莫及的。

2003年以來,格力又引進了世界質量管理上最先進的方法——6西格碼管理法,這一方法的使用,取得了良好的成效。

格力一系列打造精品的努力得到了回報。2005年,格力的全球銷售額突破182億元,家用空調全球銷量超過1000萬台,躍居世界第一,成為名副其實的世界冠軍。格力空調的全球用戶也已超過4000萬。2006年9月6日,格力空調被國家質檢總局和中國名牌戰略推進委員會聯合授予“中國世界名牌產品”稱號。在中國上千個名牌產品中,格力由此成為中國空調行業第一個也是惟一的一個世界名牌。

海外建廠,擴展自有品牌

今年7月份中國統計信息服務中心發布了《2006年22個大中城市家用空調市場調查報告》,報告顯示,格力摘取了“2006年國產品牌家用空調機出口量第一”的桂冠。

董明珠坦言,格力目前主要以OEM(貼牌代工)出口為主,與格力“打造世界品牌”的定位並不相符。目前格力自主品牌空調產品的出口比例僅占格力總出口量的1/3,在走向國際市場過程中,擁有自主品牌很重要。

“自主品牌不僅僅是產品的符號,也是一個國家民族工業的脊樑,更是一個民族人文底蘊的載體和再現。如人們提起三星,就聯想到韓國,提起GE就不由自主聯想到美國,而索尼更是日本的代名詞。”董明珠說,在經濟全球化的大潮中,中國企業在未來的舞台上想要立足,就必須主動和勇敢地走出國門,積極參加國際競爭。只有這樣,企業才能增強自己的全球競爭力,中國才能誕生真正的世界名牌。

格力走出去並接受國際市場挑戰和洗禮的第一站就是巴西。1998年,格力空調開始進入巴西市場,憑著過硬的產品質量和品種規格齊全的優勢,很快就受到巴西消費者的歡迎,當年僅2個半月就在巴西實現銷售額300多萬美元。基於這種市場需求,格力於1999年投資在巴西建廠,並於2001年順利投產。格力這一舉措成效顯著。目前格力在巴西的銷售網點已遍及24個州,共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。

2004年,格力空調榮獲巴西最高節能認證——“A級節能標籤證書”和“節能之星”獎盃。在參與角逐的眾多國際品牌中,只有中國的格力、美國的開利和惠而浦獲此殊榮。2006年初,格力空調在巴西最權威的市場調查機構——巴西國家民意調查局組織實施的一項大規模公眾調查中再次脫穎而出,獲得了“最滿意品牌”獎。2006年3月,格力被巴西國家質量技術監督局授予了“巴西人最滿意品牌”的稱號,這一獎項不僅在巴西,而且在整個南美地區也極具影響力。與此同時,格力還打入了眾多國家和地區的主流銷售渠道,得到了主流消費人群的認可。如在巴西,格力空調藉助品種齊全、技術精湛的優勢,成功進入了巴西聖保羅、里約熱內盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市並設立了專賣櫃,大大樹立了中國家電精品名牌的形象。巴西的許多影視明星、足球大腕和政府高官家裡使用的都是格力牌空調。“羅納爾多家裡用的就是格力空調。”董明珠說。

自主創新,贏得全球矚目

“一個沒有脊樑的人永遠站不起來,一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。格力要做的絕不是複製品,而是格力創造的世界品牌!”這是格力人針對自主創新發出的吶喊,也是他們的追求。

董明珠說,一個沒有核心技術的企業,怎么能在強手如林的國際市場上站穩腳跟?一個沒有核心技術的品牌,何以稱為世界名牌?“中國作為一個大國,在各產業的核心技術領域上,不可能跟在別人的後面,亦步亦趨。格力作為專業化的空調企業,不僅要在銷售量和銷售額上領先於對手,更要在技術研發上領先於對手。只有擁有自主的核心技術,格力才能在競爭中取得主動權。”

2001年底,固力果層帶領公司技術團隊到日本考察,希望從某日本企業購買、引進變頻多聯空調技術,卻遭到該日本企業的一口回絕,並表示連散件也不賣給中國。

“我們必須要擁有自主智慧財產權的核心技術”。格力公司立即組建技術攻關小組,當時僅僅依靠一套從日本帶回來的樣機和產品說明書,開始了向變頻多聯技術的攻關。

一年之後,格力的研發人員終於不負眾望,成功研製出中國第一台具有自主智慧財產權的變頻一拖多空調機組,填補了國內空白。日本同行震驚了。僅僅在3年前,中國多聯式中央空調市場還是日本品牌一統天下的局面。而如今,中國許多地區重點市場已經“三分天下,格力其一”。不僅如此,在海外市場,日本企業也感受到了來自中國的威脅。美國同行也害怕了。因為就在格力超低溫多聯中央空調問世的2個多月前,也就是2005年8月,中國家電行業首台擁有自主智慧財產權的大型中央空調——離心式冷水機組在格力電器也正式下線,打破了此前由美國“四大家族”對離心機的技術壟斷,並從美國企業的手中,先後奪下了安徽黃山徽州大酒店、珠海華潤萬佳商場、山東曲阜國貿中心等近百單大工程……

隨著格力全球化品牌戰略的推進,格力空調在海外的市場越來越廣闊。目前,格力在海外開設了500多家專賣店,自主品牌進入了英、法、美等60多個國家和地區。

在打造世界名牌、發展自主創新的道路上,格力沒有終點。董明珠表示,格力將繼續加強格力渠道的建設和強化精品戰略,為廣大用戶提供世界級的優質產品和服務,讓全世界消費者信賴格力空調。(摘自《中國質量萬里行雜誌》,略有刪節)

“像”豐田:不可能完成的任務?

隨著豐田一枝獨秀地稱霸全球汽車業,幾乎全世界製造業都在學習豐田生產方式(TPS,Toyota’s Production System,也稱精益管理)。

“中國製造”更是爭先恐後。據不完全統計:在中國,汽車業及其上下游產業鏈幾乎所有的企業都在推行TPS;在電子電器等行業,也有近一半的企業在學習或已把學習TPS納入企業的下一步規劃。其它行業只要上規模的製造企業,正在培訓、推行TPS的也比比皆是。

中國企業到底能不能學“像”豐田?豐田在危機背景下集結群體智慧的“窮人經濟學”如何在高速成長、滿眼機會的中國民企內紮根?而缺少危機感的國企員工,又如何才能有持續改善的動力和毅力?

長城汽車:TPS的中國懸念

2004年起,董事長魏建軍帶領長城汽車上下開始學習TPS。三年多來,長城越學越發現自己的差距——但長城堅信自己走上了正確的道路。

長城汽車已經在學習豐田生產方式這條道路上走了三年之久。“雖然越學越發現自己的差距,但我們堅信已經走上了正確的道路,就一定會走到底!”長城汽車董事長魏建軍。

如何轉變觀念?

三年來,精益生產的觀念已經深入長城人內心,員工的執行力越來越強,長城汽車的效率越來越高。在長城最老的工廠,當時的設計能力為每年1萬台,推行精益生產方式以來,現在每月的生產能力提高到3500台,一年就是4.2萬台,達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中絕無僅有。

當然,在這一過程中也遇到太多的障礙,而最大的挑戰莫過於改變人們固有的觀念。“我們所面臨的社會環境中,人們就沒有精益和節約的思想意識!大家從小所受的教育就是中國地大物博、物產豐富,沒有一點危機感。而企業人是來自社會的,免不了受這些觀念的影響。所以,在推進精益生產方式的過程中,我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難,又要養成習慣就更難了……”魏建軍說。

為了轉變觀念,長城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產促進部。精益管理部的主要任務就是總結經驗和教訓,然後制定下一步的推廣方案,再負責進行相關的培訓和觀念導入。精益促進部的任務,是進行指導和全面監督。促進部還制定全面的獎懲制度,用比較硬性的指標,注重全員的參與,注重全員思想上的認同。

如何持續改善?

持續改善是TPS的核心內容,但如何才能讓員工有持續改善的動機,而不是把精益生產看成是一場運動?因為中國最習慣、最擅長的是搞運動,而運動往往來得快去得也快,留下的卻很少。“這裡咱們的看法可能有些不同。長城正是通過一場接一場的運動來推動大家養成精益習慣,並打造每天進步一點點的企業文化的。”魏建軍說。“現在,長城的管理者都非常認同精益理念了,也知道精益生產對企業非常適用。但並不是所有的基層員工也都有這么高的認識,這時怎么辦?我們就採取運動的方式。但不是(孤立的)一場運動,而是每一階段都有不同的運動,就是在大家思想上不統一和認識不透徹的情況下,也需要強制推行精益生產方式,通過運動的衝擊力來改變人們的思維。”

在長城廠區,到處可以看到“307狼兔行動”的標語。307是一個時間代號,是3年零7個月,更是一個目標——到2010年,長城汽車的產品質量、零部件質量、服務質量達到日本汽車2006年水平。狼兔是一個活動代號,是階段性的企業的衝刺計畫,以每100天為一期,目標是在一個非常的市場時期,採用非常手段,既要追求產量與質量的雙重目標。用狼兔代號的原因,是要求企業像狼一樣有團隊精神、百折不撓的意志,要有兔子一樣拚命往前跑的精神。

根據一個階段的工作需要,長城還會把貫穿的理念用口號的形式喊出來。比如:“瘋狂抓執行,玩命提品質”等。

中國式精益?

前不久,有日本專家對中國汽車企業進行實地調研後發表評價說:中國汽車企業在推進豐田TPS(精益生產方式)過程中,存在的問題很多,還沒有一家企業做得到位。

聽到上述評論,魏建軍:雖然長城的精益已經取得了一些成果,但請來的日本專家對長城的評價依然是不“像”TPS。而成果顯著也並不證明長城做得有多好,而是因為原來太不精益了。就好比考試,一努力就提高到60分,但想拿到80分以上並不容易。

在豐田工廠中,每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是有硬性規定的,不容許出現任何偏差;另一方面,豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性,能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。這是因為豐田已經解決了生產和銷售的銜接問題。也就是說,TPS的前提是訂單式銷售。所謂訂單式銷售,即根據顧客的訂單進行生產,最大程度上縮小庫存,減少物流成本和庫存成本。但訂單式銷售,在現階段的長城汽車,乃至在整箇中國汽車業,要完全貫徹執行都還不切實際。

“所以,學豐田重要的是找到適合自己的方法。豐田不需要績效考核,但考核卻更適合我們。”魏建軍頗有心得地說。在長城,員工每月必須提合理化建議,這是被納入考核的,建議可以涉及任何方面,但必須可以目視化,然後由評審小組進行評審。隨後,相關人員必須給予答覆,意見如果不被採納就必須要有理由說服建議者。如果建議被採納,則記錄入檔並與績效掛鈎,或者馬上兌現獎勵。如果不與績效掛鈎的話,就很難解決動力問題。

“面對的情況不同,做法也應該不同。要把豐田模式放在歷史背景之下去考察,現在的豐田和現在的日系企業,他們的TPS已經運作了很多年,而我們的基礎管理還有差距,我們學不像現在的豐田。但我們可以學過去的豐田,豐田剛開始推精益生產時,也面臨員工積極性差等問題,但現在體系已經完善了。所以我們沒必要因為暫時的挫折就悲觀失望。”魏建軍說。

魏建軍對TPS的精髓和它背後的原因都很了解:TPS的很多東西,長城還做不到,比如:日本TPS專家所講的必須把精益與公司現金流結合,才算真正讀懂了TPS。再比如:豐田生產方式追求的是整體最優而不是局部最佳,但整體最優是長城的理想,現在還達不到。“但是有什麼關係呢?正如豐田所強調的,只要能堅持下去、持續改善,只要重視人、發揮人的能動性,即使現階段的情況還不夠理想,總會有撥雲見日的那一天”。

客戶滿意,還是員工滿意?

長城在TPS的路上已經執著走了三年,魏建軍對後來者:“我最想說的是,一定要注意培養和尊重員工。正如日本專家那樣:製造業不能是美國式的‘金錢中心主義’,而應該把著力點放在‘人性尊重或以人為中心主義’上。”

“精益生產中的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化運動等,所有這一切都取決於具有積極性、主動性、創造性的人。追求客戶滿意度固然重要,對員工滿意度也要投入更大的力量。在日本,員工可以將企業作為自己終身的選擇,但中國員工沒有這種理念。‘打工’這個詞本身所蘊涵的意思就是不長久的。但企業的問題是沒有尊重員工,沒有能夠給他很好的待遇,也沒有用心去培育他,員工看不清自己在企業的未來。在這種情況下,就很難培養技能很高的團隊,很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想,持續改善就是難上加難。”

魏建軍所說的正是被譽為“經營之神”的松下幸之助所倡導的“造物先於造人”的理念。松下公司善於爭取眾人之心,巧妙地使員工們對公司產生親切感,造成了一種命運與共的氛圍,因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說:縱使我們不公開提倡,各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家裡、在火車上,甚至在衛生間裡——都在思索提案。而這正是魏建軍所追求的狀態。

皖北煤電:走在精益的路上

“資源性國企”皖北煤電的精益之路,帶著鮮明的特色,也遇到了普遍性的問題。

“學豐田?精細化管理?用得著嗎?只要能把煤采出來,就能賺大把的利潤啊!為什麼不抓緊時間多賺點錢!”2004年,在集團董事長葛家德的帶領下,皖北煤電集團把精細化管理納入公司的戰略規劃,首先遇到的,就是質疑。

中國企業從1980年就開始學習豐田生產方式,二十多年過去了,就連汽車行業都鮮有學得好的,何況採掘行業?

想當初,豐田生產方式是在豐田汽車陷入困境:勞資衝突激烈,資金幾乎枯竭,銀行債權人提出了條件苛刻的“整改”要求,包括:裁員、產銷分離、高層人員調整等。在此種情形之下,才催生了豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念。但煤炭行業此時正值大發展時期,銀行甚至求煤炭企業貸款。在這種情況下,大家怎么可能有這樣的動力?

“我們是學得還不‘像’豐田,煤炭企業也似乎與精益離得很遠,但真搞起來,卻發現非常適合我們!我們走上這條路的時間並不長,但只要目標正確,過程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業內推開,對提升行業管理水平,改善行業安全狀況和經濟效益將會有最大的幫助!”葛家德如是說。

從“人命”切入

2004年下半年,皖北煤電從大家都關心的安全問題入手,開始了精細化的旅程。

說到煤礦,一方面人們會想到暴利,一方面就是事故。不錯,接二連三、觸目驚心的安全事故,讓人們如今一提到煤礦,就想到“不要命”。暴利行業當然不急於精細,但“人命關天”怎么能不精細?所以,皖北煤電把安全作為精細化管理的切入點,真是再合適不過了。由此,葛家德成功軟化了大家對精細化管理的牴觸情緒。

找到切入點之後,皖北煤電開始通過強化式的培訓,提高和轉變所有人的認識觀念。之後是實踐操作,把公司的管理分解為安全、生產、經營、人力資源和綜合管理五大系統,每個系統又根據實際情況細分為幾個模組來探索和細化改善的方法。

為了更好地推進,皖北煤電就利用一切機會轉變大家的意識。2004年,一個礦井發生冒頂事故。葛家德立即趕到現場,從工程設計、技術管理、現場管理、安全監督、個人行為、心理因素上進行系統追查。通過解剖“麻雀”,查出漏洞,不僅解決具體問題,而且引起了對煤炭生產流程合理性的深入思考。各礦的安監部門利用動態檢查的時間,對每季度各生產礦井發生的典型事故,分別進行系統追查,追根究底,舉一反三,力求找出事故發生的深層次原因。

安全事故的系統追查,使集團的安全狀況大有改觀。實施精益管理的近3年,全礦區已杜絕了重大人身傷亡事故。

現場改善

精益化生產,要求的是持續改善,並成為員工自動自發的行動,形成習慣。而這些習慣只能在現場教育的基礎上才能養成。對此,皖北煤電的解決方案就是領導幹部下現場辦公,礦長、區長要實際操作,進行規範和示範教學,和基層員工一起最佳化流程。

在皖北煤電,精細化管理的現場培訓經常在礦井下進行。在講授光面爆破時,礦長們畫線點眼,再到確定打眼角度、控制裝藥量,邊講邊示範。

皖北煤電要求管理者與工人結合緊密,要經常在井下幹活。礦井下的情況非常複雜,但現在把工作有效分解到每個崗位就不那么複雜了,再採取現場“手指口授”的方式,把動作要領固化下來,久而久之就能形成習慣。

規範工作流程

下井前,首先強化安全宣誓;規範點名制度;要求值班人員根據員工的答到情況對員工進行精神、身體狀況確認,對狀態不佳員工,進行原因分析,做出相應安排;在班前會上,值班人員傳達調度會議精神;對照安全管理看板,介紹上班安全生產情況,安排本班的生產任務,分析當班安全生產中可能存在的安全隱患、防範措施等要一一安排清楚,落實到人;對在重點崗位、工序、環節施工的人員,做到每一項工作都要有安全責任人;確定行走路線,指出沿途地點可能存在的安全隱患、安全注意事項。

下井時,待當班人員到齊後,帶班人員檢查員工是否正確著裝,及時糾正錯誤;帶班人員向井口考勤站報告後,方可列隊下井;在工作現場,由跟班人員根據“手指口述”內容,現場示範教學;作業結束後,隊長進行現場班評估,召開班後安全總結,交接班時,陪同下班隊長對照“手指口述”標準,再次對工作現場檢查驗收。

尋找動力源

精細化管理在皖北煤電逐步開展起來了。但真正的難題還在後面。

最難學的和最難做到的是“持續改善”。如何才能讓員工有“持續改善”的動力?

對此,皖北煤電有自己的解決方案,那就是內部的市場化運作,讓精益改進的成果與自己的收入掛鈎。

在集團下屬孟莊煤礦生產一線某採區的員工,在搬運生產所需水泥時,發現水泥缺斤少兩。這種情況過去也存在,以前員工寧願水泥少裝點,以減輕勞動強度。但現在不同了,材料費用是與自己的工資總額掛鈎的,損失的就是自己的。因此現在的工人就會及時發現份量不足,及時與供貨廠協調,迫使廠商及時賠付了5噸水泥,為礦上挽回了經濟損失。

恆源公司採煤二區過去在成本管理上一度十分粗放。員工每天領取生產材料都是隨來隨領,而且每月核算一次,管理漏洞多,浪費極大。實施精細化管理以來,健全了生產成本運營機制,實行工效成本倒算,徹底解決了原先生產材料“用多少、誰用的”的糊塗賬。今年以來,採煤二區用工已經從原來的176個減到120人。在減人的情況下,二區今年上半年就完成了去年一年的任務,而材料卻節約了30%。由於提高了效益,自然而然就反應在工人的收益上,工人的積極性更加高漲。

但其實這還只是學到了精益生產方式的一點皮毛,距離真正意義上的精益生產還有相當大的差距!

“不能完全按照豐田的一招一式,畢竟情況不同,但必須學習豐田的思維模式和做事理念!我們已經走到了這條路上,就不會放棄。”葛家德說。

學豐田的三大關鍵門檻

中國企業真正需要學習的,同時也是最難學的,是TPS技術背後的管理思維,以及系統性的管理邏輯。

從管理技術角度看,“豐田生產方式”並不複雜。現代信息技術已使“準時生產”變得較易實現,高度自動化、信息化、集成化的製造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。

從1980年起,我國企業開始學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗,部分企業已取得成效(如海爾等),但從製造業整體看,仍有較大差距。中國企業真正需要學習的,同時也是最難學的,是其具體管理方法、技術背後的管理思想和管理思維,以及系統性的管理邏輯。

窮人管理學

豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。1950年豐田公司陷入經營困境,催生了“徹底消除浪費”的樸素理念:必須以銷定產,否則出現成品庫存將使公司資金鍊無法承受;必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產,否則存在積壓的風險;必須按必要數量多頻次“準時”採購,只有這樣才能使有限的資金周轉得更快;必須儘可能“少人化”,否則工資支出壓力更大。

而我國的企業(尤其是民企)大都成長於改革開放的特殊時期:市場機會爆發性湧現;土地、勞動供給獲取較易;生產要素價格低廉,即使有成本壓力時,也可以採取“外部式”解決——壓低工資,擠壓上下游,甚至犧牲品質。也就是說,企業的“米”較多,管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之,對一些中國企業來說,可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業學習豐田的最大障礙。

改善無止境

國內有不少企業管理者願作“窮人”定位,希望成為“巧媳婦”。但是,做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處?

“持續改善”是“豐田生產方式”的內在精髓。其主要特徵:其一,它是一種“組織機制”。“持續改善”是團隊行為,而非個人行為;它是工作時間內的必要行為,而非業餘行為;它是持之以恆的長期行為,而非短期、不連續行為;它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為,而非知識斷裂式行為;它是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規範、精細行為,而非隨意、運動式的粗放行為。其二,它是一種精神狀態。即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續改善”的精神,我把它概括成“理性的偏執”。所謂“理性”,是指從顧客導向原則以及外部競爭要求出發,找出合理的方法,進行點滴性、細節性的改善,既提高運作效率,又改善員工的工作環境及過程。所謂“偏執”,意指“咬定青山不放鬆”的“一根筋”精神,以及“永無止境”的極致化傾向。

通過上面的分析,“持續改善”之所以難學,也就有了答案:作為一種“組織機制”,第一,它具有“長期化”屬性,起長期治本作用,需長時間的積累和完善,需沉澱成為一種生生不息的“傳統”(這一點尤為重要)。而我國的一些企業管理者長期以來在創業及企業高速成長的背景下,形成了短視、急功近利、畢其功於一役的投機理念,以及與短期目標有關的管理風格,顯然不利於“機制”的培育和延續,不利於“傳統”的養成和傳承。第二,它具有“整體性”屬性,是包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化的體系。因此做起來複雜程度高、難度大。對我國管理者來說,欲建設一個“體系”,既有專業能力方面的制約(相當多的人缺乏系統思考能力),也有觀念上的障礙。此外,國內許多企業尚未形成較穩定的職業管理者隊伍(管理人員流動較大),也對建設“體系”不利。第三,它具有“團隊”屬性,是一種“人際關係模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、團隊精神,以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業實現“持續改善”的深層次難點。由於成長時間較短,加之社會文化背景複雜,許多企業的企業文化正處於變化、發展之中,呈現出動態特徵。同時,由於歷史短暫,企業與企業之間內部準則的差異往往較大,同一企業內部往往也表現出不一致、不穩定和不清晰。也就是說,“持續改善”所包含的企業文化要素尚未形成或尚未定型。

“持續改善”的精神特徵:“理性”和“偏執”,某些中國企業管理者似乎也是欠缺的。主要表現在兩個方面:一是探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足;二是思維方式上的“大而化之”,不夠嚴密和細緻。至於“偏執”,更和我國一些企業管理者的精神狀態相去甚遠。

此外,“持續改善”是自下而上的管理活動,其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感,也就削弱了他們“持續改善”的動機。

“能力”,還是“績效”?

“如何進行績效管理(考核)”。日本人經常對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在於豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。

饒有意味的是,我國企業對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快,簡單易行。對中國企業來說,環境變化快且機會多,通過“績效管理”使企業的動力及壓力迅速增強,使企業能量迅速擴大,幾乎是一種必然選擇。同時,由於傳統的團隊精神文化流失、全社會職業道德狀況不佳,不得不採取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者,日本經濟長達10年低迷期,風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業,而管理借鑑總是以成功者為標桿的。最後,“績效管理”暗含了民營企業在“組織與人”的關係方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小,以及“上-下”方向的權力文化。

“績效管理”作為一種通用管理方法的價值,不言而喻。問題在於我所接觸過的部分企業將它替代能力管理,忽視企業長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面,目前存在若干種不良傾向:一是短期化,企業運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及;二是技術化,過於依賴“數據”管理,甚至被數據所“異化”;三是表層化和簡單化,只看結果不看過程,不解決績效背後的深層原因;四是感性化,用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”;五是集權化,從上而下壓指標,不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

應該說,日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經濟大舞台上,那么這種“殘酷”,也是中國企業所無法迴避的。或許在不遠的將來,中國企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗,將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來,從而形成一種管理新模式。 (摘自《中外管理》,作者:劉宏君,略有刪節)

專家論壇

外腦管家的三個價值

張林強 北大縱橫管理諮詢公司高級諮詢顧問

內部管理顧問之旁觀及客觀價值。通常稱管理諮詢顧問們為企業的“第三方”,其主要含義就是第三方所代表的旁觀特點和客觀性。旁觀者能夠從區別於當事人的角度來發現問題和分析問題,能夠從不同的思維角度來審視企業的內外部環境,發現企業的管理瓶頸,找到提升企業運作能力的關鍵點。同時,管理顧問的職責權力不在企業系統內,對企業的認識和診斷不受該企業中人際關係及權力關係的影響,能夠表現出較強的客觀性,其態度和觀點較容易為企業員工暢通地關注和傾聽,為後續管理改進方案的實施提供了積極的氛圍。

內部管理顧問之代言價值。內部顧問的到來一般是主導或者輔助實施企業某項管理變革或者舉措,除了要求管理顧問具備相應的專業能力和豐富的相關經驗,還要求內部顧問能夠在有關問題的具體措施上對取捨、平衡以及博弈給以執行。變革在企業中執行的艱難,很重要的原因就是企業變革是從全局角度出發,在過程中不免與部分局部發生衝突,而試圖搭建一個完全科學公平、合理又合情變革方案的可能幾乎為零,所以這個時候內部管理顧問就可以被用來充當企業變革中的道具,即在過程中執行,在變革後退出。這樣,既實現了變革,又保護了企業決策層與執行層之間的關係。

內部管理顧問之職能價值。有些企業在某個時點某種情況下需要一個臨時性的職能部門,通常這樣的部門所提供的服務只是企業某個特殊階段的需要,且往往所需的職能服務內容比較綜合,因此無論是外聘人員正式組建還是內部資源調用,從時間要求和標準要求來看都不適合。如此情況下,內部管理顧問全面專業的職能服務提供能力優勢就顯現出來了。這種介乎於外包服務和個性化定製之間的一種臨時性、專業化、快速成效的職能服務提供方式已經被企業逐漸認識並套用。

以上內部管理顧問所具有的三個顯著價值就決定了其為企業提供管理服務中不可替代的作用和角色。但有一點需要明確的是,因內部管理顧問不是企業日常管理的執行者,因此在引進內部顧問時雙方要界定好內部顧問的工作方式以及工作績效,保持內部管理顧問對企業的“新鮮感”(旁觀價值),也不為企業人文所“稀釋”(客觀價值),更為重要的是,在變革過程中能夠將“操刀角色”(代言價值)發揮到位。

顯然,企業在推行管理變革時,若需要獲得以上服務就可以聘請內部管理顧問。但一般來說,這個時候的企業應該具備一定的管理基礎,經歷過至少一個發展階段,也就是說職能管理已經從業務運作中有較為明晰的剝離。內部管理顧問從實施方案的制定開始到實施方案的執行,並在跟蹤企業一段時間後,將相應技能“授之以漁”。 (摘自《財經時報》)

☆ 企業家論壇

李家祥:管理的精髓在於用人

中航集團總經理、國航集團董事長李家祥

軍隊打勝仗,有兩個基本條件:第一,戰略方針要正確;第二,要將帥得力,隊伍過硬。如果隊伍稀鬆,即使戰略方針再正確,到頭來也會一敗塗地。這其中就包含著用人之道。

其實,治企之道也在於用人。

記得剛來國航時,有些人對我說:“這裡很多事你不懂啊!”我說:“我不懂沒關係,我會把懂的人找出來、用起來。抓具體的事不如抓關鍵的人,抓住了關鍵的人就管住了具體的事。”這就是蘇軾所說的“治事不若治人,治人不若治法,治法不若治時”。

企業的管理,我歸結起來就是四句話:把員工隊伍特別是幹部隊伍摸得透透的,把經營骨幹用得順順的,把規章制度建得全全的,把全員素質提得高高的。管理工作有許多內容,但核心是對人的管理,歸根結底是帶隊伍。管理的精髓在於用人。

用人之道,概而言之,就是一個選人、用人、愛護人、培養人的過程。選人,要有識人之慧;用人,要有容才之量和用才之魄;愛護人,要嚴格要求,嚴格管理,這是最大、也是更深層次的關心;培養人,就是要抱著對人負責的態度,為人才的進一步發展創造條件。現在許多管理者和領導者習慣把“凝聚力”掛在嘴邊,殊不知,不諳用人之道,凝聚力便無從談起。

深諳用人之道,領導者自己要明智。何謂明,自知是謂明,其表現是不做力不從心之事,否則就是魯迅所諷刺的,總想拔著自己的頭髮離開地球;何謂智,知人是謂智,其表現是不給予不勝任的工作,否則,就可能造成“揮淚斬馬謖”的結果。西漢政權建立後,劉邦在總結大業成功的經驗時說道:“運籌帷幄,決勝千里,吾不如子房;鎮國家、撫百姓、不絕糧道,吾不如蕭何;統百萬之眾,攻必克,戰必勝,吾不如韓信。三者乃漢之人傑,人傑為我所得,天下為我所有。”這段話既顯示了劉邦的明智,又生動地揭示了人才與成就大業的關係。同時也啟發人們,作為一名管理者、領導者,要有用才之道。對人的管理是一門藝術,每個管理者、領導者必須通過長期實踐和不懈探求,才能夠領悟其中的真諦。

企業的競爭力,體現在三個層面上,即領導班子的競爭力、經營骨幹的競爭力、全員素質的競爭力。

講用人,班子、骨幹、員工,一個都不能少,但其地位、作用和具體要求及使用方法,又有所不同。

班子是企業一切經營管理活動的中心和核心。抓企業發展,就要下工夫抓班子建設,抓班子的凝聚力、戰鬥力。這是企業發展的關鍵,也是打造企業核心競爭力的根本。

抓班子關鍵在於會搭班子。戲班子是由不同的角色構成的,同理,搭建企業領導班子,也要關注不同的角色組合,使之從整體上發揮出互補聚合效應。其一要關注主副的搭配,主官要有帥才,副職要有將才;其二要關注專長的搭配,要長短互補;其三要關注性格的搭配,要剛柔相濟,“面”性子在班子中往往能起到“減震”的作用;其四要關注年齡的搭配,使班子人才輩出,防止因“老”而荒;其五要關注性別的搭配,班子中性別不同,往往能使班子更活潑,增加和諧度。

(摘自《大道相通》)

☆ 管理理念

現代企業管理應關注的14大變革

現代企業管理理論的發展以及國際跨國公司的先進管理經驗表明:要想獲得企業的可持續發展,就必須實施現代企業管理的14大變革:

1.管理目標的變革。由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變。

2.管理對象的變革。人由“勞動力”轉變為“人力資源”,最終成為“人力資本”。

3.管理方式的變革。由傳統的監控型管理轉向授權型管理,最終轉向以潛能開發、人力資本的價值增值為主體。

4.管理中激勵方式的變革。從短期激勵轉向長期激勵,從物質推動型激勵轉變為情感滿足型激勵,並最終形成精神歸屬激勵。

5.管理重點的變革。以強化軟性管理來替代硬性管理。

6.管理者角色的重新定位。從管理監督者到指導型的教練到幫助型的顧問直至合作中的夥伴。

7.管理考核系統的變革。從傳統的單一考核獎酬系統轉向獎酬系統和員工發展系統相結合。

8.管理者素質的變革。職業經理人代替了傳統的經理人。

9.企業競爭力的變革。由傳統的物力、財力資本競爭轉向企業對市場反應能力的競爭。

10.企業組織的變革。金字塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式。

11.企業合作模式的變革。由一般合作模式轉向國際戰略聯盟。

12.企業穩定機制的變革。由嚴格、完備的規章制度轉向以共同的遠景來集聚企業的向心力。

13.網路信息技術套用模式的變革。由現代企業單一的信息處理功能轉向組織的信息分享、共同合作、工作流程改造、虛擬性活動的現代化作業工具。

14.員工隊伍管理方式的變革。由被動接受型轉向參與管理型,最終轉向自我管理型。 (摘自《中國質量報》)

☆ 他山之石

MOTO中國的國際化演變

焦晶 鄧勇兵

不斷變革。

自1987年進入中國以來,摩托羅拉20年中在中國內地孕育了1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業、18個研發中心和25個辦事處,員工超過1萬人。

與惠普以及IBM變革相似,摩托羅拉同樣依靠變革,明確未來的發展方向,強調執行力,要業績,以及距離客戶近些,再近些,最終讓“大象”不斷激發出新的活力。但這並不代表著它們變革訴求與方法的雷同。

如今,IBM的全球整合正在進行中,其各大區開始強化具有資源優勢的全球業務功能;而歷經起伏爭議的惠普,無論發生了多大的變革,其企業文化——“惠普之道”,始終備受尊崇。

與惠普相反,摩托羅拉變革中首當其衝的是文化變革,以文化變革推動業務變革;而與IBM中國走向更“專”相比,摩托羅拉中國則不斷開始承載更多使命。“我們要在摩托羅拉全球生產研發的價值鏈中扮演一個更重要的角色。”摩托羅拉中國區總裁高瑞彬說。他將這個目標稱作“摩托羅拉中國的國際化”。

鏇轉的MOTO

據BDA電信諮詢公司的數據,摩托羅拉中國的銷售從2007年開始明顯下滑:1月,其占有率還有21%,到5月,已下滑至17%。

今年摩托羅拉全球的財報顯示:今年上半年,摩托羅拉淨虧損高達2.07億美元,與去年同期盈利20.7億美元形成鮮明反差。而手機則為虧損的根源,第二季度摩托羅拉手機業務銷售收入同比大幅下降40%。市場占有率下降了4個百分點,為13.5%,正面臨被趕下全球第二大行動電話銷售商寶座的尷尬。

針對手機戰略的一系列變革都正在進行中。變革一向是摩托羅拉的成長基因,不僅手機業務,整個公司的戰略到執行,無不常在變革中。正如兩年前,摩托羅拉企業文化重新調整的表述詞那樣:客戶、創新、職業操守、業績、一個摩托羅拉。通過變革——對資源重新整合和利用,摩托羅拉力求使自己的發展方向更明確,距離客戶更近,產生更多的創新,以及取得更漂亮的分數。“相對來說,現在更要注重的就是怎么面對市場,怎么做調整。”高瑞彬說。

MOTO手機:在變革中復興

2002年,摩托羅拉年虧損曾達25億美元。但兩年後V3手機的推出,扭轉了這個階段性歷史。

不過,此後摩托羅拉在新品推出上再度陷於平庸,而渠道建設、忽視利潤率等也深受華爾街詬病——特別是其手機戰略似乎偏離了市場軌道。

摩托羅拉副總裁任偉光承認:上半年業績下滑的最大原因,是產品線出現斷檔,沒有太多革命性的新產品出來。

在過去的4年中,也許因為V3太過於璀璨,以至於摩托羅拉對其過於依賴,似乎由此失去了創新的動力。

而割裂利潤率和市場占有率,則是摩托羅拉手機業績下滑的另一主要原因。對此,其CEO愛德華·詹德在今年春天就曾表示:將暫時擱置奪回全球最大手機製造商的經營戰略,不再把提高市場占有率作為發展重點,當務之急是提高盈利。在此之前,為了擴大市場占有率,摩托羅拉每年都降低20%普通手機價格,致使利潤率迅速拉低。

在渠道建設上,摩托羅拉中國曾一度依賴全國代理商,成本高且無法深入中低端市場,難以對市場有及時反應,並常常造成“嚴重壓貨”。這也被認為是其受困的原因之一。

9月10日,摩托羅拉在中國的首家官方網上專賣店正式開業。這是摩托羅拉在美國總部之外,開設的全球第二家官方網上專賣店。中國用戶可通過登錄網際網路,直接購買摩托羅拉手機、獲得優惠的組合套裝。顧客也可以在網上專賣店提前預訂摩托羅拉即將上市的新手機。這只是摩托羅拉手機變革的一部分。

摩托羅拉手機變革是可載入手機事業部史冊的一次變革。這包括:一個富有經驗的手機業務新總裁;調整產品線,比如:推出更多針對多媒體、時尚的手機;研發隊伍重新組合,以加快新品研發;在天津成立了一個全球新產品投入基地,加快新品上市時間;在分銷上,通過減少渠道上的庫存量,讓現金流更健康。

其實在此前的大半年時間裡,摩托羅拉已在推行零售的渠道管理。比如:和一些大電器零售商合作,從庫存管理上來講等於打通了下游。同時,為支持對零售信息的掌握和庫存管理,IT系統也大大增強。

站在燃燒的平台上

和“創新”一樣,“變革”正在成為多數大企業掌門人的口頭禪。對那些有著輝煌歷史和獨特深厚文化氣質的巨型企業,尤其如此。無論是GE、IBM、愛立信,還是惠普,都已歷經變革,並見成效。

摩托羅拉也並不例外。這家創建已近80年的公司擁有深厚的技術積累和強勢的品牌——成立於1928年的摩托羅拉,是汽車收音機、對講機、步話機、尋呼機、商用模擬手機的發明者。在模擬時代,它甚至依靠技術王牌稱霸全球。無論是1983年推出的商用蜂窩行動電話,還是1996年推出的最小的雙電池便攜電話等等,都是世界首創。

但其從90年代後期起,摩托羅拉就已經開始陷入到適應數字時代的迷茫中。過於依賴技術層面導致創新缺乏;等級文化造成反應速度低下;以及,各自為政的事業部制度致使內部難以實行有效的配合。

對此,愛德華·詹德發起了一場摩托羅拉自我改造的戰役。摩托羅拉要知道自己是不是站在一個燃燒的平台上,必須變不可。只有在這種情況下,變革才是完全必要的。

或許,詹德發動變革正是意識到了所在平台在燃燒,而無縫移動戰略的提出,則如同吹響了此次大變革的號角。

“無縫移動”的目標就是,使終端用戶從一個環境到另一個環境的移動通訊暢通無阻;隨著用戶身體位置的移動,多媒體服務也會相應自動轉換。其背景是:寬頻接入的日漸普及、各種網路的IP化、固網和行動網路之間的界限逐漸模糊等,均促使無縫移動成為未來的發展趨勢。

而摩托羅拉產品線的完整為其實現無縫移動戰略提供了可能。從手機終端到行動網路,從有線網路到集群通信,摩托羅拉都擁有較強的實力。無縫移動戰略則可以將這些業務整合到一起,形成合力。摩托羅拉是針對市場和巨觀的條件,結合自己的優勢做出這樣的戰略,要把這個戰略做好就能夠在這個行業領先。

摩托羅拉此後的一系列併購均與此戰略緊密相聯。從2006年開始,無線射頻識別(RFID)和Wi-Fi產品供應商訊寶、寬頻設備生產商Netopia等公司相繼被其納入旗下,以此來完善和豐富在各方面的競爭力。

配合業務上的無縫移動,摩托羅拉內部管理“無縫化”的調整更猛烈些。“瘦身行動”自2004年已經開始。2005年1月,詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組的序幕。原來的五大事業部被整合為四大部門,以更好地與市場匹配;區域總裁的職能進一步擴大,增添了對具體業務的負責——這顯然有利於整合曾分散的業務部門。甚至,為應對最新的市場挑戰,文化上也展開了變革。

客戶被分成了消費者、企業、運營商三大部分,由不同的隊伍來提供服務。而最有意義的或許是“一張面孔面對客戶”:當客戶需要與多個部門接洽時,也無須傷神,一定有一個人來面對他,由他來負責傳遞客戶的需求,一直到後台。

這顯然需要摩托羅拉在內部各個部門之間能更緊密地配合。三個不同的客戶群在現實中其實很難完全獨立,其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是:安排專門的團隊負責重要客戶,來處理內部的協調工作。這一團隊並不是一個實體,更靈活。

新摩托羅拉之道

與惠普以從來都不曾顛覆“惠普之道”來推動變革相比,摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個成熟的企業常常奉企業文化為宗教。

早年間,摩托羅拉創始人高爾文“對每個人保持不變的尊重”的信仰為人熟知,因其極具人性化,或許沒有一個企業的文化比摩托羅拉更聞名。

但在競爭的壓力下,2005年摩托羅拉對其文化的表述也進行了調整,企業文化被表述成五個關鍵字:客戶,創新,職業操守,業績,一個摩托羅拉。

摩托羅拉看結果,但對過程也極其重視。

摩托羅拉在原來的基礎上加強了對業績的考核,並不是把原來的東西丟棄掉。對人的尊重,包括對原則和道德的重視還是一樣,只是業績跟過程在同一個水平上考慮,必須兩者都有。

當然,摩托羅拉的文化基石其實並沒有在變革中遭受損害,如果說對業績的強調多少有點冷酷的話,在其他方面,其人性化色彩依舊濃厚。

摩托羅拉會考慮怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他(被裁者)職業生涯最有意義的一部分。

摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區建立了一個新的研發基地,其中包括:健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場地,完全免費提供。不斷地改善員工的工作環境。提供給員工很多福利,包括提供茶水等等,儘量給他們一個寬鬆的環境。包括辦公室的設計,都有移動辦公,小組討論等一些特殊的考慮。

變革五步法

任何變革,即使方向完美無缺,如果不能有力地推行下去,也只能帶來浪費和破壞。

摩托羅拉有一套完整的變革管理模板。摩托羅拉變革五步法:為什麼要變—變去哪裡—變革計畫—實施—評估。

確定必須變革,是整個流程中最關鍵的一步。首先要知道為什麼要變,才能進行後邊的步驟。這一步驟通常包括各種調查分析,比如:與競爭對手之間的差別在哪裡?在某一個特別的領域是否已經落後?以及差距到底在哪裡?

第二步的任務則是確定方向。無論系統、管理政策、人力資源乃至一些產品、戰略等等,都借鑑市場上最優的做法,以確保會變成大家覺得更滿意的狀態,即winning future(將來能讓大家都能成功)。

此後的過程則更為細緻。變革計畫中,核心的推動者、設計團隊、執行團隊都需要詳細地規劃出來。

通常變革都要從上到下的一種貫徹。摩托羅拉會看誰在這個變革中能起到最精準的作用,提供資源,提供強有力的支持,甚至是政策上的支持。這個推動者通常是摩托羅拉的高層。而具體的執行團隊,究竟是只靠人力資源部,還是需要匹配其他部門,則需視變革的側重點而定——尤其是,這次變革到底會影響到什麼人。

不僅如此,在變革的每一個階段結束時,摩托羅拉都會有一個評估階段。衡量變革的有效性,是不是做到了當初的構想,沒有做到是為什麼?是該調整構想,還是該調整策略?

不但變,而且加速

因為環境的迅速變化,目前也有眾多的管理者將“創造性破壞(creative destruction)”作為座右銘。因為“變革總是有代價的”,這往往使企業患上“變革綜合徵”,人人自危。

但摩托羅拉應對變革破壞的辦法,卻恰恰是加速變革。

摩托羅拉不光要變革管理,還要變革加速。摩托羅拉的理由是:當發動一個變革時,變革高潮期往往是生產力掉得最快的時候,因為太多的變化導致混亂。這時按正常的方法去管理變革,勢必會拉長變革時間,或出現殘次品,增大失誤率,引起員工不滿。更嚴重的是,變革通常會導致業績回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問題的階段加速,以此將問題的出現率降到最低。

這是摩托羅拉成功地借鑑了組織發展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate challenge——加速變革管理。

不過,無論如何,變革總會引起一系列相應的負面反應,比如:恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

為避免骨幹員工因變革帶來的不安感,摩托羅拉還有個獨特的方法:讓他們成為變革的設計者。當員工成為設計者的時候就有一種責任感,而且知道自己要去哪裡,有使命感。 (摘自《中外管理》,節選)

企業家論壇

能阻擋我們的,只有我們自己

張瑞敏

是什麼在阻礙海爾新一輪的流程再造?

從今年4月26日開始的1000天流程系統創新(PSI),打響了一場決定我們能否在信息化時代生存,在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。時至9月26日,回首已悄然流逝的150天,進度並不理想,在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下,步履蹣跚。

速度決勝

信息化時代是速度的時代,這是企業取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩小時為一銷售周期須於120分鐘內決勝,而非要等一天更非一月、一年。豐田的看板管理,看的也是速度,供應商執行的是分時送部件至工位,而非按日供貨到倉庫,每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環節共同為著用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業績達標率,這些源自上世紀的“遺產”,正在阻擋我們以時、分為單位去消滅倉庫、直達用戶的供應鏈流程再造。

需求為綱

信息化時代是“即時即需”的時代,是顧客時代的開始,企業時代的結束,話語權已由企業交給顧客。我們惟一能做的便是“時刻準備著”,要時刻為顧客的下一個需求而不斷最佳化和創新。正如托夫勒所言:“過去‘時間就是金錢’的法則,已經變成了‘下一刻的時間比上一刻更值錢’。”為什麼“紅字接單,黑字出貨”能振聾發聵,因為在常人、常規、常理下視為不合理的顧客要求,卻敢毫不猶豫地接下,並非是有把握,而是因為那是顧客的“下一刻”。我們則在“你要的只能是我已有的”的賣方時代觀念下,將產銷協同的流程引入歧途,將部門利益視為“神聖不可侵犯”,並以現有能力為前提,協同到各方皆滿意,惟獨忘了滿足用戶的需求。

季度為限

信息化時代是對企業的評價由年變季的時代。華爾街每季公布上市公司的經濟指標完成情況,這是股民的要求,更是時代所需,因“時間在以光速移動,信息得比這快才行”。在一個超光速的時代,一個季度已太久太久。因此有的跨國公司的經理人只幹了兩個季度便黯然離去,因為兩個季度完不成相當於浪費了兩年時間,不可能奢望再獲得一次機會。而我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為“偶然”;儘管心中無數卻仍為下一個“真實的謊言”信誓旦旦。這種有什麼樣水平的人便定什麼水平的目標,完不成一次次重來卻不以為然,扼殺了以目標和業績為導向的流程再造。

歸根是人

流程再造的成敗取決於人的再造,特別是經理人的再造。我們的經理人可以用BLM(業務領先模型)進行評價,首先看是否在“做正確的事”,即模型中的戰略部分,這如同開車先要為目標找準方向,跑對路,而非日日掙扎在為“錯誤的問題尋求正確答案”的深淵之中。其次是要“正確地做事”,正如執行部分所要求的,要以信息化的管理,合格的人才,將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個全員的艱巨的系統工程,因為我們需在1000天裡完成2000~2500個流程。

模型中的機會和業績差距,可有效地驗證戰略和執行是否到位,對待差距不僅要清楚其程度和原因,更重要的是要敢於無條件地將其套在自己頭上。

模型中最關鍵的則是領導力,如何讓每個人站到做不錯、做到位的平台上並擁有自主創新的空間,讓其成為充滿激情的人單合一的自主經營體,真正以卓越運營的模式打造出基業長青的企業。 (摘自《海爾人》)

☆ 管理理念

質量管理失敗的十個主要原因

質量管理是企業管理的重要組成部分,其重要作用眾所周知。然而,在實際生產經營中,質量管理這張答卷卻並非每個企業都能出色回答。依筆者所見,其中主要原因有10個。

之一:缺少遠見

遠見是指洞察未來從而決定企業將要成為什麼樣企業的遠大眼光,它能識別潛在的機會並提出目標,現實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計畫以及企業實施計畫所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外,這樣企業的目標及優先順序就不明確,質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功,企業需要轉變其思維方式,創造不斷改進質量的環境。

之二:沒有以顧客為中心

誤解顧客意願、缺少超前為顧客服務的意識,雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值,也會導致質量管理的失敗。例如,傳遞公司著迷於準時傳遞,努力把準時從42%提高到92%,然而令管理者驚訝的是公司失去了市場,原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產品。顧客滿意是一個動態的持續變化的目標,要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望,開發的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償,公司為此付出了代價,但收入卻直線上升,員工的流動率也從117%降至50%。

之三:管理者貢獻不夠

調查表明,大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一個共識:質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法,使所有員工和所有活動都集中於不斷改進,這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質量管理,管理者必須參與和質量管理有關的每一個方面工作並持續保持下去。在一項調查中70%的生產主管承認,他們的公司現在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者,因而說不清楚這些努力成功與否。試想,這樣的質量管理能夠成功嗎?

之四:沒有目的的培訓

企業許多錢花費在質量管理的培訓上,然而許多企業並沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如,員工們學習了控制圖,但不知道在那裡用,不久他們就忘記所學的了。可以說,沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費,這也是質量管理失敗的一個因素。

之五:缺少成本和利益分析

許多企業既不計算質量成本,也不計算改進項目的利益,即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯看得見的成本(如擔保)和容易計算的成本(如培訓費),而完全忽視了有關的主要成本,如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如,不了解由於顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明:不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人,而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%-95%,增加5%顧客保留可以增加利潤35%-85%。

之六:組織結構不適宜

組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門,無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業中,管理者的角色很不清楚,質量管理的責任常常被授權給中層管理者,這導致了質量小組之間的權力爭鬥,質量小組缺少質量總體把握,結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作的努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開放的溝通形式,發展了全過程的溝通,消除了部門間的障礙。研究表明:放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門內的小組所取得成果的200%到600%。

之七:形成了自己的官僚機構

在質量管理活動過程中,通常把質量管理授權於某質量特權人物。質量成為一個平行的過程,產生帶有自己的規則,標準和報告人員的新的官僚層次和結構,無關的質量報告成為正常。這個質量特權人物逐漸張大滲透,成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生活隔離開來,不了解真實的情況,反而成為質量改進的障礙。

之八:缺少度量或錯誤的度量

缺少度量或錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效,一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如,選擇合適的價格改進了採購部門的績效,但給生產部門帶來了極大的質量問題。企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜裡打獵物,其結果只是亂打一氣,偶然有結果,更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段,包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。

之九:報酬和承認不夠

戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變,行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效,企業應當承認和回報具有良好績效者,從而使質量改進成為現實。

之十:會計制度不完善

現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本,沒有搞清楚其潛在的影響。例如,與不良產品有關的成本如擔保,甚至沒有被看成是質量成本;廢棄、返工被看成是企業的一般管理費。(摘自《中國質量新聞網》)

☆ 他山之石

不要日後再去驚訝印度

如果漠視印度的崛起,我們終有一天會驚嘆印度的“威脅”,就像我們曾被驚嘆一樣。

中國學術界和企業界在改革開放20年來認真學習研究了美國、歐洲、日本等地大型企業的經營戰略、企業結構、管理文化、行銷策略及領導力發展的經驗。同時,內地企業對港台、新加坡、韓國等地區的企業管理制度和體系也開始熟悉了解。但是,中國企業界對我們的近鄰——印度公司的管理體系和經營戰略沒有深入研究,更沒有對印度IT企業的突然崛起有足夠的思想準備。

8月底,北大國際MBA校友25人有幸到印度訪問一周,參觀了TATA集團總部、TATA諮詢服務公司等企業,試圖在短短的時間內撥開印度企業神秘的面紗。那么印度企業給發展中的中國企業帶來什麼啟示呢?

企業發展須有核心理念支撐

TATA集團現為印度最大的企業集團,創立於1868年,距離現在已經有百年歷史。讓我們震驚的是,TATA集團從成立以來就強調企業的社會責任,發展並堅持企業的核心價值理念。TATA公司現在強調的理念是誠信透明,以人為本,保障質量,尊重客戶。這些理念使TATA集團能夠在長時間內為印度國家的富強,人們生活水平的提高做出巨大的貢獻。TATA集團盈利的很大部分都投入了非營利事業,曾為改善印度社會創辦了社會科學院、綜合醫療醫院等公共設施。比較之下,眾多中國企業規模做得很大,但是集團領導沒有核心理念,短期行為很嚴重。TATA重視企業理念和價值,對中國的企業確實是很好的借鑑。

企業發展要從事多元化實踐

TATA集團是個名副其實的多元化跨國公司,產業包含了七個行業:信息和電訊系統、工程、材料、服務、能源、消費品、化工。產業的規模隨著經營環境的變化不斷發生變化。1992年,TATA集團總收入為58億美元,而2007年集團總收入已經達到288億美元,利潤達到28億美元。該公司的年終產值已經達到印度國民總產值的3-2%,雇有員工274000名,遍布全世界84個國家。TATA汽車、TATA鋼鐵和TATA諮詢服務(TCS)三家企業在2007年已經占TATA集團公司總營業額的84%。多元化經營對TATA國際化的發展減少了市場風險,多元化的規模也降低了TATA集團國際化的經營成本。

企業發展必須堅持國際化

在TATA集團中舉足輕重的TATA諮詢服務公司(TCS)的戰略立足全球,涉及IT服務業、基礎設施服務、工程和工業服務、資本平衡方案和全球諮詢服務業。TCS公司著眼印度,展望全球。在發展其IT外包服務業務時,極為重視國際化的擴張和整合戰略,對全球不同的客戶需求做出及時的、有針對性的反應,而且提前估計到國際客戶需求所發生的不斷變化。TCS要求全體員工提前預感到全球市場的需求,並用閃電般的速度滿足國際客戶的需求,通過國際化“顛覆性”的創新改變國際市場的競爭規則。為了滿足國際化帶來的業務,TCS的全球戰略把中國放在和印度一樣重要的位置上,近年來在上海、杭州、北京招聘了1000多名中國lT人才,為世界重大客戶提供一攬子IT解決和戰略諮詢服務方案。

企業發展須定標準化原則

TATA集團在國際化的經營過程中,始終堅持標準化的管理方式,以保障其國際化品牌形象。近年來,TATA諮詢服務公司(TCS)外包業務發展速度驚人,重要原因是它成功地整合了世界各地不同的產業技術、服務、產品,以及不同類型的國際客戶群。TCS不但堅持服務質量第一,降低成本結構,而且運用全球標準化、科學化的方法來管理所有的外包契約,對所有顧客堅持按時性:外包服務中按時交付項目達到96.63%;確定性:定期向消費者報告交付時間,保證項目成果的質量;一致性:利用全球網路和國際化通訊手段,實現向世界各地的用戶提供全球統一收費的標準化服務。TATA重視標準科學的經驗對缺乏標準化經營的中國企業提供了很好的啟示和教益。 (摘自《中外管理》)

管理理念

卓越公司為何失敗

JAGDISH SHETH、RAJENDRA SISODIA

公司的外部環境變化可以分為六種情況。當任何一種情況出現,而公司不能或者不願隨之變革,通常的結果就只有失敗。要保持長期的成功,關鍵在於把握主動性,在風雲變幻的環境之中積極控制公司的命運。

施樂、IBM、西爾斯和柯達這些長期以來在管理上樹立了最佳典範的公司為什麼會失敗?其原因是:

內因:固步自封,導向錯誤

在剖析引起公司失敗的外部環境變化之前,先看看一些內部因素。

對許多公司來說,成功是失敗之母。它們很早就獲得了輝煌的成就,於是變得自滿,甚至自大。例如,通用汽車和AT&T曾經在各自的行業中占據著強大的統治地位,導致它們無法認識自己的弱點。許多公司實行的管理都是“維持現狀”,變得高度的官僚化,它們現有的政策、流程和文化阻礙了變革。它們在快速增長階段堆積了大量的成本,到了困難時期則對削減這些成本無能為力。它們的內部衝突十分普遍,職能部門和業務部門之間的明爭暗鬥,對客戶和員工產生了負面影響。

導致衰敗的另一個重要原因,是公司沒有以利益相關者為導向。一些公司只關注一兩個利益相關者的利益,而忽略了其他利益相關者的利益。管理層的任務應該是確保公司能夠持續滿足其主要利益相關者(客戶、員工和投資者)和次要利益相關者(社區、供應商和業務夥伴)的功能需求和心理需求。

《友愛的企業》(Firms of Endearment)一書指出,同時滿足了所有利益相關者的功能和心理需求的那些公司,會有良好的長期財務表現。這是因為,這些公司建立了一個可持續的價值創造引擎,不會迫使它們為了某些利益相關者的利益壓榨其他利益相關者。它們能夠為員工提供很棒的薪水和福利,為客戶提供很棒的價值,公平地對待供應商,而且是所在社區裡的一支積極的力量。

外因:環境變化,壓力重重

公司的外部環境變化有六種情況。當任何一種情況出現,而公司不能或者不願隨之變革,通常的結果就只有失敗。

其中一些因素可以對公司及其行業迅速產生影響,而其他因素的影響則隨著時間流逝慢慢顯現。大多數人只把技術和全球化看作是變革的主要動力。實際上,最快的外部變革動力就是政府管制、資本市場和競爭,而技術、全球化和客戶則是影響最慢的因素。

政府管制:政府大筆一揮,一個行業就可能要重組,而很多公司就是不能適應。在某些行業,現有的管制阻礙了需要進行的變革。它們使公司不能迅速適應風雲變幻的環境。電信、國防和衛生保健行業就經常面臨這個問題。有時,政府對已管制的行業又過快地放鬆管制,使公司的流程和員工毫無準備。在印度這樣的國家進行的快速經濟自由化,就導致了許多國內公司倒閉,因為這些公司無法與國外的競爭者抗衡。

政府管制的變化不一定指放鬆管制。在許多行業,情況恰恰相反。例如,美國的金融行業由於過去舞弊行為盛行,正在接受政府的重新管制。

既然政府管制是如此強大的力量,那么公司必須學習如何預測、管理和應對管制的變化。他們不應視所有管制為不利因素,而應與競爭者一起幫助政府制訂具有前瞻性的管制政策,抑止業內舞弊行為,去除交叉補貼,促進行業及其相關利益者的發展壯大和繁榮昌盛。

投資者:在某些時候,一些原本受投資者青睞的行業和公司會發現好景不再。例如,由於谷歌的崛起,投資者不再願意繼續投資微軟的股票,儘管該公司利潤高,現金流充足。另一家失寵的公司是沃爾瑪,其股票市值下降的一部分原因是投資者有了Target公司這個新寵,另一部分原因是沃爾瑪作為僱主和業務夥伴的名聲在下降。它現在正以Target為目標,努力提高自己的檔次,而這一策略很可能失敗,使沃爾瑪的地位更加不利。

當投資者對一家公司的感情發生了變化,該公司將無法進入資本市場進行融資,因而無法改善它的權益負債率。它在逆境中掙扎,恐慌心理接踵而至。公司必須不斷評估自己對投資者的吸引力,把投資者當成客戶來對待。他們要判斷出這些客戶在投資中尋找什麼,從而做出相應的變革。

競爭:關鍵問題不是競爭的激烈程度,激烈程度的變化是逐漸發生的,公司往往可以很好地適應。關鍵是“非傳統”競爭者的出現。來自非傳統競爭者的競爭有迅速改變遊戲規則的潛力。例如,在攝影行業,傳統的膠捲生產商柯達和富士面臨著來自計算機和消費電子行業的新競爭者的競爭。在軟體行業,由於Linux的崛起和其他開放原始碼合作編程運動的發展,微軟在很多業務中近乎壟斷的局面正在受到了挑戰。

非傳統競爭者經常能為客戶提供完全不同的(往往是更高的)價值主張。要在這種競爭條件下繼續發展壯大,公司必須願意承認自己已經過時,及時吸收新的理念。

技術:每個行業都在經歷技術的進步。新技術帶來了更高的性價比,提供了更好的客戶價值。非傳統競爭者經常帶著新技術進入一個行業,儘管有些可能仍然利用業內廣泛使用的相同技術。同樣的,公司的傳統競爭者也可以通過迅速採用新技術而獲得重要的先入者優勢。

在電信行業,北電(Northern Telecom)率先在交換和傳輸行業採用了電子技術,在市場上打下了重要的據點,這比行業領先企業朗訊(當時的AT&T網路系統與技術部門)動作迅速得多。

全球化:不論是什麼行業,一旦全球化,就不可避免地要經歷輕度的經濟衰退。這個過程是逐步進行的,公司必須研究出有效的進攻和防禦策略求得生存。

公司可以被動地成為全球化過程中的受害者,也可以主動地積極利用全球化帶來的新機遇。

客戶:客戶總是在不斷變化,雖然變化速度往往較慢。客戶品味和偏好方面的一些變化可以追溯到人口方面的變化,如人口老化、女性的角色變化、收入分化嚴重等。其他的變化則源於文化變化,而文化變化本身又可能被科技所觸發。例如,在網際網路和無線技術爆發的影響下,無數的消費者(尤其是年輕消費者)正在尋找併購買大量的產品。

很明顯,不能跟上客戶正在經歷的變化,公司就會逐漸失去他們。但令人驚訝的是,我們發現客戶經常是最後放棄公司的,速度比政府管制者或投資者慢得多。許多公司都有鐵桿客戶,會一直保持忠誠,直到公司倒閉。

在這些變革驅動因素中,每一個都是威脅,同時也是潛在的機遇。只有動態地適應變化著的環境,公司才能長期生存下去。

分類:不願不能,你是哪類

變化發生的時候,公司應該怎么辦?顯然,它們需要做出相應的變革以適應新的現實。為什麼公司的管理者不能適應?我們發現,大多數公司要么不願意,要么不能夠進行變革。

在新環境下,許多公司不願意進行變革的主要原因是,他們被一些教條所束縛,因而不能很快主導自己的命運。如果人或組織偶然取得了成功,他們的信仰系統往往變得固執僵化,比他們成功之前要刻板得多。在某種程度上,他們變得迷信了。最後,他們相信自己的做法會永遠成功,然後開始抵制變革。他們陷入了固定的思考方式中無法自拔。

以數字設備公司(DEC)為例。奧爾森(Ken Olsen)開創了這家世界一流的公司,當時能夠成功地與IBM競爭。該公司的小型計算機功能強大,並且能提供比大型計算機更有優勢的價格。然而,當個人計算機在80年代開始流行時,奧爾森拒絕承認它的優勢,拒絕看到它可能對小型計算機產生的威脅。甚至當個人計算機成為了標準機型,DEC隨之走向衰亡,他也依然堅持自己的信念。

公司必須不斷地發現自己奉為教條的觀念,並與之鬥爭。這些觀念往往看上去是優點,實際上卻是前進道路上的絆腳石。例如,蘋果多年來的主要信條是,公司只發展擁有專利權的業務。許多觀察家認為,這使蘋果的發展局限在了利基市場,而蘋果本來可以在整個行業都占據統治地位。可口可樂公司的教條是對品牌實力的信任,它似乎覺得自己品牌的強大能夠逆轉碳酸飲料這類產品正在走向衰敗的趨勢。

組織不願意進行變革,往往是因為領導者的短視;另一方面,不能夠進行變革,則是由於組織流程方面的原因。例如,IBM在上個世紀90年代就認識到自己需要進行變革,因為它失去了在個人計算機行業的領導地位,而其大型計算機業務也在走下坡路。然而,公司的領導就是無法讓這個龐大而官僚化的公司改弦易轍。公司越大,歷史越長,就越可能出現這種情況。

根據是否願意變革和是否能夠變革這兩個維度,可以把公司劃分成四類。備受約束的公司(captive company)願意但是不能夠進行變革。驕傲自大的公司(arrogant company)有變革的能力,但是不願意這樣做。墨守成規的公司(legacy company)既不願意也不能夠進行變革,因而注定要被淘汰。真正能夠在很長時間內生存並蓬勃發展的公司是靈活適應的公司(adaptive company),他們既願意也能夠進行必要的變革。

變革:三腿走路,三條策略

變革管理就像一張三條腿的凳子。

第一條腿是觀念變革。公司經常通過培訓活動完成觀念變革,例如通用電氣著名的“Workout”計畫。

第二條腿是結構變革。這包括減少或重新安排領導者的職責,以及組織重組。在組織重組方面,最大的變化是公司將其利潤中心設在何處。最常見的重組方式是把職能型組織變為按產品組織,或者把按地理劃分的組織變革為按客戶劃分的組織。

最後,最關鍵的變革是薪酬制度。大多數公司對此小心翼翼,不敢輕易越雷池一步。但是,薪酬制度是他們能夠利用的最有效的變革手段。他們必須將正面激勵和負面約束手段相結合。正面激勵能夠激發員工向公司期望的方向行動,負面約束則能夠防止員工那些企圖永遠維持現狀的行為。

公司大多只關注文化變革三要素中的某一個,或者按順序走完這三步。許多公司相信,溝通和教育就足夠了。也有一些公司在一開始就試圖重組,希望新領導能創造文化變革。而很少有公司在薪酬制度上下功夫,雖然這通常是迅速帶來文化變革的最有效方式。然而,要真正成功地進行變革管理,公司必須並行地協調和執行變革的這三個方面。

要實施變革,最快的方法就是招募空降兵擔任CEO。很多公司在危機中採用這種方法。例如,空降兵郭士納(Lou Gerstner)讓IBM最終實施了必要的變革。當然,這並不意味著“空降”就一定能保證成功。空降兵變革失敗的例子與成功的例子一樣多。

作為拯救者或改革者空降的領導者很少能夠成功。因此,關鍵問題在於變革是怎樣實施的,而不在於是什麼人負責實施的。我們發現下面幾條策略很有用:

從公司內部挑選和培養變革領導者。一些公司尋找符合一定條件的低於CEO幾個級別的年輕經理人。他必須聰明,正在迅速成長,並且能夠做出艱難的決策。公司先讓他在公司內部的不同崗位輪換,為最終擔任CEO做好準備。這就是韋爾奇在通用電氣以及惠特萬(David Whitwam)在惠而浦的經歷。任命一位曾擔任其他公司CEO的外來董事會成員為CEO。例如,波音公司的邁克納尼(W James McNerney Jr.)曾任3M公司的CEO,禮來公司的CEO托比亞斯(Randall Tobias)曾任AT&T的副總裁。

通過槓桿收購將公司私有化。收購某家公司的私人股權投資公司,任命一個小組來研究並解決問題,然後再將該公司重新上市。

預測:重新定位,管理未來

首先,重溫一下通用電氣在韋爾奇掌管下的業績表現。

上個世紀80年代初期,韋爾奇出任CEO。那時候,分析家們認為,通用電氣的業績紮實穩定地增長,與國民生產總值保持同樣的增長速度。而韋爾奇不這樣認為。不久,他就宣布要將公司進行徹底的變革,為通用電氣製造了大地震。他開始用“數一數二”的策略,對通用電氣進行組織重組。

這一策略要求通用電氣將其旗下未能在全球市場份額中占領第一名或第二名的業務,全部進行“整改、關閉或出售”,因為這些業務不能提供主要的全球增長機遇。在“數一數二”策略的指導下,通用電氣出售了包括家用器皿和礦山開採在內的價值150億美元的400項業務和生產線,又購入了價值260億美元的600項其他業務。到1988年為止,通用電氣被重組為14項主要的高科技或服務業務,韋爾奇相信,這些業務有極大的全球增長潛力。

通用電氣是預測管理的最佳實踐者。預測管理是積極地在風雲變幻的市場中控制自己命運的方法。在外部環境正在經歷迅速而不連續的變化時,預測管理最有必要,也最能發揮作用。它的實施能給組織帶來重要的競爭優勢。組織可以做好計畫迎接預測到的趨勢。比競爭對手更好更快地做到這一點,就擁有了競爭優勢。

如果環境變化了,而公司還繼續進行維持現狀的管理,就滑進了向下的漩渦。公司仍然從裡向外看,而不是從外向里看。這種公司會慢慢衰落,就像患了慢性病的病人一樣一步步走向死亡。

如果公司面臨某種突然的威脅,就會出於生存的必要開始進行危機管理。例如,突然失去重要的員工或客戶,可能使廣告公司或投資銀行這樣的專業服務公司開始實施亟須進行的變革。這種由威脅驅動的變革雖然可以延長公司的生命,卻不能保證公司長期的發展和繁榮。

領導者必須努力預測環境中的變化,積極主動地對公司進行定位,使它在那些變化了的環境中,取得更大的成功。公司必須密切關注政府管制、結構、制度、流程和文化,否則就會走向衰亡。 (摘自《世界經理人》)

[作者:Jagdish Sheth為美國埃默里大學(Emory University) Goizueta商學院Charles H. Kellstadt行銷學教授。 Rajendra Sisodia 為美國Bentley學院(Bentley College)行銷學教授]

☆ 會員天地

海信競爭力第一是如何煉成的

10月27日,國家統計局調查中心第二次將中國大企業競爭力500強排名第一的榮譽授予海信。強調技術立企、穩健經營、求真務實的海信再次以綜合指數第一的成績受到各界的關注。

本次的參評企業包括中央企業集團、國務院批准的國家試點企業集團、國務院主管部門批准的企業集團、省級人民政府批准成立的企業集團、以及營業收入和資產總計均在5億元及以上的其他各類企業集團。

正如國家統計局詮釋的那樣:“我國加快發展大企業集團,並不僅僅在於將大企業集團的規模做大、數量做多,更重要的是要把大企業集團做強,提高國際競爭力,實現可持續發展。”

中央政策研究室副主任鄭新立指出,企業能不能在技術創新上捨得投入,決定著企業的競爭力。企業競爭力對海信又意味著什麼?海信集團董事長周厚健告訴記者,在面臨“大與強”、“急與快”、“風險與利益”的問題上,海信穩健經營的根本不是追求表面上的轟轟烈烈,而是追求扎紮實實地把技術做好。也正是“技術”這一DNA,為海信奠定了成為國際大企業的基礎和習慣。

技術競爭力產生蝴蝶效應

海信再次蟬聯中國大企業集團競爭力500強第一,持續創新能力是關鍵。

在國家統計局公布的評價體系中,在企業集團競爭機制的五個要素:創新機制、制度機制、決策機制、激勵機制與管理機制中,企業能不能在技術創新上捨得投入成為考量企業競爭力最為關鍵的要素。而恰恰這項指標也是眾企業最難堅持的。

報告顯示,2006年,企業集團競爭機制的五個要素中,其他四項機制均比上年明顯提高,只有創新機制呈現逐年遞減的趨勢。而海信正是憑藉持續創新的能力,再次以綜合指數第一的成績名列各大企業之首。

低調做事的態度讓業界對海信的關注有增無減:歷經四年多時間研發的“信芯”真正改變了民族彩電“無中國芯”的歷史;國外“不賣”的矢量變頻冰櫃技術被海信研發成功了;而在人們一直不停詢問中國彩電整機企業進軍液晶模組的第一將會是誰時,海信終結了人們對這一事件的猜想。

從晶片到模組,海信正靠執著的技術主義規劃自己的道路。

2006年,海信提出從電視到多媒體廠商的斷然轉身。隨著今年7月海信推出第一版數字家庭系統標準DNet-home,海信從單一產品到系統方案提供商的構想正在實現。

從海信的實踐來看,技術創新撬動了企業競爭力的後勁:平板電視連續三年雄踞市場第一;海信智慧型交通產品連續中標北京和青島奧運項目;數字多媒體領域惟一一家國家級重點實驗室落戶海信。863、973等十多項國家級科研項目在海信實施。到目前為止,海信已申請專利2400多項,並達到了平均每天就會有兩項專利產生的速度。在企業競爭力指數的架構中,技術引發了一場蝴蝶效應,它在這個競爭力平衡體系中發揮著驚人的力量。

管理競爭力提升企業發展質量

十六大以來,國家積極倡導加快轉變經濟發展方式,提升經濟成長的質量。中國大企業集團競爭力評選契合了國家的這一發展思路。從規模轉向競爭力的全面提升,成為企業實現永續發展的必然走向。此次評選,海信能夠在實力強勁的2000多家參評企業中脫穎而出,絕非偶然。其諸多做法與評審會關注的“經濟成長質量與可持續發展”等重要標準不謀而合。從導向上看,企業競爭力指數已經超越規模等指標成為決定企業未來發展的關鍵。

在海信穩健發展的軌跡中,較好地處理企業發展中所面臨的“大與強”、“急與快”、“風險與利益”的問題,成為海信可持續發展的關鍵。幾乎所有的中國企業都想做大做強,但也有太多的企業因無法超越這個死結而迅速垮掉。如今,企業正逐步由規模向競爭力回歸。

海信集團董事長周厚健非常看重大與強的平衡,但同時強調做強比做大更重要,二者的均衡發展將成為企業決勝的關鍵。做企業不可心急,迅速做大未必就是一件好事。要把企業做強就是要做精,要全力打造整個集團的核心競爭力。

戴爾公司CEO在他的自傳中寫到:“到1992年底,我們成長得太迅猛,收入超過了20億美金,但公司的基礎框架仍然是一家5億美金的公司。幾年前架設的每一種系統都不能適應公司的發展了”。所以一個發展很快的公司,要善於回頭總結,去分析這種迅速增長背後所隱藏的危機,從而逐步將表面的強大轉化為能為企業帶來利潤的實際競爭優勢。

因此,健康經營才是海信經營的真諦,才是海信永續競爭力的源泉所在。在企業發展的風險和利益方面,海信始終如一地堅持穩健經營理念。風險和利益就象一對孿生兄弟總是相伴,沒有風險就沒有利益。企業經營決策和戰略決策的主要特徵之一就是具有風險性,所以,企業在經營決策中,一定要冒風險才可能有利益。但是,必須學會控制風險的蔓延,並且不能冒生死風險。這是海信選擇商機的根本尺碼與標準。

海信併購科龍就較好地平衡了風險與利益的辯證關係,從而使這個上市公司逐步走上了穩健的發展之路。今年前三季度,海信科龍經營狀況穩步提升,並發布了今年全年業績預增公告:全年淨利潤將比上年同期增長約300%。

海信講究穩健經營,不是不冒風險,也不是保守,當然更不是沒有方向的冒進。海信的穩健經營是未雨綢繆,把事情長遠考慮,為明天留下空間。真正好的負責任的企業不是追求轟轟烈烈的紅火,而是追求扎紮實實的把技術做好。

企業是永遠沒有終點的長跑,危險每時每刻都在身邊。在當今跌宕起伏的經濟大潮中,海信需要走的路還很漫長,長壽企業的生存秘訣也在這個企業的發展中一一得到了最好的實踐。

國際化競爭力是必然出路

本次中國競爭力500強企業信息的調研數據,尤其強調了國際競爭力與可持續發展的重要性。國際競爭力的高低,直接決定了這個企業生存能力。

2007年,海信順利完成了國內外優勢發展資源的全面整合。截止到目前,海信在海外開辦了南非、匈牙利、法國三家工廠,國外生產基地與當地環境實現了快速融合;行銷網路也隨著人才與資源的到位逐漸成熟。

在南非,海信電視已經超越所有品牌成為當地的彩電第一;在澳州,海信推出了在當地被稱為HOTSWAP的家電業最頂級的售後服務。更值一提的是,海信已經在南非、美國、荷蘭設立了研發中心,與國內青島、北京、順德、深圳的研發機構形成24小時不間斷研發。這契合了海信國際化強調的“研發先行”的特點。

“單晶片一體機是歐美市場的主流,也是我們目前的主攻方向。”海信歐洲研發中心謝紅軍說,“從技術儲備和應市產品的市場表現來看,海信走在了國際同行業的前列。目前,我們和外籍員工各占一半,年底總人數會達到30人。”對於中國彩電行業在歐洲的首個電視研發中心來說,這個數字已經相當可觀。

隨著歐洲研發中心的正式運營,海信平板電視新品的推出流程也由傳統的“國內成熟,國外初行”,完全轉變為“先歐美,再中國,部分新品全球同步上市”的格局。

企業的長遠眼光決定了研發的方向和深度,也決定了企業的持續競爭力,海信要想成為真正的國際化企業,研發必須先行,尤其面向歐美的本土研發必不可少。

海信的研發先行策略得益於對家電行業的充分了解。海信研發的突破就是為了解決原創能力的瓶頸,這些來自各個區域的最新技術會迅速在海信全球開發布局中被套用和借鑑,技術的帶動作用會迅速將海信在中國競爭力第一的優勢推向更為廣闊的全球舞台。 (摘自《中國經濟時報》,節選)

管理理念

2007年十大管理話題

2007年,對於管理學界來說,似乎是平靜的一年。在這一年中沒有誕生“藍海戰略”、“世界是平的”這樣振聾發聵的管理學說;WEB2.0沒有在一年之間帶給網際網路翻天覆地的變化;企業社會責任已經被很多組織或主動或被動地納入其使命;“中國製造”就像套在中國經濟上的金圈,好看,但總有應付不完的“緊箍咒”。

但我們依然可以發現很多跟企業發展戰略休戚相關的管理關鍵字,它們或者預示著新的企業戰略、或者已經成為一種企業管理的最佳實踐、甚至是決定企業命運的關鍵。

一、管理文明

中國成為世界第二大排污、耗能國;勞動契約法頒布之後,企業紛紛裁員;中國玩具企業在2007年遭受的重創等經濟事件說明,中國的企業管理水平的發展遠遠與經濟實力及全球責任不匹配。中國改革開放30年,中國企業從對管理的無知到認識,再到深刻反省,接下來是否能在經濟領域承擔建立起實踐科學發展觀的重任呢?

“管理文明”,意味著不再滿足於單一某方面的增長與成長,而是企業管理全面、體系性的提高,同時意味著企業基於自身戰略,將對社會進步承擔更多責任,貢獻更多價值。

中國企業家正在受到管理文明整體貧弱的困擾,這導致高效率卻疏於責任,高成長卻倍受質疑。“三十而立”,中國企業應在文明與成熟中,為持續健康成長,贏得市場、利潤,同時贏得尊重而努力。

二、“國學”式管理

國學熱是個社會話題,更是個管理話題。在過去的幾年中,不斷有學者或企業家不遺餘力地將中國的古代經典跟現代管理結合起來。古典小說成為管理案例;諸子學說成為管理理論。2007年,由於“百家講壇”等電視節目的推動,“國學”

熱更是到達了一個新的沸點。企業培訓中“國學”更成為熱門的課程。

但“國學”到底是什麼?好像還沒有什麼定論。企業家到底從“國學”中學什麼?恐怕多數人還感到茫然。但有一點共識是,“國學”論“道”,這對於浮躁的管理學界,對於過於追求“技術”取勝的管理理論來說,是值得企業管理者們認真思考的。

三、後奧運戰略

2008年,對中國,遠不只是時間概念,或體育概念,更是一個經濟概念,所有與“奧運會”相關的事物都成為了各商家眼裡最熱的賣點。但隨著奧運會的日益趨近,人們不得不考慮一個問題:企業如何面對一個投資及消費熱潮的突然消退呢?國家經濟的趨勢將怎樣發展?下一個值得關注的行銷機會將在哪裡、何時出現呢?這些恐怕都是企業管理者們應該提早思考的問題。

四、綠色經營

在全球關注“環保”的國際環境下,眾多企業也都給自己貼上“綠色”的標籤,尤其是各大涉及能源、化工的企業,都把節能當成第一要義,生怕自己“綠”得不夠。中國政府更是將“環保”提到了最優先權考慮的大事一級,不僅要承辦一次“綠色奧運”,還提出了“節能型”社會的目標。特別在今年太湖藍藻事件爆發後,“綠色”已首次成為中國都市大眾和主流輿論共同關注的焦點。

而在企業層面,與以往不同的是,過去很多高能耗企業把“環保”看作懸在頭上的一把利刃,但在今天,很多領先的國際企業已經發現了“節能減排”這個趨勢的無限商機。GE就不遺餘力地推廣其“綠色創想”戰略,並且已經成功地創造了高額利潤。

可以預見的是,在未來,“環保”將成為企業最好的產品附加值,也將成為其良好聲譽的標籤。

五、“可視力”管理

“可視力”與日本精細化管理方式同系,它所強調的是,管理在信息化之後依然離不開人。

“可視力”重視人的管理,認為現場仍應放在管理中的第一位,而在現場最根本的就是要發現問題,所以要看得見,要“可視”。如果管理者根本不能發現問題,或者不願意看見問題,也就談不上解決問題了。

六、契約精神

2007年最熱門的經濟新聞之一無非就是娃哈哈和達能的糾紛。繼而,眾多合資企業的問題也浮出水面。在改革開放之後,中國很多企業,尤其是一些已經打下一片江山的民族品牌,爭相與外商合資以獲得競爭優勢,然而他們的命運並不像想像的那樣。多數企業的品牌沒有得到預期的發展,有些甚至銷聲匿跡。

但娃哈哈與達能之爭,最讓公眾關注的,是輿論圍繞“契約精神”,對“商業信用”、“資本強權”、“民族品牌”、“商業陷阱”、“國際化需求”等相關問題的熱烈爭論。而這些,也正是中國企業在選擇外資合作夥伴時,不得不面對的問題,他們中的多數都為此付出了沉重的代價。娃哈哈與達能的官司還在審理之中,即便這場糾紛以娃哈哈全勝而告終,也難免在很多層面上傷痕累累。

七、商業模式升級

“中國製造”在2007年遇到前所未有的打擊。

“世界工廠”這個名頭如果最初還讓我們有些沾沾自喜,現在聽起來已經充滿了嘲諷的意味。而今天“中國製造”要面臨的挑戰,除了要應付各種“標準”之外,還有更複雜的國際環境:周邊亞洲國家更低廉的勞動成本、西方廠商對環保和用工條件更苛刻的要求,甚至對反中國製造的國際情緒。

擺脫過去埋頭製造、對上下游毫無話語權的商業模式,恐怕是“中國製造”最急需的出路。

八、社會責任創新

社會責任的確成為2007年非常熱門的話題,各種評選、報告、甚至威脅“中國製造”的各種標準,讓眾多企業認識到“承擔社會責任”已經不是一道選擇題。在國際合作夥伴越來越將“社會責任”當作合作前提,而公眾也將其視做一種衡量企業價值的標準的時候,如何將“社會責任”價值最大化,成為各企業關注的問題。

我們發現:越是那些在承擔社會責任上勇於探索的企業,越是那些能將社會責任與自身戰略相融合的企業,越能收到更高的經濟回報,同時其承擔的社會責任也越可持續。

九、西點領導力

領導力是企業管理中永遠也不會過時的話題,2007年的流行熱點是“跟西點軍校學習領導力培養”。人們發現:那些從西點畢業的軍官們,在離開部隊步入商界之後,竟然紛紛成為商業巨子。他們在商場上揮灑自如的領導才能簡直讓人懷疑,西點是所軍事院校還是所商學院。

6月間,北大國際MBA甚至從西點請來兩位軍官,為商界學子們親身傳授領導力培訓的秘笈。事實上,早也有人提倡“向解放軍學管理”,依據是中國第一代真正的企業家中,不乏軍人出身。不過,如何將軍校的培訓方法,套用到企業的培訓或者商學院的理論學習中,似乎還是個期待繼續探索的話題。

十、僱主品牌

“最佳僱主”評選在2007年,開始真正受到中國企業的重視了。這意味著企業的管理者們開始重新認識僱主與雇員的關係,開始真正意識到“僱主品牌”對於人力資源管理以及企業形象至關重要的作用。

2007年6月29日,中華人民共和國第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議通過了《勞動契約法》,並將於2008年1月1日起正式實施。“新法”中最令人關注的是:雇員被視作“弱勢群體”得到了更多的利益保護。這意味著那種一味壓低用工成本、忽視員工權益、感受的粗暴管理必然遭到法律的懲罰。

而“最佳僱主品牌”的建立,則可以視為企業重新架構人力資源管理的具體戰略。 (摘自《中外管理》)

持續改進比創新更重要

所有企業都可以通過持續改進實現從平庸到優秀甚至從優秀到卓越的飛躍,但只有那些能將持續改進的理念一以貫之付諸實施的企業,才有可能真正實現基業長青的夢想

創新對於企業尤其是技術型企業的重要性已不言而喻。然而,對為數不少的企業來說,創新卻似乎是可遇而不可求的奢談。實際上,從許多成功企業身上,儘管也可以發現創新的功勞,但更多的則是持續改進。這是一種旨在不斷自我完善、自我修煉的精神和努力。

最典型的例子之一是高露潔。擔任該公司CEO長達20餘年的魯本·馬克說過一番話:“企業領導人應將公司的業績看成是一條貝爾曲線,曲線的左邊代表非常差的業績,右邊代表非常優秀的業績,大多數公司都是位於曲線的中間部位,管理者的任務就是要不斷地逐步改進,使整條曲線向右移動。這個過程既非革命性的,也不會引人注目,但只要持之以恆,企業就能取得成功。”

魯本·馬克還舉了一個很小的例子。高露潔曾要求全部3.5萬名員工都佩戴姓名牌,目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時能更方便地稱呼員工,從而更迅速地與員工溝通。僅僅推動這一舉措,高露潔就用了幾年時間。在高露潔,類似這樣的小改進非常多。然而,正所謂聚沙成塔,長期的持續改進匯成了洪流。2006年高露潔的利潤率達到了56.4%,比1984年上升了18.5個百分點。在利潤微薄的日用消費品行業,這不能不說也是一種奇蹟。

持續改進最初只是為了解決產品質量問題,現在,像創新一樣,它也已經被運用到企業的整體管理之中。其實,持續改進與創新之間並非對立關係。一些管理學者如貝桑特(Bessant)等就認為,持續改進也是創新的形式之一。貝桑特指出,持續改進是“公司廣泛集中參與的過程和持續的漸進性創新”。波爾(Boer)的定義更容易將持續改進與狹義的創新區別開來。他認為,持續改進是一種全公司廣泛參與的對現行行為進行的漸進式改變過程,這個過程是有計畫、有組織的系統性過程。

應該說,與創新相比,持續改進是所有企業都可以做到的,換言之,所有企業都可以通過持續改進實現從平庸到優秀甚至從優秀到卓越的飛躍。實際上,改進是企業普遍而常見的行為。像人一樣,企業也需要根據內外環境的變化不斷地調整、適應,而在這個過程中,企業必然會採取或多或少的改進行為。但是,為什麼還有許多企業仍停留在平庸的台階上呢?

從波爾的定義中我們不難看出,持續改進具有幾個特點,即計畫性、組織性、系統性和全員性。這是持續的主動改進與偶發性的被動改進之間重大區別所在,也是許多企業雖有改進卻未能實現業績飛躍的重要原因所在。可以說,持續改進是一種積跬步以至千里的行為,因此期望通過幾場管理改革運動畢其功於一役是不現實的。

一般說來,持續改進有如下幾個環節:查找問題—提出改進措施—實施改進—檢查反饋。這是一個螺鏇上升的過程,企業正是在不斷發現問題和解決問題中前進。

在實施持續改進過程中,有幾個問題值得注意。

首先,管理層要切實重視。如前所述,持續改進是一種艱苦的修煉,需要假以時日方能收到明顯成效。我們的許多企業目前仍不同程度地存在“超英趕美”式的商業冒進主義,

比如不切實際地提出在短短几年內躋身全球500強。也正是這種心態,導致許多企業當初氣吞萬里的計畫草草而終。顯然,如果管理層抱著暴富心理,很難想像持續改進能夠在企業實施下去。或許,我們可以從UPS這家百年企業身上得到某種啟發。有人說,UPS是一家永遠不會自滿的公司,它不願提競爭對手,而只是不斷地反思過去,放眼未來,不斷地尋找應解決的問題。

其次,持續改進需要企業內的緊密協作。在不少情況下,持續改進的各個環節都不只是涉及某個小組或部門。這也就意味著,如果缺乏協作,不僅改進效果會受到影響,企業還有可能因改進活動本身而引發意想不到的衝突,最終給企業的業績造成不利影響,改進行為也就成為南轅北轍之舉。比如,某家企業的生產部門在採取改進措施後,生產效率顯著提高,但由於其他環節沒有進行相應改進,導致改進並未獲得預期效果。為了避免這個問題,企業應培養起一種鼓勵批評與自我批評、鼓勵溝通的開放的文化。

第三,全員參與。松下幸之助曾經說過:“沒有全員的參加, 就沒有全面的管理。”持續改進亦如此。只有少數人參與的改進不僅難以促使企業發生飛躍,而且難以持久。貝桑特認為,提高持續改進能力不完全依靠科學的進步,而主要是依靠每位員工都具有發現與解決問題的能力,以及高度創造性的思維模式。

以前,豐田的持續改進以善於發揮普通員工的積極性著稱,這也就是所謂的改善(kaizen)。不太為人所知的是,豐田還有另一個術語“自主研修”(jishuken)。按照豐田的解釋,“自主研修”是“一種管理層驅動的改進活動,在這個過程中,管理層查找出需要持續改進的領域,並在整個組織中傳播相關信息以促進改進活動”。“自主研修”有以下幾個步驟:第一,選擇需要改進的領域; 第二,成立由各部門成員組成的小組; 第三,向小組成員分派任務,小組成員根據其任務範圍提出問題; 第四,組長對問題進行跟蹤,查找原因所在,確定解決措施以及負責改進的責任人和改進時間表;第五,組長與責任人討論他們所發現的問題以及已採取的改進措施;第六,公布改進結果,跟蹤改進變化情況。由此可見,豐田的持續改進已成為一種由下而上及由上而下相互交織的全員參與的管理行為。

中國文化傳統提倡君子要日三省其身,企業更應如此,因為企業今天成功的因素可能會成為明天失敗的誘因。所以,只有那些能將持續改進的理念一以貫之地付諸實施的企業,才有可能繞過前進道路上的陷阱,真正實現基業長青的夢想。

(摘自《商務周刊》雜誌)

☆ 企業家論壇

南存輝:學會放棄是一種責任

在企業發展的時候要學會選擇,對於準備創業的人,或者在創業中有些迷茫的創業者,更要學會選擇、學會放棄。

當你成功了之後,找你的人很多、推薦給你的機會更多的時候,就要學會放棄。這個時候不存在選不選擇的問題,因為這些機會可能都很好,這個項目好,那個項目更好;這個項目誘人,那個項目更誘人。這個時候就要學會放棄,頭腦要冷靜。很多的企業、很多的人,他失敗的時候往往不是創業的時候,而是成功的時候,就是因為沒有禁住誘惑。

正泰發展這么多年就是做到了兩個堅持,第一個堅持就是用加法把產業做強;第二個堅持就是用減法把企業做大。

用加法把產業做強使我們這么多年堅持了專業化,這樣使我們資源整合,把所有的資源都向產業集中。為什麼要用減法把企業做大,我覺得每個產業每個行業都會有很多競爭對手,甚至是很強的對手。如果什麼都做,可能成為不了優勢,所以我們不懂的儘量不做。當然我們現在也在做一些相關的多元化,比如說縱向的整合。我們用減法把企業做大,就是如何耐得住寂寞,如何禁得起誘惑。對於一些誘惑很高、回報很高的產業,我們基本上覺得資源不夠就會剔掉。專心致志地、專注地做我們的產業。

有一次我看南懷瑾先生的書,書上講了一個故事,有一天一個乞丐揀到了一個金錠,可是把這個金錠放哪裡就傷腦筋了,總是怕這個金錠會被人偷走。放在被窩裡不放心,放在床底下也不放心,白天也愁,晚上也愁,最後愁出毛病了。本來這個乞丐是無憂無慮的,最後只得到醫院去看病。但是沒錢看病,最後只能把金錠拿去當掉。錢花光了,病也好了,最後還是一個乞丐。所以我想有時候不要去強求,不要去眼紅別人做得怎么樣,而要堅持自己。

因為一個人的經歷、能力都是有限度的。你想什麼事情都乾,什麼事情都抓住是乾不好的。有時候要學會做你應該做的事。工作中也是一樣的,如果你是一個公司的決策者,那么你就應該多做一些決策上的事,別的事情就放棄。有些事情不是你的職責所在,要么你就侵權,你幹了別人的活,要么那個人就失職了。

我覺得有很多事情確實需要放棄,人最難的就是學會說“不”。其實企業做強做大是一種責任,在一些時候說“不”也是一種責任。我覺得學會放棄也是一種責任,因為放棄的話,有時你可能會得到更多,有舍有得。所以這個看怎么去理解了,對於工作、生活、事業等等你抓了很多,可能失掉也很多,失掉很多可能得到也會很多。 (摘自《財經時報》)

☆ 會員天地

讓建築讚美生命

萬科啟用新標誌瞄準國際化

10月29日,萬科新標誌正式亮相。由四個紅色V組合而成的新標,寓意萬科作為住宅行業堅定的實踐者,以“感恩”的心關懷生而不同的人,並致力於實現“讓建築讚美生命”的理想。新標誌由陳幼堅設計公司創作,該公司在1996年曾被設計界視為“聖經”的《Graphis》雜誌評為世界十大最佳設計公司之一。

換標之意由來已久

萬科換標的想法由來已久。據稱,早在1995年,萬科就已經開始考慮更換標誌。

萬科舊標誌“VANKE”在1988年開始使用,在原標誌的設計階段,萬科還是一家以經營電器貿易起家的多元化公司,且有進入電器製造業發展的思路,因此原標誌的設計帶有適合在電器產品上使用的考慮。此外,其中V字母右邊五道斜槓,寓意著當時萬科從事的房地產、商貿、工業、股權投資和文化傳播等五大主業。

隨著萬科在1993年將住宅業務確定為其核心業務後,公司開始進行專業化改造,將住宅開發外的其他所有業務轉讓。由此,萬科內部出現了換標的聲音,“舊標誌的內涵與企業地產屬性離得太遠。”當年供職萬科的一位員工說,“但後來考慮換標太費勁,這個動議最終沒能落實。”

此後,萬科發展速度驚人,2006年,萬科成為第一家銷售額突破200億元的房地產企業,2007年前三個季度銷售收入就已經突破360億元,其規模倍速增長帶來的利潤已遠非一線房地產企業堪比。

萬科這種發展規模被全忠認為是萬科換標的重要背景。全忠與萬科有密切接觸,這位成全機構的董事長認為,萬科選擇不是整年慶的時候進行換標,完全是形勢使然,一方面,隨著萬科專業化程度越來越高,已逐步成長為目前中國最大的住宅企業;另一方面,萬科希望通過換標能向公眾強調專注於住宅開發的發展方向,凸顯一個銳變的、全新的萬科已經在路上。

新標的創作思路

四個V朝向不同角度,寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間,積極回響客戶的各種需要,創造性地為人們提供差異化的理想居住空間。四個V鏇轉圍合成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣,體現了萬科專注於中國住宅產業的業務戰略。四個V形狀規整有序,象徵萬科推進更加工業化的全新建築模式,從而提高住宅質量水準,減少環境污染和材料浪費。四個V相互呼應循環往復,代表萬科積極承擔社會責任,堅持可持續發展經營理念。四個V鮮艷活潑,寓意萬科人健康豐盛、充滿激情的性格特徵。

萬科董事長王石表示,回顧23年的發展歷程,萬科走過許多彎路,也付出過許多代價。從這些彎路與代價中,萬科越來越深刻地認識到:對經濟規律的遵從,對人文精神的弘揚,是企業持續發展的根本。新標誌蘊含著四點核心要素,即以人為本的客戶理念、專注於住宅開發的發展方向、建造方式的變革、堅持可持續發展的經營理念。在王石看來,萬科此次新標所傳達出的“感恩”意識,既包含對客戶的感恩之情,也有對社會的感恩之意,其實質在於強調企業與客戶、社會的和諧共生,唯有如此,企業才可能具備持久的生命力,他滿懷激情地表示,希望新標誌伴隨萬科成長為百年老店。

為什麼換標

萬科換標並不是憑空而生的孤立事件。今年6月以來,萬科在“換將”上一系列不同尋常的動作備受關注。不同尋常的意思是說,萬科此番引進的幾位大將大都是與房地產無關的人才。

對於數位跨行業高端人才加入萬科,全忠的看法是“國際化”發展的需要。全忠認為,萬科國際化的路徑與聯想、海爾不同,不是到國外收購地產公司搞開發,而是引進擁有國際化背景與視野的人才,這樣才能適應萬科超規模發展的需要。“王石說過,將來萬科不是缺錢,而是缺相應的管理模式,以萬科現在的管理模式和流程,難以滿足將來銷售額達到1000億元時的需要。”如何突破這個瓶頸,最直接的辦法就是引進管理過銷售額有1000億元企業的職業經理人。

中金公司房地產分析師白宏偉分析,萬科此番換將與其突出房地產開發商作為服務商的屬性有關,“服務的本質是服務消費者,萬科引進大量消費品行業的高端人才,目的就是向這些成熟的行業學習品牌管理、流程管理等經驗,提升自身作為綜合服務商服務的品質。”

萬科總經理郁亮曾經闡述了引進這些社會精英之於萬科的“偉大”意義,萬科需要這些社會精英來駕馭日益複雜的、規模更大的公司管理的需要,這樣減少一些摸索的代價。 (摘自《中國質量報》)

管理理念

2006管理十大變化之管理模式

從崇拜“經典”到反思“現狀”

一些被企業奉為經典的管理法則隨著時代的變化如今已經成為了被批判的對象

就在幾年前,中國的企業還像朝聖一樣迎接韋爾奇的到來,如今這種情況已經變成對韋爾奇說不。現在最流行的一句話是:“管理是被用來顛覆的”,事實上一些曾經的經典正在遭到無情的批判,包括韋爾奇法則、戴爾模式、索尼、TCL。人們已經不再談論GE、微軟或者是通用汽車,大家關注的是Google這樣新崛起的企業。隨著時代的變化,管理者正在重新認識上個世紀管理法則和信條。

什麼顛覆了韋爾奇

美國通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇曾經是美國企業界公認的成功的管理大師,但是在今天,他所倡導的管理法則逐漸變得不那么適用了,甚至有人已經開始質疑其一直倡導的管理7大法則。

韋爾奇的法則幾乎就是商業領域的聖經,但是伴隨新的時代和新的經濟環境的到來,經典的神化似乎難以被延續。在全美的管理層中間,正在掀起一股強烈的反思浪潮,如今的華爾街是一批新星當道。大家談論的是Google在幾年之間飛速成長,而韋爾奇卻只是被稱為20世紀的管理明星,言外之意,他已經過時了,就連他著名的管理7大法則也一一被推翻。

韋爾奇法則:大狗通吃

新規則一:小巧最好 龐大有害

以前在商業界,大就意味著贏家,商學院也對規模經濟的收益大加推崇。一直到20世紀90年代中期,一個公司的市場價值經常都把對國家上繳的稅收作為判斷標準,稅收越大,就意味著市場價值越高。然而奇怪的事情開始出現,現在的業界裡流行靈活和快速,就像IBM這樣的巨人也希望自己能夠變得小巧,事實上越來越多的事實證明了這一點。

韋爾奇法則:在你的領域數一數二

新規則二:另闢蹊徑 開拓創新

要么最好,要么就退出,這是韋爾奇的經典話語。如今更多的CEO認為,只有最贏利的才是最好的,而不是數一數二。

以可口可樂公司為例。在10年前可口可樂的CEO自信地表示,軟飲料產業永遠都不會達到增長的極限。但是,去年發生了10年前幾乎難以置信的變化:碳酸飲料銷售下降,水、運動型飲料、功能型飲料的銷售全部飛漲。而在加利福尼亞州的規模偏小的Hansen天然公司,並不關心是否能成為第一第二,CEO羅德尼·薩克斯把精力投入到觀察消費者的偏好是怎樣從汽水軟飲料轉移到果汁、冰爽茶和功能型飲料上。結果他四年前開發了能量飲料Monster,Hansen公司的銷售額一下子激增到34.8億美元,是原先的四倍。

韋爾奇法則:股東至上

新規則三:消費者是上帝

誰是企業真正的主宰?現在很多的CEO都會承認,只有消費者或者是客戶才是最終的決定力量。事實上,在股票持有者利益最大化的推動下,消費者常常被無情地忽略。貝恩公司的一項研究發現,公司執行者和消費者兩者之間存在著巨大的認知差距:80%的執行者認為他們出色地服務了消費者,但只有8%的消費者持有相同看法。由於注重股票市場回報的結果,商業變得越來越遠離它們的根基。事實上真正的贏家都是在消費者明白自己的需求之前,就不斷揣度消費者的需求,最大限度地滿足消費者的需求。

韋爾奇法則:嚴格控制成本

新規則四:向外看,而不是向內

傑克·韋爾奇的六西格瑪管理法提升了管理質量,同時也是控制成本的一種有力方式。採用六西格瑪管理法以後,GE用了四年時間就在2000年把公司的利潤率從14.8%提高到了18.9%。這種方法很快就被眾多公司採用,《財富》200強中超過1/4的公司採用了這種模式。但是一些CEO開始批評這種管理方法的一個最大問題是這種方法設計得過於狹窄,只能針對某一已知過程,卻無法適用於某些無法預知的過程,比如在創新方面。就連GE現任CEO也不得不承認這種做法有可能失去對未來的控制。

韋爾奇法則:挑選優秀的員工

新規則五:僱傭最有激情的員工

傑克·韋爾奇曾經把員工分為A、B、C三類,其中的C類員工是企業所要淘汰的,這種管理員工的方法後來被很多企業採用。現在的情況是,對於很多員工來說,他們最關注的並不是自己是不是最優秀的,而是工作的意義和在工作過程中尋找自己的人生意義。在蘋果公司,其CEO賈伯斯就大力強調,蘋果公司只會僱傭對自己工作充滿激情的員工。

韋爾奇法則:僱傭有魅力的CEO

新規則六:僱傭有膽識的CEO

上世紀80年代,公司開始解僱他們的傳統CEO,任命新的替代者,這一時期產生了很多名人CEO,包括現任福特汽車公司的總裁兼執行長傑克·納賽爾、花旗銀行全球CEO約翰·里德、GE的傑克·韋爾奇等人。但是現在,企業領導者卻不光是魅力十足就可以了,他們在商戰中的策略卻逐漸步履維艱,而策略不外乎儘量控制成本、熟練運用金融手段,制訂發展戰略,不斷利用贏利擴充公司資本。CEO們從未像現在這樣需要冒險精神,如果說以往明星般企業領導者需要在聚光燈下展示魅力的話,今天的企業領導者最需要的則是內在的堅韌,因為他們面臨的困境太多了。

韋爾奇法則:追求利潤

新規則七:追求“靈魂”

因為追求利潤最大化,耐克公司對於員工的過度壓榨受到了很多指控,這些都影響到了公司的聲譽。如今的企業開始追求另一種利潤長遠化,樹立長遠發展的理念對一個企業來說更重要,爭取利潤無可厚非,但關鍵是要著眼於長久的利潤增長,而不是一時的眼前利益。

不得不說,嚴格意義上講韋爾奇法則和新法則這些都是對的,只是由於時代的不同以及不同的企業周期,韋爾奇法則逐漸失去了原來的效力,不是經典犯了錯,而是時代淘汰了韋爾奇,這是新舊管理時代更迭的必然。

誰來拯救戴爾模式

就在幾年前,業界還在討論誰能阻止戴爾,惠普還有沒有機會等等話題,今年的情況則是華爾街的一些批評家已經喊出了:誰來拯救戴爾?曾經是所有PC企業都希望做到而無法複製的戴爾模式為什麼會變成這樣?

近來,戴爾公司在PC市場的表現一直不盡如人意,惠普的市場份額已經超過戴爾成為了全球第一大PC製造商。華爾街的分析家也不看好戴爾第三季度的收入,預計PC巨頭在截至2006年11月16日的第三季度,其收入僅增長3%,為143.7億美元,贏利將下滑3.8%,為5.83億美元。今年戴爾公司的股價已經下滑了21%,可見整個資本市場都對戴爾的業績表示了不滿。

是不是戴爾模式失靈了?如果從企業運作的角度來看,戴爾模式依舊是減少成本的有效方式,但是在一個以客戶為中心的時代、一個體驗經濟來臨的時代,戴爾模式卻顯露了越來越多的弊端。

戴爾的成功似乎已經到了“地球人都知道”的程度,直銷模式曾經讓對手們看到了戴爾非比尋常的價格優勢、個性化的複雜產品,以及便捷的交付。這樣的輝煌成功,以至於讓戴爾看不到公司採購員與個人消費者需求之間的微妙差距。渴望有感情溝通的個人消費者並不認為電話和網路服務就能滿足其對產品的感知需求,在中國,消費者並不會因為商場會把電冰櫃送到家,就不去商場看樣品了。即使在國外,消費者希望能夠與商家溝通的願望也更加強烈,戴爾也不得不開設了體驗店來滿足這種需求,但是由於戴爾直銷模式的局限,這種改觀微乎其微。

微軟和戴爾的成功,在於遵循了一種“精簡的資本主義”模式,與摩托羅拉、IBM等大多數老牌和新牌的跨國公司不同,它們的運作機制剔除了更多的溫情、人性、社會福利和責任,使追求利潤的企業機制更簡單、功利和高效,更赤裸裸,進一步把商業達爾文主義推向一個極致,使市場力量更加富有侵略性和進攻性。與微軟一樣,戴爾“沒有企業文化”的表現經常讓曾經為它服務的員工、合作夥伴、供應商、朋友們以及信賴它的客戶深受傷害。

戴爾模式一個成功的經驗就是:儘可能拋棄中間環節,直接面對可以帶來銷售額的顧客。這種經驗積澱下來,就自然形成了戴爾今天的企業文化:絕對依賴數據評價,剔除中間管理環節,降低管理成本,以結果為導向。這個文化的表象就是,員工業績好就留下,業績不好就立即走人。戴爾的這種企業文化表現了戴爾極強的急功近利秉性,戴爾公司很少有耐心培養自己的銷售員。

調查數據表明,員工流失與顧客滿意度直接相關,流失率越高,顧客滿意度越低,同時,員工滿意度和忠誠度同顧客滿意度也是捆綁在一起的,企業只有善待員工才能留住顧客。很難想像,一家高流失率的企業,靠不停地“挖”角,然後短時間榨乾、走人、再“挖”的企業可以保證顧客滿意度。

可見戴爾模式在短期內極大地提升企業內部的運營能力,形成一個階段的核心競爭力,但是從企業長期發展來看,這種模式傷害了客戶、員工以及合作夥伴的利益,並且形成一種不利於企業發展的文化,使得戴爾模式的核心競爭力不斷下降,最近一年,戴爾高管不斷流失以及企業業績的一落千丈已經說明了這個問題。

索尼陷入技術彷徨

選擇技術還是設計?這似乎是索尼的一個兩難選擇,不得不承認在這樣的一種矛盾當中,索尼喪失了兩端,技術不斷被對手趕上,甚至超越;而在設計上又遲遲不能突破,首鼠兩端的索尼如今正陷入困境。

技術是索尼成功的法寶,自1950年至1979年,索尼推出了九種重要的技術產品,例如口袋型收音機、攜帶型電視機、個人錄影機以及隨聲聽等。這些產品物美價廉,使得以前只有專業人士或富有人群才使用的昂貴設備飛人了“尋常百姓家”,在市場上獲得了巨大的成功。

在局部保持技術領先一直是索尼成功的經驗,多年來,索尼一直延續這個戰略,將創新的重點放在針對不同的顧客生產不同的產品,將索尼公司提供的產品標新立異,形成在全產業範圍內具有獨特性的東西。索尼孕育出一個又一個充滿銳氣和獨特的新新產品,從口袋般大小的晶體收音機到Walkman、CD、特麗瓏彩電,索尼因此收入頗豐,以至於以“技術領袖”自居。

不過這種技術追求同時也帶來了弊端,索尼一直都在強調特色技術,使其過於拘泥於自主技術,過於追求技術,沒有很好地進行選擇,沒有從顧客的角度出發,過於堅持自己的技術。今後需要更多地從顧客的角度出發來選擇技術,這是索尼在戰略上的最大失誤。

索尼50年來的成功其實就是堅持這種戰略的成功。但現在,索尼的這種戰略已經失去了它的作用,與當前的環境相比,已經明顯過時了。

而這恰恰是蘋果不同於索尼之處。蘋果的音樂播放器掀起了流行文化的新浪潮,其全新的播放器上有U2樂隊的偶像標誌,在曼哈頓的街區,蘋果店裡人潮湧動,絡繹不絕,其更像是一個高科技藝術走廊,而不像是一個零售商店。

同樣,來自韓國的競爭對手三星和LG憑藉出色的設計和更低的成本,一點點蠶食著索尼的市場。今年3月,索尼新總裁中缽良治也表示,索尼新產品未能吸引消費者的主要原因是工程師在某些時候未能把握市場潮流。

隨著新的消費時代的來臨,索尼陷入了技術彷徨之中,究竟如何平衡技術和滿足消費者之間的關係,雖然不能說索尼在技術上犯了嚴重錯誤或者技術本身落後於時代,但的確與市場需求發生了偏差。這一點值得索尼和其他日本電器企業好好反思。

TCL:戰略假想下的併購失敗

兩年時間,TCL終於證明了“湯姆遜”是塊燙手的山芋,在收購法國湯姆遜的彩電業務兩年後,不堪重負的TCL集團終於選擇了“退出”。2006年,TCL公司發布公告稱,從11月開始將終止歐洲公司除貼牌生產外的所有電視機銷售和行銷活動,未來業務轉向OEM,以加速扭虧。這次公告徹底宣布了TCL三次收購走向全球化的戰略全部失敗。

對戰略假設的偏差是TCL戰略失敗的主要原因,TCL只看到了市場,卻忽略了背後可能遇到的風險。

TCL選擇歐洲為跨國併購的起始點,可謂獨具匠心。繞開歐盟40萬台配額的壁壘,是TCL集團解釋收購德國施耐德的官方說法。TCL最終全面收購施耐德的有形資產和無形資產,這其中不僅包括施耐德旗下的商標、生產設備,還包括其研發力量、銷售渠道和存貨。在市場上運作一段時間後,TCL只能望洋興嘆:歐盟市場近在咫尺,卻不理睬TCL的施奈德彩電!面對這樣的尷尬,李東生對媒體承認,收購德國施耐德是失敗的。原因是在歐洲這樣一個挑剔的市場,沒有核心技術,而且只是一個二線品牌的施耐德根本打不開市場。

為了解決這個問題,TCL收購了更大、更有影響力的湯姆遜。可是,在湯姆遜彩電業務的整合中,TCL最渴望的完整銷售渠道與高端彩電的生產技術並未獲得,同時湯姆遜的專利和品牌,只可以無償使用兩年,兩年之後,合資企業就要付費。同樣,湯姆遜一些過時的技術並沒有獲得市場的青睞。更加嚴重的是,收購湯姆遜帶來的17億美元虧損更是令TCL難以消化。李東生最初喊出的“18個月扭虧”的口號最後成了一句空談。

值得回味的是,面對今天這樣的局面,李東生卻始終不肯承認自己走錯了路,他始終認為他和他的TCL走的每一步都是正確的。在TCL內部如今只是在企業內部反思文化,儘管這是TCL全球化戰略失敗的一個原因,沒有形成一個能夠駕馭併購方的強勢文化,但這並不是問題的根本所在。 (摘自《新智囊》)

參考資料

2007中國企業10大行銷趨勢

一、競合行銷趨勢

對於傳統的行銷思維來說,行銷就是競爭,就是要通過多種行銷方式和手段擊敗競爭對手。然而,著名經濟戰略夥伴研究專家詹姆斯·穆爾改變了這一觀點,他在《競爭的消亡》一書中提出:企業競爭不是要擊敗對方,而是要聯盟廣泛的共同力量創造新的優勢。

競合行銷強調整合聚變,突出協同創新,在合作中不斷增進企業的市場競爭能力,獲得新的發展機會。競合理念的出現,改變了企業的行銷觀念,企業與企業之間實際上既有競爭,也有合作。蘋果公司建立了“蘋果生態聯盟系統”,提出要像“生態鏈”那樣集成企業產銷群體,充分發揮銷售商、供應商等協作者們的積極性,從而使蘋果公司率先走出困境,實現跨國經營高速發展。

競合行銷理念對中國企業的影響已經開始顯現,一些昔日的競爭者開始聯手,共同採購,降低成本,共同推廣,擴大市場。

二、分眾行銷趨勢

細觀今天的市場,已由大眾時代進入分眾時代,生活豐富多彩,消費需求也日趨多樣化、差異化,企業若能在品牌的整體規劃下,在深入、科學的市場調查的基礎上,發展出多個產品,每個產品都針對某一細分群體(分眾)進行產品策劃、包裝設計、價格定位、分銷規劃和廣告活動,那么各產品的個性和產品利益點便能更吻合更照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要,自然能獲取這一群體的信賴和品牌忠誠,比面向大眾消費群泛泛而談沒有特色的產品更有競爭力。

匯源推出他+她飲料,首次對飲料市場按性別進行細分,別具一格地提出:飲料也分男女。轟動了2006年的飲料市場。

三、品牌行銷趨勢

有遠見的業界人士都明白,既要做銷量,更要做品牌。世界500品牌中已經閃動著不少中國品牌的身影,在2007年,新的一批具有國際競爭力的強勢品牌將初具雛形,他們是將來中國由世界加工廠到世界品牌中心轉變的希望所在。

在國際品牌的推波助瀾下,今天的市場競爭實際上已經分化為兩個層面:一個層面是產品的競爭,它是異常慘烈的,成千上萬的產品擠在一起爭奪有限的市場空間,為了生存,一些產品被迫舉起價格的利器,揮向市場,在傷了別人的同時也傷了自己。

另一個層面是品牌的競爭,它是良性、健康的競爭,在這個層面,有它既定的遊戲規則,任何品牌都會自覺遵守這些規則,例如頻頻的價格戰在這個層面上就不會發生,那樣無異於自貶身價。實質上,一些品牌在它所占據的那個市場已經進入無競爭領域,成為笑到最後的贏家。

四、全程行銷趨勢

目前越來越多的企業在導入全程行銷理念。全程行銷是在市場由賣方市場轉變為買方市場的過程中產生的一種全新的專業行銷策略。它一改過去企業在產品形成後才導入行銷觀念的思路,從產品尚未形成就導入行銷並貫穿於整個過程。

但在實際中,不少企業是在產品已經成形賣不出去的情況下才想到請諮詢公司參與,而實際上,產品也是行銷的一部分,如果產品一開始就沒有好的策劃,推廣起來就會非常費時費力。

諮詢公司經常碰到這種情況,產品、包裝、廣告都已經做了,卻受到了市場的冷遇,在這種情況下介入,就得消除以前的負面影響,重塑形象。全程行銷一改上述行銷運作的各個環節相互脫節的不良局面,使整個流程有計畫、有步驟、前後呼應、渾然一體。

受跨國企業的行銷思想影響,國內一些企業已經初步具備了全程行銷理念,在每一款產品面世之前,先要進行詳盡的調研,確定目標群體,再根據目標群體的喜好去設計理念,再以統一的理念指導產品生產、包裝、廣告、銷售等工作。

五、社會行銷趨勢

傳統的行銷只關注企業,行銷就是千方百計把企業和產品推銷出去。而社會行銷則將企業置於整個社會之中,充分體現企業來自於社會,回報於社會,發展於社會,通過取得社會的廣泛認同,實現企業效益與社會利益的相互轉化,最終實現企業更快發展。

企業的社會行為雖然不能直接帶來產品的銷售,但長遠地看,它會改變人們對企業的看法,間接地促進品牌的聲譽、形象以及銷售等。美國一項對469家不同行業的公司的調查表明:資產、銷售、投資回報率均與企業的社會表現有著不同程度的正比關係。

許多跨國公司都以積極參加中國公益事業的方式,作為他們融入中國社會、實現本土化以獲得中國民眾認可的策略。可口可樂成立了專門的公益事務部,全力負責公益項目的策劃、實施和跟進工作。摩托羅拉公司一進入中國就提出“做社會好公民”,迄今已為中國教育事業捐資累計2100萬元人民幣。日本企業在中國的口碑遠差於歐美企業,主要原因在於,與歐美企業相比,日企不注重對中國公益事業的投入。

六、價值行銷趨勢

傳統行銷觀念認為,行銷競爭與價格密不可分,然而,企業過度化價格競爭往往會出現兩敗俱傷,不僅造成企業因價格大跌而喪失元氣,還會造成消費者對產品的不信任感。我們可以看到,那些大打價格戰的企業,在傷害了競爭對手的同時,也傷害了整個市場,最終也傷害了自己。因此,2006年,一些有遠見的企業提出“我們不打價格戰,我們只打價值戰。”

從某種意義上說,市場行銷實際上不是價格之戰,而是價值之戰。價值行銷不同於價格行銷,它通過向顧客提供最有價值的產品與服務,創造出新的競爭優勢。與價格行銷只注重有形產品競爭不同,價值行銷在有形競爭和無形競爭上同時用力。在產品實物日趨同質化的今天,僅僅是有實物競爭已經無法滿足消費者的需求,企業更多的要在軟環境、形象、服務等上面進行創新,以拉開與競爭者的差距。

七、無店鋪行銷趨勢

隨著網際網路的快速發展,無店鋪行銷已經成為一種不可低估的新行銷理念。對於經營者,無需支付傳統的店面租金就可以輕鬆開店;對於消費者者,尤其是年輕一代,網路已經成為了生活的一部分,針對他們的產品,通過網路行銷的方式,完全可以以更低的費用、更快的速度占領更多人的心智。

無店鋪行銷具有先天優勢。首先,傳統的經營模式需要通過批發商、供應商等眾多中間環節,但這些中間環節在解決了產品的基本流通問題外,還大大提高了其價格,而通過網路銷售則可以避開其中不必要的中間環節,使其價格得以大幅降低。

其次,通過電子商務的有效運行,可有效改善企業的眾多“傳統問題”:提高企業各項工作的效率和質量,促進技術創新;減輕各類事務性工作的勞動強度,使從業人員得以騰出更多的精力和時間來服務於客戶;改善經營管理、堵塞漏洞,保證消費者和企業的經濟利益。

八、無生產行銷趨勢

耐克等品牌的經驗告訴我們,行銷完全可以實現與生產的分離。越來越多的投資者意識到,市場比工廠更重要。廠房再漂亮,消費者不會在買產品之前先去參觀工廠,技術再先進,也沒有消費者去深入探究,消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此,與其將大量的資金投在有形資產上,不如將其投向市場,積累無形資產,而生產完全可以委託他人。

以藥品為例,經過2004年限期實施GMP,大批醫藥企業因為無資金投入而被迫關閉,而已有的生產能力已經嚴重過剩,這使得藥品的OEM*成為可能。這樣一來,不僅解救了一批無力通過GMP認證的企業,使這些企業可以將現有的幾個銷售不錯的品種交給條件合適的企業進行加工,自己甩掉生產這個包袱,專事銷售與研發,更重要的是使那些已達標企業大量閒置的生產能力得到利用。

九、服務行銷趨勢

有研究表明:成功品牌的利潤,有80%來自於20%的忠誠消費者,而其他的80%,只創造了20%的利潤。忠誠度不僅可以帶來巨額利潤,而且還可以降低行銷成本,爭取一個新顧客比維持一個老顧客要多花去20倍的成本。有遠見的企業重視消費者的忠誠,並把忠實用戶看作自己巨大的市場資源而設法加強他們和品牌之間的親密關係。

服務行銷模式有兩個基本要求,一是要創造顧客滿意價值。在競爭日益激烈的市場環境中,不能使顧客滿意的企業,注定要被淘汰出局。二是要做好客戶的資料庫處理。顧客是公司的重要資產,資料庫行銷是運用儲存的有關企業與客戶關係的所有信息來輔助個性化溝通,以創造銷售業績的一種行銷方式。資料庫行銷具有極強的針對性,是一種典型的“一對一”行銷。資料庫維護是資料庫行銷的關鍵要素,企業必須經常檢查數據的有效性並及時更新。

在2006年,競爭的壓力使大量的企業開始將觸角向服務延伸,在有形的產品日益同質化的前提下,企業通過服務的差異化為客戶提供增值服務,來換取客戶的忠誠。包括電信、鐵路這樣的壟斷部門都已經開始積極地使用服務這一有效的手段來贏得顧客。

十、知識行銷趨勢

知識行銷是針對目標顧客的需求以及潛在的需求,主動提供有關產品及相關知識,在知識的傳播中達成與消費者之間的互動,從而教育消費者,擴大市場需求。知識行銷是對消費者的教育,是對品牌積極的宣傳和傳播,在國外,知識行銷是眾多新品牌、新產品推廣的重要方式。

目前,不少企業在廣告投放上不計成本,卻總是和消費者之間始終保持著一段距離,原因何在?就是因為消費者對於產品及相關知識的缺乏,短暫的廣告宣傳難以傳播更多的信息。還有一個原因,就是廣告的功利性決定了其說服效果相比知識行銷要差一些。

廣告可以在短時間內建立高知名度,但知名度不等於銷量,知名度只是讓消費者認識到你的存在,這只是實現銷量的第一步,要最終實現銷量還是在於和消費者的有效溝通。

知識行銷不是單純的功能介紹,也不是一兩場知識講座,而是充分調動企業資源,通過產品知識甚至看起來與產品無關的知識傳播,來滿足消費者的求知慾望,激發其潛在需求,形成產品和消費者需求的互動,帶動持久銷售。

* OEM是英文Original Equipment Manufacturer的縮寫,稱原始設備製造商,亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工,也可代表轉包契約加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。 (摘自《世界行銷評論》)

專家論壇

民企和跨國公司有8種合作模式

北京師範大學學術委員會副主任、經濟與資源管理研究所所長——李曉西

近年來,中國民營企業和跨國公司的合作不斷深化。跨國公司藉助民營企業加速其本土化進程,而與跨國公司合作也是民營企業快速國際化的一個重要選擇。

由於跨國公司規模較大和實力較強,民營企業規模相對較小和產權完全自主,因此中國民營企業和跨國公司的合作有某種獨特性。其合作模式可以分為8種:

第一是通過跨國公司併購民營企業,形成了完全一體化的合作,比如西子集團,通過和大型跨國公司的一體化合作,民營企業保留了自己的獨立產權。第二是中外合作雙方形成了跨國公司,或者是多國公司,其中中外進行平等合作,比如飛利浦公司與陽光照明公司。第三是形成垂直分工下的兄弟式的平等合作。第四是通過跨國公司的資金支持,形成母子型的公司。第五是中國民營企業通過貼牌生產,通過商標、專利等無形資產入股,形成智慧財產權的合作。第六是接受跨國公司的訂單進行生產。第七是承接跨國公司代理業務。第八是在某一個項目上的短期合作,還有一些是反過來講,即有規模、有實力的中國民營企業委託跨國公司的供應鏈合作商,進行某些代理合作。

這些合作模式的共同點是:第一,雙方都有外部的壓力和合作的內部動力。經濟全球化的時代背景促使它們加快企業國際化的步伐。另一方面雙方合作的內在動力越來越大,跨國公司早就認識到,跨國企業不僅要全球化,也要本土化,與民營企業聯盟是一個很好的途徑。而中國民營企業則認識到與跨國公司合作是中國民營企業國際化一條比較便捷而有效的途徑。

第二,雙方都有對方需要的資源,尤其是民營企業的資源在快速增長、增多。近年來,國家對非公有制經濟的政策逐漸放寬,民營企業的經營範圍不斷擴大,中國民營企業擁有了本土的人力資源、土地資源、信息資源,對中國市場的把握甚至關係資源,這些都為跨國公司所看重。而跨國公司雄厚的資本、先進的管理經驗,也為中國民營企業所看重。

第三,雙方都有相當的實力,尤其是中國民營企業實力在提升。近年來,我國民營企業的實力迅速提升,民營企業對國民經濟的貢獻率已經超過了50%,我國民營企業經過多年的發展,具備了同跨國公司合作的實力,一大批頗具實力的民營企業加入全球競爭,在國際市場上嶄露頭角。

第四,雙方都願意接受對方的經營理念。尤其是民營企業規範化的快速增強,作為產業自主的企業,雙方都對產權清晰有著偏好,都有著對自由競爭的認可,都有著對平等國民待遇的追求,都有著提高管理水平的願望,都有著自負盈虧、承擔風險的準備。這些共同的市場經營理念是雙方合作的文化價值基礎。經過20年成長,中國民營企業不僅依賴靈活的市場競爭,提高市場競爭力,而且越來越重視在法制規範下,使雙方合作基礎更加堅固。

我認為,目前中國民營企業和跨國公司存在以下4中發展趨勢:

第一,品牌技術智慧財產權合作,仍將會保持較大比重,會持續相當長一段時間。

第二,簡單的合作向複雜的合作演進,技術品牌合作向股權合作方向演進,從這個角度看,以合資方式進行的合作比重會逐漸增多。

第三,有主次的合作向平等合作的方向演進。因此內地民營企業對於跨國公司的單向依賴會轉變為雙向依賴。

第四,民營企業進入跨國公司全球採購系統,成為企業穩定供應商的合作現象會逐漸的增多,但是速度不會很快。跨國公司對於這種供應商的選擇是非常嚴格的,雙主體會向多主體發展。中國東部民營企業與跨國公司合作的同時,與中西部合作的關係會進一步發展。

最後,我想說,合作的模式,我們可以歸納,但是創造合作的源頭是來自中外企業,我相信在全球化、市場化、一體化的大背景下,合作形式會越來越多、越來越有效。 (摘自《中國企業報》)

☆企業家論壇

企業管理的八大問題

金和企業集團總裁 欒潤峰

管理是企業永恆的主題。管理能力給予企業家縱橫捭闔的底氣。企業成敗源於管理,成功的企業家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業家最多算是一個成功的商人。

量化與“悟”

管理其實是文化的一種表現。中華文化博大精深,從企業管理角度上看,更多地表現為一個“悟”字,領導與員工之間,員工與員工之間,更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好,還是靠“悟”好呢?現代社會生活節奏十分快捷,需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息,“悟”就落後了。所以我們要調整我們的觀念、習慣,儘可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息,消除信息的不準確性和干擾。

企業要提高效率,必須要量化。所謂量化不是說用數據表示就是量化,阿拉伯數字並不代表量化。什麼叫量化呢?應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區分出來。

舉個例子。1981年筆者上大學時,一本《MS-DOS作業系統》厚達789頁。當我們拿到這本書時,所有的人都哄堂大笑。笑什麼?老外太笨了,這么一個DOS作業系統還要789頁的書,太不像話了。後來,我被分配到工廠,把這本書給工具機操作工看。當國中畢業的工具機操作工也學會DOS系統的時候,我才真正震撼了:中國人寫一份說明書能簡就簡,能少就少,最後是誰也看不懂,甚至自己也看不懂。

計畫與聰明

計畫不是隨意想像而來的,它應該是對歷史數據和行為的歸納、分析、總結後做出的前瞻性安排。

我們常常會說“船到橋頭自然直”,會依靠聰明和隨機應變,並據此創造出“計畫沒有變化快”,沒有認真做規劃、做計畫的習慣,沒有詳細記錄歷史數據的習慣。憑藉腦子中僅有的一點信息,我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計畫。久而久之就沒有人相信計畫了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰,有時我們也能做得很成功,因為我們有比計算機還靈的腦袋。但是我們如果養成對歷史不記錄、不分析,對未來不預測、不計畫的生活、工作習慣,僅僅憑藉聰明來對付有備而來的對手,走向失敗就成了必然。

比如問一個業務員有什麼計畫。他說下個月要開拓50個用戶、拜訪50個用戶。問他為什麼做出這樣的計畫,他會講“我想應該做這么多的”。再問他,上個月做了多少。他一定說太忙了,沒有記錄。結果,我們領導據此匯總後得出的是“牆上計畫”,也就是為了計畫而做出計畫,這對明天、下個月、明年工作並無指導意義。

錢與“道”

一個企業真正的積累是錢嗎?當然不是錢,而是“道”。《道德經》說“道可道,非常道”。企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方式、方法,這才是企業家真正需要的東西。一個企業光有錢是不行的,三五年以後你這個錢可能就不是錢了。所以企業真正要積累的是“道”,沒有“道”我們企業就難以有序地發展。精確管理講的積累就是指企業需要積累“道”,而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業的“道”,而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用,這才是真正的積累。

美國的一所大學曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區的20個學生和20個來自B地區的學生。每十人一組,共分四組。他們彼此隔開,在不同地方做同樣的遊戲。遊戲是過一個100米的沼澤地,沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進過程中,一旦掉進沼澤,就要停止五分鐘,並從原地重新開始。比賽分兩種形式,一是十人同時過沼澤地;另一個是十人一個個地串列過沼澤地。十人集中在一個看不到比賽場地的房間內,一個到達後,另一個人才能開始比賽,比賽結束了的人不能回到小組的駐地,無法交流自己的經驗。比賽的結果是:十人同時過沼澤地的,A地區的小組平均耗時一小時十分鐘,B地區的小組平均耗時一小時45分鐘;十人串列過沼澤地的,A地區的小組平均耗時一小時20分鐘,B地區的小組平均耗時58分鐘。

結果很有意思。了解四組比賽情況後,我們能發現一些問題。同時過沼澤地的兩個小組,A地區小組每個人都較靈活,平均時間短。但在十人一個個串列過沼澤地的兩組中,B地區組第一個過沼澤地的人,將自己過沼澤地的路線都做了標記,他雖然花了兩個多小時,但為其他人創造了好的條件,他們沿著第一個人做的標記通過起來就快多了。

這個遊戲說明了團隊合作的必要,但同時也說明了精確思維套用的價值:在飛速發展的時代,人們每天處理的事情都非常多,也非常複雜,我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進行調整,精確記錄每天的工作情況,並進行必要的總結與提煉,為日後利用做準備。

有限與無限

一個人也好,一個單位一個社會也好,資源總是有限的;工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出最大的價值。

有限論清楚地告誡每一個人或者團體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創辦公司時,老闆們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大,他們對自己的有限就開始模糊了,感覺到自己能力無限,而且不光自己是這樣的感覺,社會也這樣認為。無限的症狀表現在,一是什麼事情都敢做,也都認為能做,無論多大的事,在不諮詢相關專家的情況下都敢拍板;二是對社會也表現得“螃蟹走路——橫行霸道”了;三是投資決策無限。改革開放之前是企業辦社會,一個企業是什麼都有,現在很多企業個子不大,但什麼都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫,將強項做得更強,而是忽視了有限,什麼都去做。事實上,企業家的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限,這樣無限地去使用你有限的資源,結果可想而知。

有限論指出,我們工作的意義在於用有限的資源創造出最大的價值,而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結果,還要看你擁有多少社會資源,評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。

筆者問過很多老闆:“能不能告訴我你們公司做什麼?”老闆往往說不清公司做什麼。最後,站起來從書櫃裡拿出一本書,從第一頁到第N頁寫的內容全部都是這個公司做的。我在美國時也問過一些老闆同一個問題。這些老闆拿一張紙告訴我,就做這上面寫的東西。事實上,每個企業都應當有自己清晰的產業界限。這就是企業資源的“有限論”。

創新與破壞

企業現行的狀態是原地踏步多,在昨天的基礎上進步少,在前人的基礎上進步少。

這主要是由於我們沒有積累無形資產的習慣,我們也沒有藉助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二。第一是用科學的、現代化的手段來詳細記錄你走過的路,讓你在想要它的時候能立即得到,並讓它自動地、智慧型地為你的未來服務。第二,重視建設性,對創新要有科學的認識。推動社會進步的才是創新,但我們“‘砸碎一個舊世界’才是創新”的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進。這樣的觀念也使我們養成了不重視前人的經驗,不重視歷史的習慣,喜好標新立異,另起爐灶。這即使是創新也是對社會資源極大的消耗。

創新應該是對現有有限資源的改進與改善,是5%的進步,積小變以圖大變,對社會是以最小的資源換來最大的效益,這才是我們企業特別應該追求的。

一個工程師的成長更多的是靠個人的努力,個人的努力中更多的是靠他聰明、有限的記憶。筆者曾抽樣調查過五家IT企業的300名員工,問題一是你做工作筆記嗎?回答記的有218人,占被調查人數的73%。其中,有176人的記錄也許只有他自己能看明白,別人無法看懂。我問過一位記錄得較認真、全面的人是否還保留著以前的記錄,回答是肯定的,但打開存放筆記本的柜子,已有蜘蛛網了。再問筆記本中哪一本最有用,他立即回答是現在用的這一本,因為以前的一是查找不易,二是即使找到也不明白當時為何這樣記,意義是什麼。所以我們工程師的進步很緩慢,靠聰明獲得他的提升,而不是更多藉助於外力來積累他的提升。

記得有人問愛因斯坦,你最大的本事是什麼,他的回答是能查資料。孔子也講過他是“述而不作”,可見昨天的東西對今天的作用。

過程與結果

過程論告訴我們:過程決定結果,結果是過程的必然反映。由於社會的變革與不確定性,我們對過程論的認識產生了模糊,使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由此產生,我們不斷地在宣傳結果,而不是重視過程。

過程強調的是真實、嚴謹、規範與研究,是要求我們首先找到針對我們企業的規律,制定出相應的規範,讓員工首先在這樣的規範約束下去做事,只要按這樣的規範去做了,至少能獲得我們已經設定的結果,而不是只要結果而讓員工去任其發展。員工的創新也必須首先在規範的基礎上進行,而不是砸碎一個舊世界,什麼規範都不遵守了。

結果是我們認定的過程的必然產物。企業的發展就是企業總結與歸納自己的獨有過程,這是企業價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業行為,要求我們不斷地總結、積累我們的企業行為,塑造我們專門的過程,以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。

但是,我們從來就不提倡過程,我們從來認為人家笨,我們聰明。可是我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格,用傻瓜式的簡單明白儘管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度,這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業。

開環與閉環

控制論是指我們要使我們的所有行為儘可能處於閉環狀態運行,使我們能隨時隨地掌控運行狀態。我們現行的企業行為中,多數運行狀態是開環的,是不受控的,就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑,很危險。

在企業管理行為中經常發生如下的現象,不但總裁不知道基層的情況,就連班組長也僅僅是發號施令,沒有多少檢查與指導,於是現行的企業管理變成了只有布置,而不是布置、檢查與指導的統一。因此我們企業始終運行在瞎子走路狀態,十分危險。總是要等到事情發生以後才了解到結果,事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開環的問題,而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地重複著昨天的故事。但是,“昨天的船票能登上今天的客船”嗎?

1995年2月27日,世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團,全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人——利森。利森當年才28歲,是巴林銀行新加坡分行的經理。他25歲到巴林銀行,主要做期貨買賣,一個人掙的錢能達到整個銀行其他所有人掙錢的總和。董事會就採取了一個政策,利森可以先斬後奏。從1994年底開始,利森認為日本股市將上揚,未經批准就套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨後,利森又在日本債券和短期利率契約期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。不幸的是,日經指數並未按照利森的預測走,在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下,每下降一點,巴林銀行就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升,但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌,利森越虧越多,眼睜睜地看著十億美元化為烏有,而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。儘管英格蘭銀行採取了一系列的拯救措施,但都失敗了。

在企業經營中,人是重要的,但制度和控制更重要。一個企業必須有辦法時時刻刻控制住企業所有的人員。企業管理當中這個問題如果不解決,企業怎么能基業常青?

遞減的問題

當今世界很多人都在研究執行力,眾說紛紜。我認為,執行力不強是企業遞減問題的反映。

最近,因為松下、東芝選購金和IOA作為企業管理的基礎平台,筆者與他們各管理層有過深入的交流。通過對這二家企業管理的分析,我更堅定了我的結論,解決企業執行力問題,首先要解決基礎的遞減問題。

松下也好,東芝也好,其決策過程漫長,效率極低。這讓我驚訝不已——這樣低效的決策怎么會產生如此高效的企業,做出如此好的產品呢?原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。高層決策,因為謹慎,所以非常緩慢,但是,一旦高層做出決策後,這一決策精神會迅速傳達到企業各個角落,每一執行層都會堅決地執行,毫不懷疑。企業高層決策的精神及內容在企業的傳遞過程中沒有一點遞減,得到100%的貫徹與執行。

而在我們的企業,往往決策效率很高,但企業的決策在企業中貫徹時,每一層都會以自我為中心,用“我以為”來判斷、看待企業的決策,將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣,當高層決策信息到達企業基層時,已面目全非,即使基層100%去執行,最後結果與企業高層決策意願也相差甚遠。因此,要解決企業執行力,必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題,確保企業的決策信息全面、完整地在企業各層暢通運行,這樣才能使我們企業效率提高,執行力得到加強。

(摘自《管理學家》)

☆ 管理理念

2006管理十大變化之利潤區域

從製造中“摳錢”到從品牌中“溢價”

當舊增長方式走到極限的時候,中國企業必須要實現新一輪利潤來源的突破

幾乎不做任何廣告,把省下的每一分錢都用到價格戰中的格蘭仕突然來了一個大轉變。2006年10月24日,格蘭仕召集了全國的主要媒體匯聚北京,同時很少露面的格蘭仕集團執行總裁梁昭賢也親自出馬,出席了與央視合作“美味中國·三人餐桌”的發布會。

如此動靜只是為了發布和央視合作一檔美食節目?當然不是,這事實上意味著格蘭仕全新“百年企業,世界品牌”戰略的開始,同時也標誌著最成功的中國製造企業已經拉開了轉型大幕。

製造路還能走多遠?

提起中國,“made in china”是最響亮的品牌,同時這也是諸多企業,如格蘭仕等成功的根本,從1993年開始,這個以生產雞毛撣子起家的民營企業在不到十年的時間裡,通過低成本、低價格的中國製造方式,一躍成為了世界微波爐的老大。

格蘭仕的發展軌跡,代表了絕大多數中國製造企業的發展模式,利用廉價的勞動力資源為世界代工。這種增長方式在過去的十年里給中國帶來了巨大的收益,聯合國工業發展組織的數據顯示,中國是製造業的最大贏家,十年來,其產出增長了156%,從2424億美元增長到了6197億美元,在全球製造業產出中占有的份額從4.2%上升到8%。相應地,其製造業產出在全球的排名從第五位上升到第三位。

梁昭賢也承認,格蘭仕微波爐的第一個十年中,在薄利多銷、優質優價經營思想的指導下,贏得了中國5000萬、全球過億的消費者,全球市場占有率超過了50%。

但是在市場占有率這個看似贏家的數字背後,卻是另一番景象:“中國紡織品製造企業只能在出口中拿到10%的利潤,90%的利潤都給了品牌所有者。”中國商務部部長薄熙來在回應美國對華紡織品設限時曾這樣表示。

有另外一種說法,在過去十年中,最大的贏家並非中國企業,而是外資企業。據統計,外資在華企業出口額占中國商品出口總額近六成。國外消費者更是從廉價的中國出口商品中直接獲益。摩根斯坦利曾經做過一項調查顯示,1998年至2003年間,僅“中國製造”的嬰幼兒服裝共為美國的父母們省下了4億美元,如果說“中國價格補貼了全球”一點都不過分。

不僅如此,美國的大型跨國公司和其他外國企業,包括零售商,是生產廉價產品的中國工廠背後看不見的手。這些公司將廉價的商品從中國銷往海外,同時獲得巨大的利潤。而且,許多標有“中國製造”的產品的主要生產環節並不是在中國完成的,而是日本、韓國和美國的跨國公司,中國只是其龐大的全球生產體系中的最後組裝地。比如,一個“中國製造”的芭比娃娃售價20美元,但中國企業只能獲得35美分的利潤。可見,中國雖然贏得了製造的名聲卻輸了利潤的實質。

即使如此,中國製造的道路也正在變得艱難而無法前進。拿格蘭仕來說,在不僅主要的利潤被GE、家樂福等跨國公司賺取,其單純製造模式的弊端也逐漸顯現。梁昭賢冷靜地指出了格蘭仕現存的一些問題——銷售手段單一,主要靠價格、贈品拉動;遠離市場,反應慢;整體贏利能力有待提高;銷量過度集中於大賣場,造成資金占用,物流平台、資金平台弱化。對於一個世界第一的微波爐企業尚且如此,可見中國製造的道路已經走到了盡頭。

轉型路有多難?

作為中國製造最典型代表的格蘭仕遇到的困境,也是中國家電行業的一個通病。由於缺乏核心技術和自我配套等競爭資源,許多中國家電企業在質量、產品創新上不求超越,表面上看似成為外國公司的“世界工廠”,實質上只是世界家電產業鏈上的一個“加工廠”而已——通過對照或模仿跨國公司的設計,並採用對方的技術,把從上游採購回來的原材料、半成品等製成成品,使之達到下單客戶規定的要求。由於硬體上的“核心技術缺失”,中國的家電製造企業吃盡苦頭:DVD的巨額專利費用、平板電視的概念混戰、國產手機的貼牌生產,以及殃及整個家電行業、曠日持久的價格大戰,都是因為中國企業缺乏核心技術所致。突破技術瓶頸是製造業必須面對的挑戰之一。

除此之外,格蘭仕還選擇了走品牌戰略,增加格蘭仕品牌的溢價能力。梁昭賢表示,在新的十年里,格蘭仕將積極把“市場占有率”轉變為“人心占有率”,在中國市場主要通過解決“微波爐使用率偏低”等問題,提高企業競爭力,真正從“世界工廠”變成“世界品牌”。為此,格蘭仕已經開始加大在研發以及品牌推廣上的投入,而在此之前格蘭仕幾乎不做任何廣告。

但是格蘭仕所代表的中國製造業的轉型之路並不平坦。拿建立品牌來說,由於製造業過去忽視在品牌上投入,多年的價格策略,對積累企業的“第一桶金”具有重要意義,但是無形中已經或多或少傷害了其品牌價值。

拿格蘭仕來說,其品牌傳播一直是在單兵突進——新聞炒作,而任何一個品牌如果長期使用單一的傳播工具刺激單一的品牌接觸點,只會讓品牌走入畸形,並且在單一品牌接觸點上涸澤而漁,最終也只會是給品牌添上一筆硬傷。

從代工到自有品牌,這是擺在大多數中國製造企業面前的一道難題。可見,要想在品牌上有所突破,對於製造企業來說,向服務延伸很可能為他們帶來新的發展機會。 (摘自《新智囊》)

管理理念

2006管理十大變化之創新

從喊的“響”到能否做的“實”

對於創新已經不需要在觀念上的爭論,唯一的節點在於採用什麼樣的方式去實現創新。

毫無疑問,創新是這兩年在中國叫得最熱的話題,和去年在“自主創新”和“協作創新”概念上爭論不休不同,今年更多的企業將創新付諸實踐。

2006年11月,在IBM員工大會上,IBM公司CEO彭明盛宣布將投資1億美元用於10個創新觀點,值得注意的是這些觀點全部來自創新即興大討論(Innovation Jam)——一場由IBM發起的有史以來規模最大的線上頭腦風暴,這也開創了一個企業在實現創新方面的新路徑。

創新貴在於破

創新難在何處?對於相當一部分企業而言,創新的來源或者從何下手是企業在創新方面最大的困難。中國企業不乏具有創新意識的企業家,但是更多的企業家是針對問題作出調整,如果這也是創新,那么只能算是被動的創新,除此之外,中國企業更多需要的是主動創新。

那么企業中的創新最大來源是哪裡,是研發中心還是實驗室?結論可能會讓你大吃一驚。2006年,IBM業務諮詢服務事業部戰略與變革諮詢服務全球負責人Marc Chapman在全球範圍內訪問了765名CEO,並發布了一份2006年發布的全球CEO研究,該研究顯示,這些全球CEO中有45%的人認為,企業創新的關鍵來源是最普通的員工,而專職於創新研究的研發部門提供的創新不到20%,另外,有35%以上的CEO認為,企業外部創新來源於業務合作夥伴和客戶。

正是這個結論讓IBM有了展開創新大討論這樣的想法。這場創新大討論吸引了來自104個國家的15萬人參與,包括IBM的員工、家屬、高校、業務夥伴和來自67個國家的客戶。在兩場72小時的討論中,參與者共發表了46000個想法,綜合了IBM最先進的研究和技術,並結合他們自身的套用來解決現實中的問題和新興商業機遇,經過數次篩選,最終確定了10個創新方向。

在創新來源上需要突破,在實現創新的過程中則是一種建立的過程。IBM中國另一個重要的工作就是和中國教育部正式簽署在高等學校建立服務學科的合作協定。

對於一個幾乎可以說是開創了“新服務”時代的企業來說,這個協定的簽署對於中國和IBM來說都意義非凡,正在邁向服務經濟的中國終於有了正式高等服務教育,而IBM不僅為自己進行了長遠的人才儲備,也更加確立了其第一服務企業的地位,可謂雙贏。

什麼時候最應創新?

與掛在嘴邊相比,中國企業對於創新的實際行動要少得多,究其原因,很重要的一點就是大多數中國企業還能過得比較安逸,伴隨著中國經濟整體的高增長,處在基本溫飽下的中國企業嚴重缺乏創新意識和膽魄。

在今年的6-9月份,IBM與智囊傳媒•《新智囊》共同在中國舉辦了全球創新展望(GIO)的兩場創新沙龍和一場論壇。論壇召開的日子9月18日也是中國的國恥日,選在這個時候召開論壇是有特殊意義的。國恥日告訴我們一個道理——落後就要挨打。但是真正挨打的日子源起不是“九·一八”,也不是甲午戰爭,甚至不是鴉片戰爭。有專家說是1793年,也是9月份的一天,英國的公使馬戛爾尼到承德朝見乾隆皇帝,乾隆皇帝說天朝物產豐富,無所不有,不需要和外國通商。但是,40多年之後英國的炮艦讓外國的貨物充斥了天朝。

200多年前中國是強大的,但是由於缺少變革,僅僅40多年後中國就落後挨打,以至於在其後的200年內中國一直羸弱,這說明一個國家在其最強大的時候也是其應該變革的時候。一個國家如此,一個企業也是如此,當一個企業喪失了創新動力的時候,這個企業也就是危機開始積累的時候。

誠然,在GIO上,相當一部分與會者對於問題的描述遠遠超過了對未來的構想,這表明中國企業在面對創新問題時,依然有著急功近利的想法,或者說他們的思想火花還不夠明顯,創新更重要的是在於找到未來的路徑,與其說這是對未來的預測,不如說是在尋求思想的火花,觸發個人、企業和世界的深遠變革。只有先打破常規,才能帶來真正的創新突破,否則只是對問題的修修補補,無法改變根本。

現在的中國正在走向復興,尤其是“中國製造”已經成為了中國的品牌,在過去的10年中,中國是全球製造業的最大贏家。2004年,曾經有一個美國家庭說不要中國製造的東西,把家裡所有中國製造的東西扔出去,結果這個家庭一年以後生活一團糟,不得不在報紙上發表失去“中國製造”的日子是什麼樣的。這足以說明中國製造的強大,回想200多年前的教訓和今天中國的內外環境,所以在這個時候、這個時間非常有必要談一談“中國製造”的下一步怎么走,如何才能達到“中國創造”?

“人類歷史上最偉大的創新與工具和技術無關。”這是IBM公司即將出版的《全球創新展望》一書的開篇語,這形象地說明創新不再是有待尋求實際用途的發明創造,也不再是孤獨天才暴風驟雨似地席捲世界,創新正變得越來越近,我們需要把握未來的創新趨勢。對創新的忽略雖然不會立刻顯現弊端,但是當它在某個日子發生時很可能已經是無法扭轉。

(摘自《新智囊》)

☆ 管理藝術

管理者應具備的五種能力

任何一個人,都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理者的人數並不多,這並非誰有管理的天分,只是大多數人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力,而這些能力並不神秘,只要注意,我們都可以作到。這些管理能力是:

1、激勵的能力

優秀的管理者不僅要善於激勵員工,還要善於自我激勵。

要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作,就要把員工的要我去做變成我要去做,實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。

如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作,更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。

激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的,你會更加容易的安排工作,並能使他們更加願意服從你的管理。

作為一個管理者,特別是高層管理者,每天有很多繁雜的事務,及大量棘手的事情需要解決,另外,還要思考公司的發展和未來。即便如此,管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。

自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式,可以把壓力轉化成動力,增強工作成功的信心。

2、控制情緒的能力

一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候,很少有下屬敢匯報工作,因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價,這是很自然的。

一個高層管理者情緒的好壞,甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控制不了自己的情緒,有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講,當你成為一個管理者的時候,你的情緒已經不單單是自己私人的事情了,他會影響到你的下屬及其他部門的員工;而你的職務越高,這種影響力越大。

當管理者在批評一個員工時,也要控制自己的情緒,儘量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控,最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外,有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評,這種批評方式可能言語不多,但效果十分明顯,特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同,它是有意的,情緒處於可控狀態。

雖然控制情緒如此重要,但真正能很好的控制自己情緒的管理者並不多,特別是對於性情急躁和追求完美的管理者而言,控制情緒顯得由為困難。

有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候,做可以這樣做:默念數字,從1到20,然後到戶外活動5分鐘。

3、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕鬆的工作氣氛有助於達到這種效果,幽默可以使工作氣氛變得輕鬆。

在一些令人尷尬的場合,恰當的幽默也可以氣氛頓時變得輕鬆起來。可以利用幽默批評下屬,這樣不會使下屬感到難堪。當然,對於那些悟性較差或頑固不化的人,幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的,幽默是可以培養的。再呆板的人,只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人,在競選總統時,別人給他提出了意見。於是他採用了最笨的辦法使自己幽默起來:每天背一篇幽默故事。

幽默不是諷刺,諷刺別人會使人厭惡,甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處,會產生很不好的影響。

4、演講的能力

優秀的領導者都有很好的演講能力,特別是那些著名的政治家,無一例外是演講的高手。

演講的作用在於讓他人明白自己的觀點,並鼓動他人認同這些觀點。從這點出發,任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。

管理者演講的對象不一定是很多人,可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上,很可能是在與下屬溝通時。

演講的意義並不局限於演講本身,演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己遊刃有餘。

一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比,與其他因素無關。也就是說,即便一個口才很笨拙的人,只要不斷的去演講,就會成為演講高手。

培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講,如果你比較膽怯,可以在人少的場合演講。實際上,演講最難的就是第一次,只要克服了心理障礙,演講並沒有什麼難度。

5、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會,一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理,你只需認真地聽他傾訴,當他傾訴完時,心情就會平靜許多,甚至不需你做出什麼決定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處,善於傾聽還有其他兩大好處:1、讓別人感覺你很謙虛;2、你會了解更多的事情。

每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的,並且每個人都有迫不及待表達自己的願望。在這種情況下,友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者,他就能滿足每一位下屬的需要。

如果你沒有這方面的能力,就應該立即去培養。培養的方法很簡單,你只要牢記一條:當他人停止談話前,決不開口。

(摘自《參考訊息》)

☆ 企業家論壇

新木桶理論

華立集團副總裁 帥新武

“木桶理論”用在團隊建設中,講的是團隊當中一個人弱(短板),則整體都強不了;或者是在一件團隊組合實現的事情當中,一個方面的事情沒做好(短板),其他事情做好了,整件事情還是沒做好,由於存在“短板”,這桶水還是只能裝到最低的那塊板的水平。

這個理論曾經激發許許多多的公司、許許多多的組織、許許多多的上司去關注、發現團隊中的弱項、“短板”,從而引發大規模、全面化的“改錯”、“補弱”運動。其結果是搞得組織中人人自危、雞飛狗跳,最終,“短板”並沒有補好,反而企業、組織的氛圍破壞了,連整個團隊都散架了。

我是一個對用人問題採取“用優勢的眼光看別人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者,我強調的是我們花了薪資聘用員工、經理人,是要讓他來發揮他的優勢和長處,應該多多發掘人才的優勢並將他用在合適的崗位上去,為企業做貢獻,而不是花了大把大把的錢請人來改進缺點的!

不過,由此,我倒是想到了團隊建設中的另外一些問題,權且叫做“新木桶理論”

我把這個新木桶理論展開了三種說法。

一、新木桶理論第一說:“長板無功說”

現實:是指一個班子、一個部門,如果其他人水平差不多,個別人能力素質再好,也無法使組織的整體績效得到提升。而且假如這個能力水平高的人再來一個自命清高、不能融入團隊的話,反而會起到嚴重的破壞作用。

原理:一個木桶中的水不會因為那塊高“板”而跟上去,高出的板對桶中的水平沒有貢獻。而且這塊長板還會影響你整個木桶的平衡,不便於木桶盛水!

對策:針對這種情況,我們有三種可選的對策,一種是採用“短板理論”原理,大面積地換短板或補短板,這種策略的結果上面已經說了,並不一定是最好的;再一種辦法是直接“鋸掉長板”,但這種策略會形成水桶永遠不提升的惡果;我倡導第三種策略——“鋸短長板補短板”,就是企業不要過分倡導個人英雄主義,應該提倡、鼓勵團隊中優秀的成員降低姿態,融入到團隊集體中,要帶動其他人一起提高,即所謂要講究大家互相協同達成整體績效的提高。在這樣的思想引導下,我們就可以對組織中的優秀分子在完成職能範圍內的工作的同時,幫助、指導團隊成員大家一起提高承擔責任的意願與能力,使所擔任的職務價值充分發揮出來的同時,形成不斷地幫助團隊成員共同成長的氛圍,幫助他們出色地完成工作、實現績效目標,為整體績效的實現做出貢獻。

二、新木桶理論第二說:“松板漏水說”

現實:是指一個班子、一個團隊,儘管大家可能都是能人、高專業技能的人才,如果每個成員之間或者個別成員與整體之間的配合不好、融合不好、契合不好,則這個班子、這個團隊、這個組織就難以充分發揮集體的合力,就無法取得高效率、高效益、高價值的整體績效。而且這個團隊很可能會成為一盤散沙!這種現象在很多組織(包括但不限於政府組織、企業組織等)現實比較普遍的存在。這是社會資源的一大浪費。

原理:一個木桶如果出現某塊板或者不少木板之間的契合不緊密,就會出現漏水,不僅水盛不滿,而且水桶也可能越來越松,最後導致散架。

對策:針對這種情況,人們會採取多種辦法去試圖解決,一種是用黏膠將松的縫隙糊起來,但沒過多久,仍然會鬆掉;另一種是請箍桶匠將桶箍加緊,使得各塊板之間更加緊固。在企業的團隊建設中,我不贊成和採用糊黏膠的辦法,因為這種方法是被動的,我更喜歡採用緊箍的辦法。那么這個“箍”是什麼呢?我想應該是對這個組織的一組軟實力要素,比如進一步使每個成員清楚團隊的願景、使命、戰略目標;比如進一步強調團隊的基本制度與規則;比如進一步清晰團隊的整體績效導向和整體業績考核評價,而減少對個別成員的“個人英雄”式的導向,更重要的一個策略是加強團隊成員之間的溝通。這樣會使這個組織更加緊密,形成一種合心合力合拍、互信互認互賴的氛圍。

三、新木桶理論第三說:“爛板廢桶說”

現實:在一個組織中如果出現一個或多個成員發生品質、能力、素質上的無法改善的變質,則這個組織肌體就將受到嚴重損害,組織的激情會嚴重下降、組織的力量會迅速下降,如果不抓緊進行組織變革,這個組織將壞死。而且更嚴重的是,不僅變質的成員自身功能和作用的缺失。更嚴重的是,這種變質的成員往往還會影響其他正常成員,使其潛移默化地發生質變。好比“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”。現實當中許多政府機關發生的腐敗問題大都是這樣形成的。其危害非常大!

原理:一個木桶中如果有一塊或若干塊木板腐爛,你補也補不好,緊箍也無效,只有將爛板換成好板,並重新加緊,才能保障這個木桶發揮應有的作用。

對策:發現隊伍無法改善的“爛板”後,千萬不要也不值得寄希望於有可能去修補爛板,明智的辦法就是抓緊換掉變質的成員,即所謂“清理門戶”、“純潔組織”。解決這類團隊問題的難度不在於“換板”,關鍵是在於及時發現“爛板”,亦即我們要建立一種能夠儘量及時發現組織中某個或某些成員發生質變的機制。這是企業人力資源管理中的一個關鍵課題。

管理理念

2006管理十大變化之管理思潮

從拉車“看路”到抬頭“望天”

從《執行》到《藍海戰略》再到《世界是平的》,不斷加快的全球化進程讓中國企業的管理者從聚焦管理細節發展到關注思維層面的大勢

眼下一本熱銷書,《世界是平的》。不久前,該書的作者托馬斯·弗里德曼親自到中國進行推銷,據他的估計,此次中國之行大約可以賣掉130萬冊以上。對於不算火爆的中國管理圖書市場,這是一個令人震驚的成績。回顧這幾年,能達到這個數量和關注度的也只有《執行》、《藍海戰略》這兩本書。

儘管管理圖書的銷量不盡然能反映出中國管理需求的變化,但是至少可以反映中國管理者對於管理熱點的關注。攤開《執行》、《藍海戰略》與《世界是平的》這幾本書,不難發現,這幾年,中國的管理者對於管理的關注正在從“細節”走向“戰略”再提升到“思維”層面。

目光為何轉變?

2003年,當《執行》的中文版上市的時候,聯想控股集團總裁柳傳志在該書的序言中寫道:“就我個人對企業經營的理解,決定一個企業成功的要素有很多。其中,戰略、人員與運作流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的,如何將這三個要素有效結合起來,是很多企業經營者面對的最大困難。而只有將戰略、人員與運營進行有效結合,才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。”

作為中國管理者的代表人物之一,柳傳志說出這番話正是聯想三年戰略失敗,整個聯想最痛苦的階段,這番話也恰恰說出了聯想的敗因。這也是當時困擾中國企業最大的問題,這段時間裡,中國幾個著名的代表企業聯想、長虹、海爾、TCL等等都遇到了發展的瓶頸——無法實現既定的戰略目標。正是在這種情況下,一直順風順水的中國企業開始反思企業的執行力問題。以至於,這期間各種打著“執行”二字的圖書都可以風靡一時。

2005年,說著很有韓國特點英語的W·錢·金教授帶來了又一場管理風暴,這就是《藍海戰略》。時至今日,很多人還常常將“藍海”二字掛在嘴邊。

在中國企業之間競爭到幾乎兩敗俱傷的時候,《藍海戰略》的無疑是一副去火良藥,它把管理者的視野帶到了另一個空間——超越競爭。儘管有不少批判這本書是“站著說話不腰疼”。

《藍海戰略》說出了一個企業理想的戰略模式,但只是試圖解決而未能真正有效解決的難題之所在。但不可否認的是,從對企業實踐進行“解釋說明”的角度看,《藍海戰略》提出以創新作為戰略思維的突破點還是贏得了絕大多數管理者的認同。

如今,《世界是平的》這本書則提供了一個“橫向思維”觀念。在全球化趨勢在中國表現得越來越強烈的時候,管理者的視野已經不在局限在企業之內,而是尋求更多的協作以創在機會。正如弗里德曼認為本書的賣點:“世界正處於變化之中,原有價值觀建立在縱向指揮和控制的基礎之上,現在的價值觀則轉化為橫向模式,通過溝通與協作實現”。

除此之外,由於中國經濟的發展和日益重要的地位,中國企業開始尋求在全球化過程中的利益。六年前,弗里德曼在《凌志車與橄欖樹——理解全球化》一書中強調“全球化”,並指出美國在全球化進程中會發揮領導作用。而在新作中,弗里德曼再一次刷新了自己的看法,認為中國、印度等行進在高速化道路上的國家會發揮越來越大的作用。在清華大學的演講中,弗里德曼一再地強調,中國必須意識到自己在新一輪全球化進程中的重要作用,承擔管理全球的一些責任。

正是處在這樣的一種潮流之中,中國管理者對於管理思潮的關注才達到如此前所未有的高度,同時這種變化也反映了中國管理者正在努力與全球管理接軌。

沒有“執行”也不行

從《執行》、《藍海戰略》到《世界是平的》,儘管這反映出了中國管理者在關注點上的一些變化,但是對於管理者而言,細節、戰略和思維這三個方面都要兼顧,不是說找到了“藍海”就可以忽略了“執行”。

探討企業戰略,有兩種最基本的思路:一是注重解構分析,它可以事後諸葛亮似地歸納出典型企業的諸多成功經驗或失敗教訓,但卻無法回答企業做些什麼就一定能夠確保成功或防止失敗的問題;二是關注綜合建構,它試圖通過清晰界定管理情境,針對企業所面臨的關鍵戰略問題,提出具體的解決方案,以便更好地指導企業實踐。解構分析似乎能解釋所有事情,但卻無法預測任何事,綜合建構有助於結合具體企業的使命定位、自身實力以及外部環境等的動態變化,給出及時有效的解決方案,但只能一事一議。

從這個角度而言,管理者只有具備了高度的管理思維才能制定出正確的、長期的戰略,而精確、有力的執行才能保證戰略的成功。應該說,無論是紅海還是藍海,作為一種戰略思路與工具,它們本身並不是戰略,它們之間並不相互排斥。

戰略只是一種基於企業決策者個人價值偏好的判斷與選擇行為。例如,藍海戰略所提出的重建市場邊界、關注全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、寓執行於戰略等原則的實施,將戰略分析重點從企業、行業轉到戰略行動,所給出的“剔除—減少—增加—創造”四步動作框架,還有利用價值曲線進行戰略圖示等方法,其現實運用無一不涉及企業的判斷與選擇等行為決策過程。所以,只有打開企業決策者與實施者的心智與行為的黑箱,才有可能真正解決藍海戰略的創新突破問題,對於這一點,《藍海戰略》一書實際上並沒有給出解答。

可見,管理是一種綜合體,簡單的在哪一方面都不會成功。誠如彼德·德魯克所言,管理既不是藝術也不是科學,而是實踐——實踐需權變、需創新、需特色,需不斷探索。

相關背景

5年前,《行銷管理》、《經濟學原理》等教材類書籍迎合了MBA考試的熱潮,曾經大行其道,頻頻見諸管理類暢銷書排行的榜端,它們注重於管理知識的普及;

3年前,《卓越執行》、《細節決定成敗》、《狼圖騰》等被納入管理者的法眼,颳起一股書市流行風,它們則重於對企業執行層面的啟迪;

最近兩年,風向又變了,《藍海戰略》、《世界是平的》等令人眼前一亮,在管理者中廣為傳播,它們重在對思維模式的創新。

再梳理2006年管理類暢銷書排行,發現有些實力派“老書”熱度不減,《卓有成效的管理者》、《藍海戰略》等依然頻頻上榜;顛覆傳統思維的新書更是令人眼前一亮,《魔鬼經濟學》、《完美遊戲》等提出的理念震撼世界;本土作者的《街頭的生存智慧》、《中國藍海風暴》、《水煮三國》等挑戰西方的商業智慧,大膽呈現出他們的研究成果。

從這些暢銷書的發展趨勢中,我們看到近五年來管理思潮的變化,“創新”似乎是流行全球的關鍵字:創新思想,創新形式,創新管理。管理既是一門科學,也是一門藝術,“卓越的領導”與“持續的創新”是當前管理思潮的兩大熱門議題,大家普遍認為,這兩大議題是每個企業都想追求的,也是企業成功的必要元素。

“德魯克熱”

緣於我們落後的社會進程

有一個完整的體系,我們總是從它上世紀40年代的奠基作開始數起,到70年代時完整地對管理的闡述。我們看到德魯克對工業人的定義和描述,我們看到他對公司及其管理在歷史中的定位,我們讀到他在二次世界大戰期間怎樣研究和思考相對偏僻的這一話題。當然,最終戰爭結束了,20年的高速經濟成長,人們紛紛用消費來彌補戰爭中失去的東西,歷史的進展證明了公司在未來社會中獲取了主要作用,搶奪了主要視點,而管理被提到了最為重要的事項之一。

我們引進了很多德魯克的著作:《公司的概念》、《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》,以及國內許多教授願意推薦為管理教科書的《管理、使命、事務》,這些書受到了追捧,受到了許多讀者的喜愛。其實我們21世紀重新掀起讀上世紀40年代的書,很大原因在於我們中國這十多年經濟的發展軌跡部分重合了這些著作誕生的環境。德魯克後期的著作,也就是德魯克八、九十年代的著作,以及德魯克成立的基金會形成的一些文字成果,比如《未來的社區》等關於非營利性組織的話題,我們提得就少多了。其實這類主題也是國人未來會熱衷起來的話題,而且是更有指導性和前瞻性的理論,但因為不是那么適合時宜而被大多數人遺忘。

挖掘“右腦”能力!

理念震撼世界

與他此前早已聞名於世的《第三次浪潮》一樣,托夫勒從當下最惹人注目的財富角度,警醒我們變化加諸人類的無盡衝擊。《財富的革命》揭示出深層次的與財富相關的三個基本原理:空間原理、時間原理和知識原理。同時本書是探討有形和無形財富的未來,並且作者認為這種革命性的財富形式在未來數年中將重新設計我們的生活、我們的公司和整個世界。托夫勒探討了財富的三次浪潮,《全新思維》的作者丹尼爾·平克把150年來人類的歷史劃分為:工業時代、資訊時代、概念時代,他所要預見的是以創意、共情、模式識別、娛樂感和意義追尋等“右腦”能力為主導的概念時代的到來,及其挖掘個人的右腦能力。

理念震撼世界,《財富的革命》和《全新思維》都提出了讓人震撼的理念。

這就叫創造!

管理就是一場足球賽

知名商業、時尚圖書作者,英國知名公眾演講家西奧·西奧伯德和蘭凱斯特大學組織心理和健康學教授、英國管理學院院長卡里·庫伯在他們的傾心之作《完美遊戲》中,以全新的視角向我們展露了在高度商業化的現代社會,足球比賽已經變成了一種非常複雜的商業行為,在足球圈裡活動的人們其整體智力水平也越來越高;他們以生動的實例讓我們真正了解了現代職業足球圈內那些著名的管理者們是如何經營足球這個“大買賣”的。

若把管理比喻為一場球賽,把足球運動看成管理行動,這個創意可夠新鮮、奇特了。可話說回來,管理既然能水煮、能麻辣,就同樣也能踢、能頂、能撞,就看你會不會。

也許你是位足球愛好者,能在球場上踢球、控球、帶球、射門,一展身手,可你會在企業管理中成功地踢球、控球、帶球、射門嗎?也許你知道如何在足球比賽前做準備工作、訓練和熱身活動,可你知道如何在執行項目前做準備工作、訓練和熱身活動嗎?也許你了解每個球員的特點、體能、技術特長,可你知道球隊是如何把一個普通球員培養成萬人矚目和敬仰的世界巨星的嗎?

把管理當踢球,把踢球當管理,這就叫創造!從閱讀中我們可以看出,兩位作者的創造性確實非同一般,這些你無法解釋的問題,他們都知道怎么做,並且在書中也告訴了你該怎么做!他們的“足球詮釋管理”的理念將影響中國管理人士。

中國人的管理實踐

本土思想挑戰西方商業智慧

挑戰西方的商業智慧,總結自己思考的成果和工作的經驗,許多本土商業圖書著者們大膽呈現出他們的研究成果,我們從這些本土商業著作中也能窺得本土經濟的一些概貌。

有“中國體驗行銷第一人”之稱,曾任北京藍貓淘氣飲品公司CEO、北京她加他飲品公司CEO的周子琰、姜奇平的新作《創意經濟新論:中國藍海風暴》,直指創意經濟理論權威理察·凱夫斯,認為其理論沒有把網路革命納入是嚴重的缺陷;中央電視台《贏在中國》欄目總編輯、資深媒體策劃人胡泳的《街頭的生存智慧》,認為回歸原始的街頭小販的商業智慧或許能讓你在激烈的市場爭奪中重新發現企業重生的曙光。當然,像王育琨這樣對企業和企業家有著十幾年的研究和思考的專家,《強者:企業家的夢想與痴醉》對我們所熟知的商業領袖進行獨特的解讀,大膽揭開這些企業家的精神層面的東西。挑戰權威、呈現感悟、解讀人物,這或許只是本土商業智慧的第一階段,我們還有很長的路要走。

需要“另類”的視角

經濟學的“七十二變”

史蒂芬·列維特是芝加哥大學經濟學教授、最近一次的“克拉克獎章”獲得者,他的《魔鬼經濟學》中文版成為了2006年最為暢銷的經管書之一,“魔鬼經濟學”一時成為了公眾口口相傳的辭彙。

游泳池比槍枝還危險?販毒集團的結構其實和麥當勞的組織很像……不論從哪個角度來說,這都是一本讓人眼界一新的書。我們還可以從隱藏在日常生活背後的臥底經濟學家來看世界,《金融時報》“親愛的經濟學家”的專欄作家蒂姆·哈福德在《臥底經濟學》一書中傳遞著普通公眾能接受的深刻的經濟學原理;當然,《蝴蝶效應經濟學》的作者認為經濟體是一套生活在混沌世界中的複雜系統;而戴維·亨德森在《歡樂的經濟學》中用自傳體形式傳達的是對自由市場的信念。用簡淺的語言解讀經濟學的本質,只有大師級的經濟學家才能做到這一點。

突破概念

顛覆傳統管理

一些國外非常流行或曾經流行的著作,其中的概念或許符合現今中國的實際,它們就被引進來了。《藍海戰略》是一本優秀著作,不僅唱響了2005年財經圖書的流行曲,同時也頻登2006年管理類暢銷書排行榜。可以說《藍海戰略》是不折不扣的年度暢銷圖書。

“紅海”代表現今存在的所有的產業,這是我們已知的市場空間;“藍海”則代表當今還不存在的產業,就是未知的市場空間。這是一個概念的突破,是一個對傳統管理著作的顛覆。在這本書中,作者W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授對我們所熟知的一切戰略成功的定律提出挑戰。

現今世界是多變的、生活是加速的,概念的東西難以長久,更何況市場條件多變,經典論著所研究的公司很難長盛不衰。20多年前出版的《追求卓越》所評定的模範企業在其後的5年內有2/3從產業領袖的高位上跌下來了。10年前出版的《基業長青》的不足與缺陷也暴露出來,可以說這些書都有點過時了(這兩本書僅在三年前被引進中國)。近兩年來,《藍海戰略》獨領風騷,《制定規則者,創造財富》、《衝突與解決》、《全腦優勢》等後來者雖然也提出了異乎尋常的管理理念,但風頭均不及《藍海戰略》。

管理思潮正在走向多元

如果我們拿上榜圖書作為一個參照,上榜比較多的,外版財經類與本土財經類在最暢銷的前十名里平分秋色,而且還有一個特點是新書相對比較少,表現了暢銷書比以往更持久的銷售力,都不再是一陣風。像引進的《卓有成效的管理者》、《藍海戰略》都已經持續超過10個月在榜單上,而國內作者的《細節決定成敗》和《水煮三國》等書的銷售都超過了1年。最新的上榜圖書是《世界是平的》,這本書在國外已經是引起極大的關注,挑戰了“世界是圓的”傳統思維,將與高端讀者分享全球化帶來的挑戰和益處。

暢銷的原因從核心上說,給讀者都帶來了獨特的閱讀價值,並與現實普遍存在的問題有較強的關聯度。比如德魯克的《卓有成效的管理者》已經出版了幾十年,但是沒有一個人可以宣稱在知識經濟的時代,他可以比德魯克在給經理人忠告上寫得更好。即使時間流逝,即使是文化不同的舶來品,這本書仍然會讓張瑞敏都感嘆“常讀常新”。同時對於現在經理人工作時間管理難、工作成效不高的普遍問題給出切實可行的解決方案。《藍海戰略》除了頂著哈佛教授作品的光環外,確實在戰略思路上給了企業家及經理人清新的空氣,從讓人窒息的、利潤比刀鋒還薄的紅海之戰中,可以靜下來想想,是否還有新的機會來擺脫價格的競爭。國內財經作品從關注的話題或寫法上也都有讓人過目難忘的優勢,充分體現了解企業需求的本土優勢,對國內讀者的吸引力還超過了引進圖書。此外,這些書的成功也都和國內出版社不斷加強行銷工作有關係。

從未來看,暢銷書還將是從獨特價值與現實問題解決兩個方面產生,而新穎的文本形式、適當的時機和有效的行銷拉動會起到推波助瀾的作用。因為讀者閱讀的主力還將是在20世紀70年代及60年代生人,這代人對讀書的實用價值的推崇心理不會很快改變。不過從引進版和本土財經圖書誰會更暢銷的爭議中看,隨著國內經濟發展日趨成熟,國內作者理論與案例總結分析能力的提高,本土財經圖書的優勢正在逐漸顯現。

從暢銷書的趨勢里,可以看到管理思潮更加多元化,既有對戰略感興趣的,也有對細節的追求;既有對世界的關注也有對中國市場的研究。 (摘自《新智囊》)

經濟參考

入世過渡期後中國企業的走勢

中國企業聯合會研究部

展望未來,入世過渡期結束之後,我國將進入市場實質性全面開放的新的發展階段,企業面臨的國際競爭形勢將更為複雜和激烈。鑒於我國經濟所處的發展階段以及國際上企業競爭發展形勢的變化,總體上看,今後中國企業的發展將主要表現出以下走勢。

一、企業的國際市場地位不斷提高

自2002年以來,我國對外貿易連續保持了20%以上的高速增長。2005年對外貿易總額穩居全球第3位。世貿組織在2006年11月9日公布的年度全球貿易報告中指出,中國有望在2007年超過德國,成為繼美國之後的世界第二大貿易國。貿易規模的不斷擴大提高了中國經濟與世界經濟的融合度,有利於我國企業充分利用兩個市場,加快企業成長步伐,在某些行業中躋身於行業領先者的地位。

中國經濟的高速增長,在國際市場上創造了巨大的能源和原材料需求,國際市場價格中的“中國因素”越來越明顯。特別是在鐵礦石、石油等市場上,中國的巨額需求已經能夠對國際市場價格產生影響。因此,在有關定價談判中將會聽到越來越多的中國企業的聲音。例如,作為目前世界上最大的鐵礦石進口國,中國正在取代日本,成為2007年鐵礦石基準價格的關鍵決定者。

目前,跨國公司正在通過“私有協定公共推廣”、“交叉許可寡頭壟斷”、“多層標準層層推進”、“強化法律打擊創新”、“政策遊說全球施壓”等手段,強化標準對全球產業鏈的控制力,以期攫取超額利潤。隨著中國企業自主創新能力的不斷提高,憑藉龐大的國內市場,中國企業也將逐步主導中國戰略產業的標準制定,並日益深入地參與國際標準的制定。2006年1月,由大唐集團提出的TD-SCDMAA經由信息產業部認定為3G通信行業標準,從而使中國企業在面對國際寡頭企業設下的專利門檻時具有一定的跨越能力,為降低整個國家的3G套用投資總額提供了現實可能。

二、私營企業將進入新的發展階段

在過去的10年間,我國私營企業獲得了快速的發展,與改制重組後的國有企業和外資企業共同構成了三足鼎立的局面。隨著市場準入的逐步放寬,私營經濟在壟斷行業、重化工、社會事業等領域的投資大幅度增加。近年來,民間投資年平均增長26.9%,增幅比政府投資高出10個百分點。中國的私營企業在網際網路和IT通訊行業尤其引人注目,崛起了新浪、搜狐、網易、盛大、中興通訊、華為等一批極具競爭力的企業。在製造業領域,遠大、三一重工、魏橋紡織、正泰、復星等企業,憑藉其質量和品牌已經在各自行業中建立起一定的市場領導地位。目前,我國已有一大批私營企業完成了資本的原始積累,具備了進一步發展的實力,一些具備前瞻眼光的私營企業正在實施二次創業,著力解決內部員工激勵和外部融資等問題,在企業產權制度、管理模式和組織結構方面實施轉型。私營企業在成功完成上述轉型後,將會鍛造新的競爭優勢。

作為中小企業的主體,私營企業在促進經濟發展、解決就業、增加稅收、培育大企業方面發揮著重要作用,已經引起了中央和地方政府的高度重視。2005年2月國務院出台了“非公36條”,旨在消除影響非公有制經濟發展的體制性障礙,進一步完善相關法律法規和政策,進一步加強和改進政府監督管理與服務,進一步引導非公有制企業不斷提高自身素質等。目前,各地方政府正在積極制定、實施“非公36條”的配套政策,以促進其真正落到實處。隨著“非公36條”的全面貫徹落實,私營企業發展過程中遭遇的無形壁壘將有效地得到破解,從而有力地促進私營企業的發展。

三、企業生產要素來源更趨國際化

加入世貿組織5年來,中國企業正日益深入地在全球範圍內獲取生產要素。隨著經濟全球化步伐的加快,這種趨勢必將進一步強化。

目前,中國企業正處於國際化經營的初級階段,生產要素的國際化主要局限於原材料領域,致力於在全球範圍內尋找供應商。許多資本實力雄厚的企業則初步建立了自己的國際原材料採購網路。一些大公司通過發行股票和自我積累有了大量資金儲備,正在通過投資于海外原材料生產企業獲得穩定和廉價的供應來源。例如,為了在全球基礎金屬行業扮演更廣泛的角色,中國五礦集團正欲收購加拿大諾蘭達大型採礦公司;為滿足中國國內市場日益增長的天然氣需求,俄羅斯天然氣工業公司和中國石油天然氣集團公司簽署了中俄天然氣管線項目。

依據跨國公司發展的一般規律,隨著國內市場競爭的加劇和企業外向度的不斷增強,中國企業將進一步在全球範圍內配置生產要素,除原材料外,資金、勞動力、技術、管理人才都將進入中國企業在全球範圍內搜求的視野。在海外資本市場上市、獲取海外風險投資和戰略投資等都將成為中國企業擴大資本規模、改進公司治理的重要形式;為維持低成本製造競爭優勢,到東南亞、南美、非洲等開發中國家投資設廠將成為一部分企業的優先考慮;為獲取先進技術,直接收購國外的研發機構以及從外國招聘技術人才將成為中國企業的現實途徑;中國目前非常缺乏管理人才和國際型人才,通過相關政策的制定和激勵機制的設計,海外人才將會漸漸充實中國企業的高級管理層。

四、企業的經營運作將更加符合國際規範

在5年過渡期內,中國企業面臨的會計制度、稅收制度、法律制度和經濟政策都不同程度地進行了清理、修訂和重新制定。目前,我國已經建立和健全了基本符合WTO規則、與國際接軌的法律法規和政策體系,從而為中國企業按照國際規範經營奠定了基礎。

總體上看,中國企業在經營運作方面與國際企業間的差距正日趨縮小。在競爭壓力的驅使下,企業內部積極推動信息化建設,在採購、生產、庫存和銷售等環節實行信息化,為現代化管理構建了硬體基礎。更有一些企業將企業資源計畫、全面預算管理、流程再造、供應鏈等先進管理方法和手段引入企業內。在生產經營中採用國際標準是獲得國際市場認可的重要條件,國內一些以開拓國際市場為目標的企業將獲得國際質量認證、安全認證、環保認證等作為自覺追求的目標。國有企業的改制和私營企業的規範化運作正在實施中。通過對企業實施公司化改造、加強董事會建設、引入職業經理人、增強企業透明度等手段,中國公司的治理水平正逐步得到國際投資者的認同。

近些年來,中國企業遭遇了眾多的貿易摩擦、智慧財產權糾紛、商業欺詐等問題。這是一國企業在參與國際市場競爭中必經的階段。中國企業從最初的驚惶失措轉變為沉著應對,遵循國際規則處理國際市場危機。例如,積極建立由通曉國際法律和WTO規則的律師團隊應對反傾銷訴訟;當面臨來自智慧財產權的非關稅貿易壁壘、侵權訴訟、搶先註冊我國企業比較有價值的智慧財產權等風險時,中國企業正通過制定自己的智慧財產權戰略、建立智慧財產權預警機制等手段化解風險。

五、企業國際化經營的步伐加快

最近公布的中國企業對外直接投資的官方數據表明,中國公司的跨國經營進入了一個新階段。

2005年中國的對外直接投資額為123億美元,與2004年相比增長了123%。從投資領域來看,能源和原材料領域一直占中國對外直接投資總額的近一半,但近年來電信、計算機、大眾電子和汽車領域的增長很快,已經占投資總額的接近35%。中國企業的對外直接投資在地域方面也出現了值得關注的變化。直到上世紀90年代末,香港吸納了中國對外直接投資的大部分,而時至今日,中國企業的對外投資已經分布於各大洲:為了獲取能源和原材料而投資於非洲、中東和南美;為獲得新技術而投資於歐洲、美國和日本;為贏得市場的投資則著眼於全球。

基於下述因素,中國企業的對外直接投資在持續保持增長的態勢。首先,外匯儲備的快速增長和人民幣升值的壓力促使政府必須鼓勵對外投資,這成為長時期內解決國內資本流動性過剩問題的根本措施。同時,人民幣升值會導致國內資源價格相對上升,從而推動中國企業對外投資。據渣打銀行預計,未來兩年內中國的對外直接投資將達750億美元。其次,中國企業已經具備了對外投資的資本實力。自2000年以來的快速增長使大型國有企業積累了巨額的利潤,一些私營企業也實現了可觀的盈利,因此,對外投資就成為這些企業利潤轉化的一個渠道。第三,中國企業已經積累了實施國際化經營的經驗。比如,入世以後在外國直接投資進入中國最多的行業,如電信、電子和汽車等,中國企業與外國企業展開正面競爭,實施國際化運作,自身的競爭力獲得很大提高。今後,為了擺脫國際分工中最薄弱的增值環節,中國企業將積極實施“走出去”戰略,以獲得技術、建立自己的銷售網路或創建國際品牌。據世界銀行日前公布的對北京、上海等8個城市150多家企業的一項調查顯示,有58.9%的中國企業計畫3年內進行海外投資,另有12.9%的中國企業具備這一意向。

六、企業間的併購重組將更加趨於活躍

近幾年,中國國內市場的併購活動方興未艾。併購熱潮的興起主要源於我國經濟發展的階段和特徵。在經歷了2001年以來的高速擴張後,到2005年,一些行業開始面臨著資源約束收緊、產能過剩、需求降低的問題。為了擺脫經營困境,一些企業實施橫向併購,以提高產業集中度,擴大企業規模。鑒於當前我國經濟發展的特徵在短期內不會得到改變,國內企業間的橫向併購熱潮將持續下去。另外,以產業整合為目的的縱向併購也成為一種不容忽視的現象,如中鋁利用國內氧化鋁生產領域的統治地位,大規模向下游電解鋁領域擴張,意圖打造中國鋁業的航空母艦。伴隨著央企以突出主業為目標的戰略重組,對產業鏈中上下游相關行業的併購將鍛造出央企新群落的身形。

最近一個時期,外資大力度介入中國境內併購活動,併購重點鎖定重要行業的領先者,其目的是通過控制領先企業在行業內占據控制地位,弱化中國產業的競爭力,固化中國產業在國際分工中的不利地位。未來幾年,跨國公司在中國境內的併購活動將愈演愈烈。外資併購對產業安全的影響已經引起了中國產業界和政府的高度重視。2006年8月,商務部等六部委聯合出台了《關於外國投資者併購境內企業的規定》,為目前階段規範外資併購提供了法律依據。未來一段時期,中國將加強對跨國併購的監督管理,制定限制跨國併購的完備法律體系,設立跨國併購審查機構,在賦予外資國民待遇的同時,確立外資併購管制範圍,規範外資併購的審批制度。但是,一方面,制定和創建既符合國際通行規範,又能夠保障產業安全的法律、政策和行政管理體系需要一段時間,開放進程中的產業安全難以準確評估和預測;另一方面,維護產業安全的關鍵是中國企業的競爭力,隨著中國企業競爭力的增強,為了加強在行業內的地位,中國企業將更為頻繁地參與國內的併購活動,與跨國公司展開正面爭奪。

有資料顯示,在過去4年中,全球發生了100多起中國企業對外併購活動,中國企業併購數額以年均70%的速度增長。來自商務部的訊息顯示,跨國併購已經成為中國企業走出去的主要方式,境外併購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7%,對外併購主要集中在電訊、汽車、資源開發等領域。在這些海外併購中,中央和地方大型企業發揮了主導作用,同時民營企業逐步成為“走出去”的生力軍。美國波士頓諮詢公司預測:“中國目前處於對外併購的第四個熱潮,今後幾年對外併購將繼續發展並日益活躍。”

七、企業的技術含量日益提高

隨著中國企業國際競爭能力的提高,中國正逐步成為世界生產基地。2005年,中國製造業產值已經占全球總量的8%,僅次於美國和日本,居全球第三位,但與世界經濟史上被稱為“世界工廠”的英國、美國和日本相比,還有很大差距,中國企業在國際市場上所具有的主要是低成本製造優勢,表現在:產品低端為主,附加值不高,能源與資源消耗大,污染嚴重,產業基礎薄弱,一些高性能基礎材料、元器件大量依靠進口等。

但是,近年來要素成本上升已經成為中國企業面臨的一個重要問題,例如,勞動力成本上升、能源價格上漲、資源短缺、土地供給受限和環保要求提高等等,正在迅速侵蝕中國企業的競爭優勢。通過將企業從資源密集型向技術密集型轉化,提高技術附加值,就成為中國企業繼續保有競爭優勢的現實選擇。

目前,創建創新型企業已經成為政府和企業的共識,推動企業向技術密集型轉化的環境正在不斷地完善中。中國政府為使中國製造業向高端努力,制定了《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006—2020年)》以及相應的配套政策,推動企業成為創新的主體。企業的創新意識在近幾年中得到增強,研發投入增長較快,企業內部的智慧財產權制度逐漸建立、健全,自主創新激勵機制的建立也在不斷探索中。中國擁有位列世界第二位的、受過高等教育培訓的研發人員隊伍,能夠為企業提供充裕的人力資源支撐。

為了爭奪中國的市場,越來越多的跨國公司在中國投資設立研發機構,也將有效地帶動中國製造業的升級。迄今,包括松下、LG、GE、英特爾等在內的200多家跨國公司紛紛在中國設立了研發中心。通過研發人員的流動和行業內的模仿學習,外資研發機構會產生知識溢出效應,從而使中國本土企業受益。中國企業中的行業領先者正積極與跨國公司聯合建立研發中心,以提高自身的創新能力。例如,海爾日前宣布,將聯合英特爾共同設立創新產品研發中心,以研發符合未來新技術趨勢的產品。 (摘自中國企業報)

管理理念

正在影響中國管理的10大管理理念\工具

曾立平

它們是中國企業管理的助推器!

全球化大潮洶湧,企業所處的市場經營環境,已經發生了翻天覆地的變化。

日新月異的新時代,不但要求企業有較強的學習能力、快速的反應能力和適應能力,而且要求企業有對新的管理理念和管理工具的快速接受和學習及套用能力。如果不能及時吸納和套用新的管理思維,必將落後於時代,在激烈的競爭中處於弱勢。

在中國企業管理的突飛猛進中,所湧現出來的管理理念和管理工具數不勝數,這裡選出的,僅僅是最具代表性的10項。

No.1 平衡計分卡

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

有資料表明,75%的企業失敗並非沒有戰略,而是因為戰略執行得不好。平衡計分卡正是一個描述戰略、衡量戰略和管理戰略的工具。在平衡計分卡背後,一個簡單的概念就是,組織的戰略必須落實為人們能理解並為之採取行動的目標。平衡計分卡在中國比較先進的企業普遍套用,寶鋼、華潤、青島啤酒、蘇泊爾等,都從平衡計分卡受益。

典型案例:華潤集團

華潤以貿易起家,2000年左右迅速擴張,多元化到有些失控。於是,集團決定對下屬6個利潤中心的戰略管理、預算、管理報告、內部審計、績效、經理人評估等進行控制,便導入平衡計分卡,從戰略的角度對以上各項進行考評,使財務實現了突破性增長。

專家點評:國內企業對平衡計分卡的運用仍停留在初始階段,許多企業僅將其當做績效考核的工具,把平衡計分卡作為KPI體系,與戰略管理脫節;也有些企業僅將實施平衡計分卡作為某個部門的事,沒有高層的推動。這些做法,失敗的機率都很高。

實際上,利用平衡計分卡,要根據組織的形勢度身定製實施的方法。要遵循五大原則:第一,高層團隊推動;第二,從戰略做起,把戰略轉化為具體的行動;第三,將戰略在組織內分解和協調;第四,將戰略分解成為每個人的行動,與浮動薪酬掛鈎;第五,將戰略作為持續的流程,與流程掛鈎,要月度跟蹤、季度分析。

No.2 六西格碼

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

六西格瑪是20世紀90年代中期,被GE成功地從一種質量管理方法演變成一個高度有效的企業流程設計、改造和最佳化技術。它的特點是避免任何缺陷和風險,使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理,不給它發生的機會,是這種管理方法的優勢。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等,都成功地套用它而推動了企業成長。

典型案例:寶鋼集團

2003年,寶鋼正式引入六西格瑪,確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目,圍繞瓶頸工序進行產能挖潛、改進重點產品質量、降低成本費用。2005年,寶鋼引入了六西格瑪的設計,2006年,又在科研體系實施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創造了數億元的效益。

專家點評: 國內有些企業未能成功地實施六西格瑪,主要有以下原因:第一,沒有將六西格瑪與戰略目標掛鈎。第二,沒有將六西格瑪量化。第三,跨部門的團隊合作中出現問題。六西格瑪的關鍵流程都是跨部門推進的,部門間配合不好,後期就無法推進。要成功地實施六西格瑪,還要有企業高層組成的委員會給予培訓和支持,而且要有衡量指標和激勵措施。

No.3 企業風險管理(ERM)

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

企業風險管理(ERM)是一套系統化的方法,用來管理企業面臨的各種風險。包括內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等8個相互關聯的要素,貫穿在企業的管理過程之中。

美國損失控制協會的統計顯示:未設定風險管理系統的企業,70%在遭受巨災後5年內會結束營業;而已建立風險管理系統的企業,在面臨損失事故時將具有更大的競爭優勢。

典型案例:中國工商銀行

中國工商銀行加快了內部評級法工程建設,在準確量化風險的基礎上,以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失,以經過科學計量的經濟資本覆蓋銀行非預期損失,對信用風險、市場風險、操作風險進行綜合統一管理。2006年,工商銀行IPO大獲成功,對風險管理的重視,是它獲得投資者認可的重要原因之一。

專家點評:除金融、保險等高風險行業外,大部分中國企業的風險管理尚處於起步階段。不少企業將內部控制與風險管理等同起來,錯誤地認為建立了內部控制就等於實施了科學管理,許多企業把主要精力放在微不足道的控制上,重大風險卻被忽視。

要做好風險管理,企業要利用風險識別,確定何種風險可能會對項目產生影響;用風險分析評估已識別出風險的影響和可能性的過程。另外,在項目執行過程中,要跟蹤已識別的風險,監視殘餘風險和識別新的風險,確保項目風險應對計畫的執行。

No.4 股東價值創造管理工具(EVA)

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

EVA是基於價值管理的理念,以企業價值創造為核心,衡量企業業績的關鍵性指標。其含義是企業稅後經營利潤與全部投入資本成本的差額。如果EVA為正值,表示企業獲得的收益高於獲得此項收益而投入的資本成本,即企業為股東創造了新價值。EVA為負值,則表示股東的財富在減少,企業的價值在毀損。如果EVA值為零,則說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益,投資者的財富既未增加也未減少。

典型案例:青島啤酒

青島啤酒採用以EVA為核心的管理重組方案,建立了以EVA為中心的目標管理體系;將EVA與年薪制掛鈎;並根據EVA績效評價方案,形成了扁平化的治理架構,實現了流程再造。經過一年的EVA績效評價,企業的盈利水平大幅提升。

專家點評:EVA使投資者能夠很客觀地看待和衡量企業,使他們真正了解怎樣給股東創造最大的價值。但如果企業不是利潤中心型組織,而是以成本為中心的話,EVA就很難計算。對於那些有多個產業的企業集團,由於下屬企業的生命周期不同,投資額也不同,這時候,EVA就是個非常好的套用工具。

No.5 業務流程管理(BPM)

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

BPM系統提供一種能夠使組織管理(計畫、執行、控制、監控和改進)業務流程的景象。它自始至終執行著業務流程,並將流程中的各種活動聯繫在一起。BPM系統的工作流程服務將工作從一個執行者傳遞給另一個執行者。這樣,在任何一點的執行者,都能及時知道被指派了什麼工作,做這項工作被賦予什麼權利,以及這項工作應該何時完成。

典型案例:中國石油

中國石油集團下設很多子公司,每年要花大半年的時間做預算,流程太長,亦太複雜。為此,他們引入了業務流程管理工具,使預算時間大大縮短,整個組織的執行效率顯著提高。

專家點評:BPM分為很多層級,最上層是戰略管理,也就是平衡計分卡系統。由於引入國內時間尚短,中國企業尚沒有成套使用的案例,都是用了其中的一部分或幾部分,譬如中國石油,是將其中的BI用於財務預算。這個工具目前套用中存在的問題是,很多企業是為實現IT而IT,沒有想到IT的目標是什麼,以及要解決什麼問題。所以沒有整體的規劃。

No.6 藍海戰略

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

藍海戰略的核心理論是價值創新。《藍海戰略》 一書的作者認為,創建藍海,要問自己四個問題:很多產業一向所關注的競爭因素,有哪些是可以完全剔除的?有哪些是可以減少的?有哪些投入是需要提高的?哪些競爭元素是需要創建的?做到這四點,就能創造出新的價值曲線,不僅在國內市場獲利,還會在國際市場脫穎而出。

典型案例:招商銀行

一卡通業務的開創者就是招商銀行,使招行在支付工具上開闢了自己的藍海。為彌補網點的不足,招行又相繼推出網上銀行、電話銀行等新興業務。其他銀行也開始增加功能的時候,招行則放棄了功能上的創新,轉而進行市場區隔。其他銀行也開始細分客戶時,招行則開始開發貸記卡。

專家點評:中國人很善於跟隨,藍海戰略則讓人們開拓思維,引導企業去創新——不僅在技術、產品上的創新,而且是戰略的創新。藍海戰略至少可以給我們這樣的啟示:一味追求成本的降低畢竟有極限,而企業間缺乏差異化的結果,使消費者無從感受產品的獨特價值。只有超越對“成本優勢”的追求,努力使買方價值大幅提升,才能跳出價格戰的泥潭,開創優秀、持久的品牌。

No.7 戰略聯盟

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標,在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關係。具有組織的鬆散性、合作與競爭共存、行為的戰略性、地位的平等性、優勢的互補性、範圍的廣泛性等特徵。

典型案例:慧聰國際

慧聰國際是國內領先的B2B電子商務服務提供商,環球資源則是全球領先的B2B整合推廣方案提供商。2006年,雙方建立戰略聯盟,組成中國最大的B2B戰略聯盟。結盟之後,兩家公司共擁有72家行業網站,服務於約400萬家供應商和遍布全球230個國家和地區的95萬買家。

專家點評:在新型競合關係中,戰略聯盟占了很大比重。戰略聯盟成功與否,在於合作夥伴之間能否實現協同和建立彼此單獨無法實現的可持續競爭優勢。合作夥伴保持各自獨立特性,但在聯盟活動中又必須相互協作,若一方過分依賴另一方,或者認為聯盟只對一方有利,聯盟的穩定性就會受到威脅。

No.8 全球化整合資源

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★★

全球化整合資源是一個成長戰略,是打破國家界限,利用國家以外的資源掌握商機,幫助企業成長的戰略。有的企業是海外資源的利用者,利用國外資源在中國進行競爭;有些企業通過海外併購來強化其在中國市場和全球市場的競爭力;也有些企業則是全球市場的經營者,利用中國在資源和勞動力等方面的優勢進軍國外市場,利用全球資源在全球展開競爭。

典型案例:中集集團

全球最大的貨櫃製造商中集集團想成為行業的全球主要供應商,為此,2006年2月,與荷蘭博格工業公司達成併購協定,與博格的原股東——博格兄弟合資成立一家新公司,新公司擁有博格100%的權益。這筆併購交易使中集集團在國際市場的份額大大提高。

專家點評:在全球化整合資源方面,中國企業做得比較差,有戰略管理方面的因素,也有對海外市場不熟悉的因素。還有一個很重要的問題是,中國企業整合全球人才、文化、組織架構的能力都比較弱。跨國公司在全球運轉都不失控,中國企業一做大,下面就失控了。中國企業要想做好全球化資源整合,一定要有IT系統和科學的管理系統的支撐。

No.9 體育行銷

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

體育行銷是指針對體育產品和試圖與體育相關聯的非體育產業的行銷過程中傳統行銷基本原理和過程的特殊運用。推動體育行銷快速發展的一個重要原因,是全球範圍內體育產業規模的急速膨脹。

典型案例:中山華帝

華帝曾借九運火炬及十運火炬相繼成功研製的契機,充分展示了廚衛領導品牌的技術研發優勢。2006年4月,又經過激烈角逐,耗資幾千萬元,簽約成為2008年奧運會的燃器具獨家供應商,成為華帝創造國際性影響、拓展海外市場的新契機。

專家點評: 體育行銷的魅力已經點燃了中國企業的行銷熱情,聯想、海爾、奧克斯、TCL,以及蘇寧、國美等知名企業,都在體育行銷方面大做文章。要做好體育行銷,首先企業的品牌文化、產品、目標客群等必須與體育賽事相匹配;其次,要考慮到整個企業的戰略,制定出通過體育行銷達到何種目的、促成怎樣的結果等;另外,還要考慮在進行體育行銷時,如何確保消費者能與企業品牌、文化、產品形成共鳴。

No.10 精益管理

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★★

精益管理的核心在於最大限度地降低各種形式的浪費。對於製造型企業而言,精益管理可使庫存大幅降低,生產周期縮短,產品質量和各種資源的利用效率顯著提高,生產成本下降,企業利潤增加。對服務型企業而言,則可以提升企業內部流程效率,做到對顧客需求的快速反應,從而穩定和不斷擴展市場占有率。

典型案例:中遠物流

國內知名的第三方物流公司中遠物流在財務方面引入了精益管理,加強了成本構成要素的分析控制,進一步強化預算的剛性控制機制,並開展了以“減少成本、徹底排除浪費”為目標的流程再造工程,為企業的持續、穩健、快速發展奠定了基礎。

專家點評: 急於求成的浮躁心態是精益取得成功的最大障礙。雖然精益可以在短期內就取得顯著的效果,但精益沒有止境,加上競爭環境的不斷變化,企業必須堅持持續改善。實施精益要注意以下幾點:首先要有一個簡單、明確而堅定的方向。其次,要有企業高層的切實支持。其三,要利用好行業和團隊的力量。另外,還要培育出精益管理的文化。

(摘自《經理人》)

☆ 他山之石

佳能奇蹟:顧客導向從未過時

北京交通大學經管學院副教授 陳永東

“顧客導向”過時了嗎?——顧客、技術、競爭對手,戰略上一個都不能少!

沒有公司小到不可以競爭

上世紀中後葉,施樂發明了複印機,並通過將其擁有的技術註冊為500多項專利,以阻斷其他競爭者的跟進之路,從而實現了對複印機行業的壟斷。以至於當時的人們常常戲言將檔案“複印”一下說成“施樂”一下。

複印機等產品技術的專利有效期為十年。到了第九年,一家小公司佳能開始窺測複印機市場。然而,要進入施樂把持的市場談何容易?儘管沒有了專利保護,但施樂長期形成的技術、品牌和資金實力,豈是佳能所能匹敵的!

如果佳能的決策者按照當今戰略教科書中講授的SWOT模型做一番分析的話,一定會選擇放棄進入複印機市場。幸好他們沒有這樣做,而是走了另外一條路:走訪複印機用戶,了解他們購買和使用複印機的過程,以發現還有什麼是施樂沒有為用戶做到,而佳能可以做的。

客戶知道問題在哪裡

通過深入細緻地觀察,佳能公司的調查人員發現,施樂的複印機對於用戶而言,在以下幾個方面存在著不便:

1.價格太高。施樂複印機塊頭大,價格也就比較高,動輒幾十萬、上百萬一台。一個有錢的大企業也只能買得起一台,而很多小企業根本就買不起。

2.使用不方便。由於一個企業只有一台複印機,人們要複印時,必須到存放複印機的地方去。由於施樂複印機操作比較複雜,必須由專人進行操作。如果辦公樓規模較大,使用人員較多,則更為不便。

3.不利於保密。涉及商業機密的內容,老闆要么冒著泄密的風險,讓別人去複印,要么只能自己跑去複印。

針對施樂複印機的以上缺陷,佳能公司的設計人員提出了以下產品創意:

1.設計一個小型複印機,把造價降到原來的1/10、1/20;

2.將複印機做成像傻瓜相機一樣,簡單易用,不用專人操作。

由於操作簡單、價格便宜,每個辦公室都可以擁有一台,也就解決了施樂複印機使用過程存在的問題。佳能迅即展開研發。經過一年多的時間,小型複印機終於問世了。

連橫抗秦速勝施樂

然而,佳能並沒有馬上將產品投放市場。因為他們意識到:如果簡單地將小型複印機投放市場,佳能可能還是不能取勝。在佳能為培育市場而努力的過程中,施樂很可能就會注意到小型複印機的存在,並研發同類產品。等到市場接近成熟的時候,施樂可能早已經推出同類產品,並輕易將立足未穩的佳能掃地出門。到那時,佳能就只能落得替人做嫁衣的下場了。

惟一的出路在於趁施樂尚未來得及做出反應的時候,就迅速打開市場,並順勢形成一股足以與施樂抗衡的勢力。佳能衡量了競爭雙方的力量對比,認為要做到這一點,僅靠佳能一家企業顯然是非常困難的。於是,佳能把自己的設計以非常低的價格轉讓給日本“兄弟企業”,如:美能達、理光和東芝等多家公司,共同宣傳推廣小型複印機“分散複印”的優點,拉動市場需求。結果,等施樂反應過來的時候,佳能等公司已經在市場上站穩了腳跟。

佳能終於成功地打入了複印機市場。

顧客導向走下神壇

從佳能的案例中,我們能夠學到什麼呢?

一直以來,大多數管理學者認為:佳能“小型複印機”的成功,其精髓在於以顧客需求為導向進行產品創新。該種做法又被簡稱為顧客導向。

事實上,顧客導向一直是戰略和行銷理論中的金科玉律。管理大師杜拉克把根據顧客需求進行產品創新視為企業的基本職能;行銷大師科特勒也認為行銷就是了解和滿足顧客的需求。至於企業的經營者們,也都樂於標榜自己的企業是如何尊重顧客需求的。

然而,眾望所歸的顧客導向原則在近年卻屢遭部分企業家和管理學者的質疑,其中甚至還包括以“創新”聞名於世的索尼公司前總裁盛田昭夫——這就不得不引起我們的重視了。質疑者們提出要以技術導向原則或者競爭導向原則取代顧客導向原則。

盛田昭夫作俑技術導向

技術導向論的核心觀點是:企業應該基於技術的可能性,而不是顧客需求進行產品創新。

第一,能夠使企業居於行業領先地位的,是技術導向,而不是顧客導向。現實中顧客往往缺乏先見,例如:在出現電視機和行動電話之前,誰也不會想到他需要一台電視機或行動電話。事實上在這些產品的推出過程中,顧客自願追隨於那些具有遠見和想像力的公司,而這些公司的遠見又主要來自於對技術進步提供的可能性探索。

技術導向論者也並不完全否定顧客導向原則,而是認為只有在產品趨於成熟的行業中才需要顧客導向。

第二,由於企業受到技術和資源條件的約束,而顧客在提出他們的要求時,並不清楚、也不會考慮企業能做到什麼,因而企業不可能完全執行顧客導向原則。

技術導向原則的始作俑者盛田昭夫很好地闡釋了他的主張:我們的計畫是用新產品引導公眾,而不是問他們需要什麼產品。公眾不知道能有什麼,而我們知道。因此,我們不搞大量的市場顧客研究,而是去完成自己對產品的構思,並通過教育公眾、與公眾交流等方式設法為產品創造市場。

技術導向論者認為:像微軟和英特爾這樣的公司所獲得的成功,都是因為遵循了技術導向原則,“完全看不到什麼對消費者的尊重”。是顧客適應產品,而非產品適應顧客。

科特勒難敵競爭導向

所謂競爭導向論,就是主張企業應該從超越競爭對手,而不是滿足顧客需求出發,進行產品創新。其理由是:

第一,準確了解顧客需求非常困難,甚至是不可能的,而競爭對手的產品和服務更容易觀察和跟蹤。

如20世紀80年代,可口可樂為了推出新口味的飲料,投入巨資進行周密的市場調查。口味測試結果表明:60%的人喜歡新可樂勝過老可樂,52%的人喜歡新可樂勝過百事可樂。可口可樂公司根據調查結果推出新產品。但完全出乎預料,竟遭到了消費者的抵制,甚至有人在可口可樂總部門前示威,要求恢復經典可口可樂。可口可樂的銷售額據此大幅度下降,百事可樂卻趁機增加了市場份額。如果連可口可樂都無法搞清楚顧客的真正需求,其它企業又從何談起呢?

第二,企業沒必要完全滿足顧客的需求,只要比競爭對手做得更好就可以了。

競爭導向論者認為消費者不是按照產品和服務是否能夠完全滿足自己的需求為選擇標準,而是按照哪些產品和服務更能滿足自己的需求為選擇標準。就好比兩個獵人遇到老虎後,其中任何一個人要從虎口逃生,都沒有必要比老虎跑得快,而只要比同伴跑得快就可以了。

此外,質疑者還找到了一個用以攻擊顧客導向的有力武器:顧客導向在實踐中很少被執行。而事實上,這個令顧客導向論者傷心的事實,還是由顧客導向論者自己發現的——科特勒根據統計數據指出:即使是在美國,也只有很少的企業進行了顧客導向的行銷。最近我們的一項企業調查也發現:中國企業進行產品創新的來源,以來自國外領先市場的比例最高,而來自顧客方面的僅僅占25%左右。這說明中國企業更多的是按照競爭導向進行產品創新的。

顧客導向沒有過時

佳能經驗果真過時了嗎?顧客導向真的需要被技術導向或競爭導向替代嗎?要回答上述問題,必須對質疑者的觀點進行分析。

質疑論的合理成分

事實上,質疑者的觀點確有其合理之處,這主要體現在:強調企業受到資源和技術條件的約束,不可能滿足顧客的任何需求。這一點的確是傳統的顧客導向論者所忽視的。

在行銷大師科特勒的《市場行銷》中,曾經要求企業開發出治療癌症的藥物。理由是顧客對此有需求。顧客導向論者的缺陷是:對組織的能力做出了脫離實際的假設。這種忽視技術和資源約束的顧客導向論,在實踐中造成了很多企業的困境。

有兩家印刷企業,原本內外部條件相似。一家印刷企業的經營者在企業內確立了“市場為先”的原則。當一線業務員傳達了某個顧客的要求時,企業的所有部門都可能被調動起來,放棄休息時間甚至放下手頭工作,全力以赴去滿足那個顧客的要求。與此同時,原先的計畫被打亂,滿足了此顧客的同時卻影響了對其他更多顧客的承諾。企業總是在疲於奔命。相反,另一家印刷企業將自己的能力更多地用在那些本企業能夠服務好,並且價值較高的客戶身上,對那些價值不大的客戶則逐步放棄。幾年後,第一家企業由於不能為任何客戶提供可靠的服務,而導致優質客戶逐步流失,銷售收入徘徊不前,且利潤水平逐年下降;而第二家企業則實現了規模和效益的持續增長。

質疑者的誤區

質疑者的誤區在於:認為顧客缺少先見,執行顧客導向原則不可能使企業成為行業領先者。這又顯然狹隘地理解了顧客導向的含義,將顧客導向限定為傾聽顧客所表達出來的意見,並據此進行產品改進和創新。

事實上,顧客的需求可以分為顧客意識到的需求和顧客沒有意識到的需求,即潛在的需求。而顧客導向原則既包括根據顧客意識到的需求進行創新,更應該包括根據顧客的潛在需求進行創新。

質疑者完全忽視了顧客潛在需求在引領企業創新方面的作用。事實上,如:微軟、英特爾等在實踐中也一定是需求在先,技術在後。微軟視窗窗體底端

作業系統的每一步改進,都是基於對使用者使用過程的觀察;英特爾不斷推出更快的CPU,則是基於顧客歡迎更快的運算速度。正如Google的Mike New指出的那樣:“我們看到的只是結果。需求永遠在前面。所以不要做你想做的事,要做客戶需要的事。”索尼公司之所以能夠發明隨身聽,乃是因為發現年輕人喜歡在移動中欣賞音樂,甚至不惜提著碩大的錄音機到處遊走,於是假設顧客對一種便於攜帶的微型錄音機具有潛在需求。

當然我們還要說明:許多所謂的顧客導向論者,也因像質疑者一樣狹隘地將顧客導向理解為根據顧客表達出來的需求進行產品創新,而造成他們了解顧客需求的辦法就是進行顧客問卷調查、滿意度調查。這樣的方法是根本無法捕捉到顧客的潛在需求的,也是導致新可樂悲劇的深層原因。從這個角度來看,質疑者實際上代表著一種進步。

佳能經驗的真正精髓

狹隘的顧客導向論確實是過時了。我們甚至可以說:此種顧客導向論從來就沒有正確過。然而,這並不是說佳能的成功經驗也過時了。事實上,佳能的成功體現的並不是狹隘的顧客導向論,而是尋求顧客需求、技術可能性和超越競爭對手的結合點。

對佳能的成功經驗進行總結,我們可以得到如下的創新啟示:

1.觀察消費者的價值鏈,發現其中存在的問題,並結合技術可能性提出產品創意。這一步驟既體現了顧客導向,又體現了技術導向。

2.圍繞產品創新,形成盈利模式,包括:如何研產銷,如何設定進入壁壘等。這一步驟,既是技術導向,又是競爭導向。

3.進行產品開發。這一步驟,是技術導向的。

4.了解顧客意見,對產品進行改進。這一步驟,又回到了顧客導向和技術導向的結合。 (摘自《中外管理》)

管理理念

正在影響中國管理的10大管理創新

黎 平

行銷方式越來越簡捷,組織結構越來越富有柔性,經營管理的信息化程度日益提高,企業越來越注重發揮各種資源整合的力量。而引領這一系列變化的,正是管理創新!

從設計創造價值、供應鏈整合,到對產品、設計、研發、IT等進行外包而獲利,以及併購管理方式等進行的創新,簡言之,管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件,對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。

通過管理創新,培育和實施先進的企業文化和經營方式,使各種生產要素有機結合,資源得到最佳化配置,生產效率不斷提高,從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。

管理創新,已經成為中國CEO們普遍關心的問題!這裡選出的10項,只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。

或許昨天,中國企業曾因某些方面缺乏創新而交過學費;而今天,中國企業也因方方面面的管理創新而飛速發展,閃耀世界!

No.1設計創造價值

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★☆

通過更好的設計,可以使產品獲得更高的價值。這一點,早已被國外的諸多大型企業所認識和套用。譬如韓國三星,他們認為,傑出的外觀是增強產品親和力的有效途徑,對這方面的孜孜以求,使其確立了現代工業設計傑出代表的地位。

典型案例:家居企業博洛尼認為,櫥櫃行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣,有自己獨特的風向標,義大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從義大利高薪聘請了首席設計師,讓博洛尼展示出純正的義大利風格。披上了義大利時尚設計的外衣,博洛尼的品牌效應凸顯,迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。

點評:很長一段時間,設計在中國遭受冷遇——從製造商到消費者,大家對設計的認識還很狹隘,特別是有些製造型企業,一味地強調低成本,並不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。

博洛尼以及其他具有“設計創造價值”理念企業的成功,至少給人們這樣的啟示:要使設計體現價值,首先要認識到設計的價值!只有將關注設計融入企業的DNA,以產品卓越的性能為基礎,滿足人們對視覺審美的品味,才能使產品整體表現得以飛躍,使產品附加值和品牌力得以提高。

No.2 外包獲利

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

業務外包是指企業根據投入產出效益最大化的原則,將某個或某些部門或業務轉包給更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為,強調企業將主要精力集中於關鍵業務上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發外包、人力資源外包、物流外包,以及IT外包等多種形式。

典型案例:汽車製造行業零部件多,自己去做採購物流,要費很多時間,上海通用就將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間,把原材料直接送到通用的生產線上。這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存,包裝成本也大幅下降。

點評:業務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司,甚至已經形成了“連環包”,即在承攬別的企業業務的同時,也將自身弱勢的業務和部門外包出去。

上海通用將物流外包的模式,在國內的製造型企業,尤其是做零庫存的生產企業是非常實用的。在實施業務外包時,企業應認真分析,挖掘競爭對手難以獲得和複製的資源和優勢,將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包,才能夠使企業真正獲益。

No.3 供應鏈整合

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理,其中的利益關係涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。

典型案例:收購IBM PC業務後,怎樣將IBM的全球銷售網路和聯想本身的供應鏈配合起來?聯想先對計畫的流程、物流運作的流程,以及訂單交付的流程進行改造和完善,並增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式,聯想的供應鏈採用了交易型客戶和關係型客戶的雙模式。這種整合仍在進行,但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。

點評:從聯想的案例可以看出,供應鏈整合併非易事。在整合過程中,首先應該進行思想的整合,因為流程整合的過程,是與供應商博弈的過程,要先通過溝通,與上下游結為夥伴關係。如果做不到這一點,則存在前功盡棄的可能性。

No.4 扁平化管理

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好,它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層,基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。

典型案例:由於垂直式的科層管理與生產的協同製造、大規模定製之間存在著矛盾,早在幾年前,知名家電企業格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革,砍掉了集團內部層層架構的設定,最終形成了決策、管理、執行三層結構制,由八位副總各分管八個領域,“把一個集團變成了一個工廠”,使整個企業的反應能力迅速提高。

點評:扁平化管理的好處顯而易見,但這種管理方式並非對所有企業都適用,成功者僅占少數。實施扁平化管理,要削弱中層管理者的許可權,這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制,使變革的努力被削弱和抵消,甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實,必須調動基層人員的主動性。

No.5 強強併購

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★★

強強併購是指強勢企業聯手,以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種併購方式是基於資源缺口的戰略併購,以橫向併購為主,併購成本大,支付形式也多種多樣。以國美和永樂的併購為標誌,昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態,出現在中國乃至世界的經濟舞台上。

典型案例:國美和永樂的合併是國內家電連鎖業最大的併購案,持續了近5個月、耗資52.68億元。新集團採用國美和永樂“雙品牌”運營。永樂在上海、長三角等地區具有較強的優勢,國美的全國整體實力優勢明顯,在網路布局上雙方具有較強互補性,這在很大程度上能避免資源浪費,在中國市場形成“一盤棋”格局。

點評:強強併購最大的問題,還是併購後的整合。併購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管,企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以,如果在企業文化上,併購雙方不能彼此認同,那么越是經營狀況好的強勢企業間進行併購重組,抵制的力量將會越大。

No.6 標桿管理

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量,從而提高自身產品質量和經營管理水平,增強企業競爭力。

由於中國企業的管理水平相對落後,與其他管理方法相比,標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿;中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。

典型案例:武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占製造成本的25%以上,降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控,武鋼通過大量的數據分析,確定了以寶鋼為“標桿”,運用標桿管理法來挖掘節能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業的差距及優勢,然後採取了一系列的趕超措施,使污染物排放量減少,能耗指標不斷降低。

點評:在標桿管理中,有幾點應該引起中國企業的重視。第一,比較目標一定是能為企業提供值得借鑑的信息,規模不一定同自己的企業相似,但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。第二,戰略不同的企業,選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝,另一個是以低成本占領市場,這兩個企業就無法對標。另外,在實際套用中,企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來,達到不斷地滿足消費者需求的目的。

No.7 移動商務

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備,與無線上網技術結合所構成的一個電子商務體系,移動電子商務與傳統的電子商務相比,可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參與主體最貼近的一類電子商務模式,基於龐大的手機用戶群,可以預料,移動商務在未來會成為商家聯繫客戶的首要選擇。

典型案例:由於行業的特殊性,保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行,很難和投保客戶直接進行溝通,直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此,中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”簡訊客服系統,以短訊息作為主要客服手段,實現與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通,使企業的快速反應能力有了大幅度提高。

點評:移動商務要得到普及,最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是,只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化,那么,在迎合消費者需求的前提下,如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益,最終達到雙贏或多贏局面呢?這對諸多企業來講,恐怕還是個挑戰。

No.8 品牌再造

影響力指數:★★★★★

關注率:★★★★☆

品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造,解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌,重新擦亮品牌,企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。

典型案例:基於對未來3C融合的戰略把握,四川長虹2006年發布了其新的品牌形象,傳統家電製造商的定位已被徹底顛覆,取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應商”的新定位。這使過去數十年來,由軍工企業演變而來的厚重國企形象,正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象,這種戰略調整,使長虹煥發出勃勃生機。

點評:品牌再造是複雜而具有科學性的過程。從戰略高度看,它需要同之前的品牌形象保持一致,同時又具備推動消費者購買行為的能量;從內容和執行過程看,它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外,企業平時就應該具備憂患意識,不能非得等到品牌光環褪去,才開始思考如何再造品牌。

No.9 僱主品牌

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★★

僱主品牌是指企業在人力資源市場上的定位,它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌;內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。百度裁員事件,富士康血汗工廠的曝光,僱主品牌愈發引起更多企業的高度重視。

典型案例:國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念,這種“尊重”表現在企業經營的方方面面:譬如尊重員工選擇生活方式的權利;尊重員工選擇在公司內部調動的權利;尊重員工選擇在不同地區工作的權利;尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念,便是“創造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下,萬科已連續三年被評為“最佳僱主”。

點評:過去,企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢,提供遠高於市場價位的工資。然而,一旦競爭對手效仿,此招立即失靈,人員留用狀況未得到改進,經營成本卻大幅攀升。其實,僱主品牌與產品品牌、服務品牌一樣,是企業品牌建設工作的重要因素,“以人為本”是其核心。僱主品牌建設,也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。

No.10 部落格行銷

影響力指數:★★★★☆

關注率:★★★★☆

作為一種新興行銷方式,部落格行銷是伴隨部落格在中國的興起而出現的,是網路行銷的延伸與發展。其網路行銷價值,主要體現在企業市場行銷人員可以用更加自主、靈活、有效和低投入的方式,發布企業的行銷信息。

典型案例:健康元藥業在部落格網開通了部落格,重點向外界推介健康元的事業,介紹其主導產品,通過文字的形式對產品的成分、價格進行說明,同時進行推介與評述。另外,還通過播放短片等形式進行業務推介。這種行銷與產品推介的方式,與傳統嚴肅的產品說明書等相比,更顯得靈活生動。

點評:部落格行銷只有與適合的企業和行銷行為結合起來,才能如虎添翼。當前,部落格行銷在國內的成功案例很少,更多是傳統行銷方式的補充甚至點綴。原因在於:關於部落格的統計數據不足;怎樣評估部落格影響力及行銷效果,怎樣為部落格行銷付費,以什麼標準向企業收費等問題,還無明確答案。因此,要使部落格行銷成為一種非常有效的行銷方式還有待時日。

(摘自《經理人》)

☆ 經營理念

市場經營中的22條黃金法則

1:領袖法則

擁有一件產品,並且占據市場中的領袖位置,要比說服他人“你有一個比目前市場上第一的產品還要好的產品”容易得多。眾所周知,阿姆斯特朗是第一個在月球上行走的人,那么又有多少人知道第二個在月球上行走的人是誰呢?

2:類別法則

未能第一個進入某類市場也不必沮喪,在該市場中創造出一個新類別市場,使得自己成為第一個就行了。IBM在計算機市場上占據第一的位置後,還有大量的公司進入,但是,他們是在計算機市場中創建了一些新的類別,使得自己在新的市場上成為第一。比如,戴爾是在計算機市場上第一個使用電話銷售方式的公司。

3:感知法則

許多人認為,最優質的產品最終會贏得市場的勝利,但這僅僅是一個幻想。沒有最優的產品,優劣與否是相對的。可口可樂公司曾經做了一項20萬人的調查,對可口可樂、百事可樂和NewCoke進行品嘗。結果可口可樂排名第三。但是可口可樂始終在市場上是第一品牌。因為人們相信他們希望相信的事情,人們喝他們希望喝的飲料。市場是感知的戰爭,而不是產品的戰爭。

4:頭腦法則

贏得人心比贏得市場更重要。早期,五大個人電腦品牌依次是:AppleII、CommodorePet、IMSAI8080、MITSAltair8800和RadioShackTRS-80。顯而易見,AppleII是最簡單的,也是最容易記憶的。由此可見,在人們頭腦中占據第一,比在市場中成為第一要有效得多。

5:焦點法則

如果能使代表自己公司的一個辭彙深深植根於人們的頭腦中,那么這個公司就可能非常成功。比如:寶馬——駕駛;沃爾沃——安全。公司通過將自己的業務或者特點濃縮成一個辭彙,這個辭彙就成為了焦點。一旦某個辭彙在人們的頭腦中紮根,要改變它將是一件非常困難的事情。

6:排他法則

當你的競爭對手已經“擁有”某個辭彙時,企圖再把同一辭彙作為自己的“焦點”是徒勞的。若干年前,市場研究表明:對於快餐業來說,最重要的特性是“快”,所以漢堡王決定以“更快”為“焦點”發展自己的事業。但是市場研究中沒有說明:“快”這個辭彙已經屬於麥當勞了。結果,漢堡王的努力幾乎成了一場災難。

7:階梯法則

不能在市場上占據第一,並不意味著最終的失敗。因為人們做出購買決定時,頭腦中總有一個產品次序。如果產品X、Y、Z分別對應同一類型市場的第一、第二和第三的話,那么X、Y、Z對應的市場占有率通常在4、2、1左右。企業在開始一個市場計畫之前,應首先問自己:在人們的心目中,我們到底處在哪一個梯級上,抑或根本不在這個市場梯級上。然後再確認市場計畫與企業在該市場上所處的梯級相適應。

8:二元法則

一個新的市場類別出現時,對應的階梯上可能有很多梯級。但從長遠來看,最終該階梯上將只有兩個梯級。在膠捲市場是柯達和富士;在汽車租賃市場是Hertz和Avis。

9:對立法則

有太多的NO.2希望能晉身為NO.1,這是不對的,他們應該將自己定位成與NO.1不同的東西,並努力成為NO.1的替代品。換句話說,如果你想與市場上的領袖品牌抗衡,首先就要充分認識到領袖的優勢和弱勢,並將其弱勢轉化為自己的優勢。

10:細分法則

正如培養基中的變形蟲能夠分裂一樣,整個市場可以被看作一個不斷擴張的不同類型市場的海洋。很多人認為市場的長遠趨勢是合併,而不是細分,這是錯誤的。

11:遠景法則

短期內,降價銷售能夠提高銷售額,但越來越多的事實證明:降價銷售從長遠看會降低公司的產品銷量和市場占有率,因為它告訴人們:只有降價銷售時達成的交易才是合適的。當降價停止時,人們就會避而遠之。市場不是業餘者的遊戲。當你因為短期效應而興奮時,長期效應的陰影卻正在逐漸擴散。

12:擴張法則

就像一個書櫥或者衣箱,你在不知不覺中就把它塞滿一樣,當一個公司試圖向所有顧客提供所有可能的商品時,它就會逐漸陷入困境。

多即是少,產品線越長,賺取的錢就越少;少即是多,如果一個公司希望長久地發展,那就應該集中於少數產品之上,以便穩固在人們心目中的地位。

13:捨棄法則

如果你希望獲得成功,必須學會捨棄一些東西,使自己的精力集中在能夠成為“領袖”的產品上。對企業來說,有三種東西可以捨棄:

第一個可以捨棄的是產品線。對於一個公司而言,擁有全部的產品線是非常奢侈的想法。

第二個可以捨棄的是目標市場。由於可口可樂是領袖品牌,所以百事可樂捨棄了除年輕人之外的其他市場,將自己定位為年輕人的可樂。

第三個可以捨棄的是“應激反應”,因為你是不可能回應所有的市場變化而做出變化的。事實證明,幸運和機會只會落在那些懂得捨棄的人身上。

14:特徵法則

對於產品來說,某些特徵可能較其他的特徵來說更為重要,人們在決定購買時,會更看重這些特徵。因此,企業應該儘可能地去擁有這類最重要的特徵。Gillette幾乎主宰了世界的剃刀市場。當一家小公司生產出“可隨意使用”的剃刀時,Gillette沒有忽視它,而是生產了自己的可隨意使用剃刀,起名叫GoodNews。通過大規模的市場宣傳,Gillette贏得了這場競爭的勝利。

15:坦誠法則

這個法則實際只是證明一句古話:誠實是最好的策略。Scope曾經憑一種味道比較好的漱口水進入由Listerine主導的市場。面對挑戰,Listerine不但承認自己的漱口水味道差,還承認人們實際上非常討厭這個味道。但這恰恰樹立了Listerine漱口水的殺菌概念。人們相信,像Listerine這樣的漱口水必然能殺死更多的細菌,結果Listerine終於贏得了更大的市場。

16:一擊法則

你的競爭對手往往有一個最薄弱的地方,你的最大任務就是集中優勢力量對準這個軟肋,發出致命一擊。

17:不可預見法則

沒有人能準確地預見未來,市場計畫也不能。從多數情況來看,市場研究只能很好地分析過去,新的思想和概念則幾乎是不可能通過分析得到的。

18:成功法則

自負是成功的最大敵人,客觀才是市場所需要的東西。當一個產品成功後,公司往往會認為品牌是該產品成功的關鍵原因。而事實上,並不是品牌使產品獲得成功,成功源於正確、適當的市場策略。

明智的市場人員會將自己與客戶聯繫在一起來考慮問題,而不是將自己的主觀想法強加在市場環境之上。一般情況下,公司越大,管理層就越容易遠離市場一線,這可能是限制公司成長的重要因素之一。

19:失敗法則

承認錯誤但不改正它是件非常糟糕的事情。失敗並不可怕,可怕的是不斷地重複某些錯誤。正像沃爾瑪執行長在《商業周刊》中所說的:“我們應該處罰的是那些重複犯同樣錯誤的人。”

20:過度宣傳法則

發展順利時,一個公司是不需要過分的宣傳的。過度的宣傳往往不是預示著某一產品將獲得成功,而是宣告現存的產品已經過時。

21:跟進法則

潮流和趨勢是不同的概念。潮流就像大海中的波濤,壯觀但來去匆匆,伴有許多的泡沫;而趨勢像是潮汐,潛移默化,實實在在,卻力量驚人。

企業常常將潮流當成趨勢,結果導致嚴重的失敗。

22:資源法則

如果沒有資金,即便是世界上最好的創意也毫無用處。市場是在人們頭腦中進行的競爭遊戲。你需要資金使你的想法進入人們的頭腦,你還需要資金使你的想法根植在人們的頭腦中。所以,你需要做的是,利用你的想法獲得資金,而不是純粹地憑藉市場的幫助。 (摘自《世界經理人》)

創新之路

培育企業創新文化的十大策略

當今世界,為了應對激烈的競爭,大大小小的企業必須更快地推出創新產品或服務。對於許多公司來說,“不創新,就滅亡”已經成為一個殘酷的現實。

有創造力的員工是一個企業創新活動的重要組成部分。他們常常需要激勵和機會才能最大程度地發揮創造潛力。

僱主應該從戰略角度思考如何聘用、留住和激勵這些員工,一個有效的方式是培育一種創新的企業文化。下面介紹10個培育創新文化的戰略:

1.思想的多元化。保持工作場所的多元化對於產生大量獨創想法來說至關重要。要想產生有創意的想法,很重要的一點就是從數量開始,而不是質量。所以跨國公司在多元化方面具有優勢,因為它們能夠從來自世界各地的員工那裡獲得各種各樣的想法。

2.公開的交流。好的想法往往來自那些在一線工作、每天都和顧客打交道的員工。給所有層次的員工創造機會,傾聽他們為新產品或服務提出自己的想法。據說維珍集團的每一個員工都能和老闆理察·布蘭森直接溝通,討論新的想法。

3.創造技能和知識。創造力是一種可以學會的能力。公司必須要有正式的員工學習和發展項目,發展個人和組織的創造力。雖然一些員工天生就比其他人有創造力,但是每個員工都應接受開發創造力的培訓。

4.激勵人的工作環境。辦公室的設計應該在激發創造力和增進交流方面起到一定的作用。有創意的想法更有可能在一個更加隨意的環境裡、在與員工的交往過程中產生出來,而不是在董事會的會議上產生出來。有一個趨勢是設立咖啡廳、遊戲室或共同工作區來促進日常的合作。

5.信息的分享和管理。俗話說:“知識就是力量。”在公司內部共享信息和知識,員工們就能夠以一種更為全面的方法來解決問題而不是就事論事。共享信息的另一個大好處是讓員工們自己來承擔責任。

6.支持冒風險。你必須創造一種氛圍,讓你的員工能夠挑戰傳統的辦事方法。這對於一些新加坡公司來說可能是一種挑戰,因為它們的管理風格相對來說是一種家長制和集權制的風格。在一種逃避風險的氛圍中工作的員工不大可能創造出突破性的產品或服務。

7.容忍失敗。期待員工每次嘗試都能成功的想法是幼稚的。多多練習,創造力才能越來越強。必須營造一種氛圍,即不用擔心創意想法失敗後會受懲罰甚至被解僱。

8.合作和團隊工作。一些大公司採取跨職能部門小組來完善創意的想法。組建一個由來自各個職能部門的員工組成的小組能夠確保創意是均衡的。每一名員工都應該接受培訓,明白如何成為一個有效的小組成員。

9.獎勵創新。成功提出創意的員工必須得到承認和獎賞。物質獎勵可以以獎金、升職或股票的形式出現。

10.更注重行動。企業的領導風格必須是銳意進取而不是打官腔。這有助於迅速決策。

每個人都有創新的潛力。所以公司必須開發和釋放員工個人和整體的創造能量。只有這樣做,公司才能培育出一種創新文化,確保公司長期的可持續發展和贏利。 (摘自新加坡《海峽時報》)

創新的12條道路

為避免創新短視,將討論定位於創新給顧客創造的價值之上非常重要。並且,對於管理者而言,對公司所有可能的創新維度進行全盤思考至關重要。相應地,企業創新可以被視為是通過創造性地變革業務系統的一個或多個維度,來為顧客和企業創造大量新價值的活動。這一定義引出了創新的三個重要特性。

企業創新指的是創造新價值,而不僅僅是開發新的產品。創新的意義在於為顧客(從而為企業)創造新的價值。因此,企業創新並不一定要求開發新的產品(實際上這也是遠遠不夠的)。只有顧客才能通過他們的錢包來對創新的價值進行評判。企業認為自己如何如何具有創新意識並不重要,重要的是顧客是否會掏腰包。

企業創新可以有多種形式。創新可以在業務系統的任一維度上發生。例如,家得寶(Home Depot)圍繞愛自己動手者這一服務不足的顧客細分市場進行創新。再如,捷藍航空公司(JetBlue Airways Corp)通過提供更好的客戶體驗(包括衛星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務員),在美國國內航空市場取得了成功。

企業創新是系統性的活動。成功的企業創新要求你對業務的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的行銷渠道,產品再好也注定會失敗,其結果就像新的技術不能為最終用戶提供有價值的套用一樣糟糕。因此,企業進行創新時必須對業務系統的所有維度加以考慮。

創新的12個維度

於是問題立刻出現了:企業創新有多少個維度?它們之間的關係如何?

通過與一些引領公司創新活動的管理者進行討論,和對有關創新主題的學術文獻進行綜合調查,我們開發、驗證和套用了一種新的框架—創新雷達,來展示企業創新的各個維度以及它們之間的相互關係。

創新雷達就像一張地圖。它由作為業務錨點的四大關鍵維度組成:1、企業提供的產品和服務,2、企業服務的顧客,3、企業採用的流程,4、企業將產品和服務推向市場的渠道。在這4大錨點之間,存在著業務系統的其他8個維度。因此,創新雷達總共包括12個關鍵維度。

1.產品和服務。圍繞這一維度進行創新,要求企業向顧客提供有價值的產品和服務。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產品是2001年推出的,2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設計和一次性AA電池的使用,使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶,且價格便宜。

2.平台。平台指的是構成產品組合或服務組合基礎的通用組件、組裝方法或技術。平台創新包括利用“通用性的力量”,即利用模組化設計來快速地、經濟地提供不同組合的衍生服務。圍繞這一維度進行創新能創造出驚人的價值,但它常常被企業所忽視。

例如,平台創新已經使得日產汽車公司(Nissan Motor Co.)在汽車行業再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進行不同的組合,生產出了具有不同風格、性能和市場定位的汽車,以及運動型多用途車。

3.解決方案。解決方案指的是為解決客戶問題而對產品、服務和信息進行的定製化組合。例如,迪爾(Deere & Co)通過對一系列產品和服務(包括移動計算機以及基於GPS系統的跟蹤系統和軟體)進行不同組合,來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農民提供端到端的解決方案,這也使得公司可以提升自己的經營效率。

4.客戶。客戶指的是通過使用或消費公司的產品和服務,來滿足自己需求的個人或組織。圍繞這個維度進行創新,公司可以發現新的客戶細分市場或未被滿足的(甚至是不明確的)客戶需求。維珍移動美國公司(Virgin Mobile USA)通過專注於30歲以下的消費者這一服務不足的顧客細分市場,成功地進入了美國的移動服務市場。為吸引客戶,公司提出了極具吸引力的價值主張:簡化的定價、無契約約束、娛樂功能、時尚手機以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創立於2002年,在此後的3年中,它已經在競爭激烈的移動服務市場吸引了數百萬的用戶。

5. 客戶體驗。在這一維度,企業需要考慮客戶在與公司打交道的過程中所看到的、聽到的和感受到的一切。圍繞這一維度進行創新,企業需要重新思考它與顧客之間的接觸界面。

看看全球著名設計公司IDEO是如何幫助醫療保健機構Kaiser Permanente重新設計為患者提供的體驗的。在IDEO的幫助下,Kaiser提供了更加舒適的候診室,在醫院大廳提供更清晰的標識,並且提供了更大的檢查室(能同時為更多患者進行檢查,且帶有窗簾保證私密性)。Kaiser理解患者不僅需要好的治療,也需要在治療開始前、治療過程中和治療結束後有更好的體驗。

6.價值獲取。價值獲取指的是企業用來重新獲取所創造的價值的機制。圍繞這個維度進行創新,企業可以發現新的收入來源,開發出新的定價系統,甚至增強公司通過與顧客和合作夥伴的互動來獲取價值的能力。

美國知名汽車信息資源網站Edmunds.com就是個很好的例子。這家公司擁有一系列的收入來源,包括廣告業務,向《紐約時報》和美國線上等合作夥伴提供數據,向消費者推薦自己的保險、擔保和融資合作夥伴,以及向第三方出售其網站收集到的客戶購買行為數據。這些收入來源大大提高了Edmunds網站平均每名來訪者的銷售額。

7.流程。流程指的是企業為進行內部運作而進行的業務活動布置。圍繞這一維度進行創新,意味著企業可以對流程進行重新設計,以取得更高的效率,提供更好的產品和服務質量,或者實現更短的產品研發周期。這種變化可能會涉及到對流程進行重新部署或拆分。

流程創新是印度許多信息技術服務公司取得成功的基礎。例如,通過完善用於將業務流程作為外包服務進行遠程交付的模型,著名科技公司Wipro Infotech和軟體服務供應商Infosys創造出了巨大的價值。為實現這一目標,每個流程被分解成基本的組成單元,以便讓位於不同國家的跨部門小組可以完成這項工作。此外,它們也採用了完善的協定來進行項目協調。結果,這些公司的靈活性得到了改善,其產品上市的速度也大大加快,同時獲得了大量具有競爭力的人才(接受了高等教育但成本相對較低的印度知識工作者),並取得了將資源轉向核心戰略活動的自由。

8.組織。組織指的是公司構建自身、合作關係以及員工角色和職責的方式。組織創新往往涉及到對公司活動範疇的重新思考,以及對各業務單元及個人的角色、職責和激勵機制的重新定義。

美國的Thomson Financial是一家為金融服務行業的企業提供信息和技術應用程式的供應商。通過圍繞客戶細分市場而不是產品進行組織變革,這家公司使其運營能力和銷售團隊與客戶的需求保持了一致。因此,它提供了諸如Thomson ONE這樣的產品以及服務,Thomson ONE是為金融服務專業人士這一特定群體服務的一體化工作流解決方案。

9.供應鏈。供應鏈指的是令產品、服務和信息從來源處到達市場的一系列活動和手段的順序。圍繞這一維度進行創新,企業可以通過供應鏈來精簡信息流,改變自身結構,抑或是加強各合作者之間的合作。

以西班牙著名時裝零售商Zara公司為例,它通過做出反直覺的採購、設計、製造和物流決策來構建快捷、靈活的供應鏈。與其競爭者不同的是,Zara沒有將服裝生產流程完全外包。相反,它自身保持了一半的生產能力,使得製造工廠離市場的距離更近,從而縮短了產品交付期。它沒有像競爭對手那樣擴大產品數量以贏取規模效益,而是採用小批量生產加多樣化設計的模式。因此,它幾乎每周都能更新服裝的設計。此外,Zara還直接將服裝掛在衣架上進行運輸,這雖然需要更多的庫房空間,但是也使得新設計的服裝可以很快地展示在顧客面前。通過這些措施,公司將從設計到零售的周期縮短為15天,且能夠以足價賣出絕大部分的服裝。

10.渠道。渠道指的是企業將產品或者服務投入市場及目標顧客區域的配銷通道。圍繞這一維度進行創新,涉及到基於現有渠道創造性地構建新的渠道。

手錶和珠寶製造商Titan Industries Ltd.當年藉助時尚石英腕錶進入印度市場時就是這樣做的。起初,由於傳統的手錶零售渠道被一家競爭對手控制,Titan被擋在市場大門之外。然而,公司對手錶行業進行了重新思考並提出了一個根本性的問題:難道手錶只適合在手錶店銷售嗎?在尋求答案的過程中,它發現其目標客戶也會出現在珠寶店、電器行和消費電子商店。因此,它開創性地通過這些零售商店內的客戶自助服務系統KIOSK,來進行手錶的銷售。為向顧客提供便利的手錶維修服務,Titan建立了全國性的售後服務網路。通過這種創新,Titan不僅成功進入了印度市場,還發展成為了業界領袖。

11.網路。企業及其產品和服務通過網路與顧客相連。有時,這種網路可以變成企業競爭優勢的一部分。圍繞這一維度進行創新,涉及到通過加強網路的效率來提升企業產品和服務的價值。

看看墨西哥工業巨頭、全球產值最大的水泥及混凝土企業CEMEX是如何重新定義它在即需澆灌的水泥業務領域的產品。傳統上,CEMEX通過“3小時交付視窗”來提供即需澆灌的水泥,但客戶應提前48小時預訂水泥。然而,建築行業具有很大的不可預測性,超過半數的客戶都會在最後一刻取消訂單。這不但給公司帶來了物流問題,顧客也得為此支付違約金。

為解決這個問題,公司為運輸車隊配備了一種基於GPS和計算機的一體化網路。這種衛星通信系統將其每家工廠與一個全球英特網門戶相連,以便隨時跟蹤其全球範圍內的訂單狀態。藉助這種網路,公司可以通過“20分鐘交付視窗”來提供即需澆灌的水泥,既提高了運輸車隊的使用率,又降低了運營成本。

12.品牌。品牌指的是企業向顧客傳遞承諾的符號、文字或標識。圍繞這一維度進行創新,企業可以對自身品牌進行創造性的使用或延伸。位於倫敦的easyGroup集團就是這方面的佼佼者。easyGroup集團由哈吉-約安努創立。它擁有“easy”品牌,並將它擴展到多個業務領域。此品牌的核心承諾在於“物有所值、簡潔”。這種承諾已經擴展到了十多個行業,例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。

創新雷達的套用

日產汽車、維珍、Edmunds等公司的例子幫助闡述了創新的許多可能途徑。如果企業能將這些維度看作是與業務系統水乳交融在一起的,就能獲得更大的價值。

以蘋果電腦公司為例。其知名成功的iPod媒體播放器不僅僅是一個時髦的產品。對顧客、內容所有者及製造商而言,它也是一個優雅的解決方案。因為它為顧客提供了簡便的、一體式的數字音樂購買和享受方式,為內容所有者提供了一種合法的按首付費的音樂下載模式,也為製造商提供了新的市場增長點。

蘋果電腦公司同時圍繞創新雷達的多個維度進行了創新,包括:產品和服務、平台、供應鏈(內容所有者)、渠道(使得顧客可以方便攜帶收集到的音樂、圖片和視頻)、網路(可以與Mac或Windows電腦連線)、價值獲取(iTunes)、客戶體驗(完美的iPod體驗)以及品牌(使蘋果品牌得以延伸)。

傳統上,大多數公司的創新戰略僅僅是企業惰性(“我們一直都是在這方面進行創新”)或遵循行業慣例(“這是所有企業進行創新的方式”)的結果。但是,當企業發現並根據那些被疏忽了的維度進行創新的時候,就能夠改變競爭的基礎,使其他公司處於不利地位。因為從任何維度進行創新都要求企業具有獨特的能力,而這種能力並不是一朝一夕就可以培養出來或者取得的。此外,在某個維度進行創新常常會影響到企業在其他維度的選擇。

例如,品牌創新可能要求企業同時在客戶體驗、產品和服務、渠道等維度進行創新。因此,在選擇和貫徹企業創新戰略的維度時,需要在企業內部和外部進行清晰、深入且全面的探討。這需要大量的時間和精力。因此,當汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car開始將汽車租賃地點設在人們居住和工作附近的區域時,其勁敵Hertz Corp.和Avis Corp.發現很難做出回應。

創新雷達對於企業決定如何通過現有的創新策略與競爭者展開較量大有裨益。藉助這些信息,企業就能夠發現新的機遇,並且確認自己需要專注的創新維度。

最後,創新雷達可以指引企業如何管理日益複雜的業務系統(企業通過這一系統來增加價值,並且將創新延伸到產品和技術維度之外)。其結果就是,這一框架可能成為任何尋求“以創新求發展”的人士(公司管理者、企業家、風險投資者等等)的一種重要的工具。 (摘自《世界經理人》雜誌)

☆ 管理理念

中國企業管理存在的12個問題

1、摸著石頭過河。摸著有石頭過河,走到哪兒是哪兒。

2、“西部牛仔”現象。企業管理者整天忙亂、當救火隊長。

3、“有效溝通”不暢。

4、“有效授權”困難。

5、人治與法制分不清。

6、企業內部管理方法“八仙過海”管理模式和管理系統沒不統一。

7、以我為本,上行下效,派系林立。

8、無章可依、有章不依。

9、無明確工作目標,無明確工作程式,無明確工作標準,無明確工作計畫。

10、企業和個人惰性。

11、急於求成,忽略過程與工具。

12、企業危機重重。

☆ 企業家論壇

質量文化鑄就知名品牌

寶石縫紉機集團董事長阮小明

寶石集團經過十餘年來的發展,現已跨入全國民營企業500強,被列入國家火炬計畫重點高新技術企業,獲得了中國馳名商標、中國名牌產品、中國出口名牌、全國出口創匯先進企業、全國質量獎提名獎、全國實施卓越績效模式先進企業、全國用戶滿意產品等榮譽稱號。

隨著消費水平的提高和消費觀念的變化,人們對品牌的意識也日趨強烈。當今企業的競爭,已從質量競爭延伸至品牌競爭。當然,成功的品牌,不是靠做廣告、喊口號就能建立起來的。一個好的品牌首先要有好的質量,沒有質量談不上品牌,質量是品牌的前提。

質量已不再是產品的某一方面或是服務的哪個環節,而是構成系統的質量文化。寶石公司對質量文化的理解是:質量文化是質量信用、質量意識和質量管理制度的有機結合,是質量精神和質量理念、質量價值觀的綜合。質量文化是質量管理的核心,它內聚人心,使員工的工作心態轉變成使命感;它外樹形象,進而產生巨大的凝聚力和向心力,是質量管理的靈魂,是品牌的深刻內涵。

質量文化建設是質量活動的核心工作,不是一年半載的努力就能形成的,它是長時間持續的潛移默化,不斷沉澱而形成的良好的習慣性和共性的合力。

一、強化質量意識宣傳教育是打造優秀質量文化建設的基石

質量不是檢驗出來的,而是通過人製造出來的,通過良好的服務達到的,因此人是質量的主體。一個企業要製造高質量的產品,先進的設備、嚴格的管理制度固然重要,但設備再先進還得由人來操作。人、技術和管理是質量管理的三大要素,人在其中處於主宰地位。我們經常把這三者比喻為騎腳踏車,兩個輪子是技術和管理要素,要使騎腳踏車跑得快,關鍵是騎腳踏車的人。沒有高素質的人,再好的腳踏車不能發揮應有作用。

寶石公司始終堅持質量文化建設以宣傳教育引導為基石,根據員工不同的教育背景和思想觀念,通過質量年活動、每天的晨會、質量專題培訓、宣傳櫥窗、現場展覽、寶石知識管理系統、內部論壇等各種形式,對上至總經理下至一線操作員工進行多層次大範圍和持續的質量意識教育,通過常年質量意識教育和技術培訓,鼓勵員工不斷學習,並經常性地開展娛樂活動,寓教於樂。質量文化通過潛移默化的方式溝通全體員工的思想,產生對貫徹質量方針和實現質量目標的責任感和使命感,並在質量文化的薰陶下,使全體員工建立起與企業同命運的意識,從而具有一種歸屬感和榮譽感,形成全員崇尚質量的凝聚力和向心力、追求卓越的質量文化氛圍。

二、升華質量管理制度是打造優秀質量文化的關鍵

質量管理體系持續有效運行,是建設質量文化的重要組成部分。通過不斷的PDCA(策劃、實施、檢查、改進)循環,一切質量活動持續不斷地按程式、規範、質量要求進行。並輔以激勵機制,讓全體員工都樂意遵循各項工作標準,我們儘量使質量管理制度簡單化、通俗化,最後達到習慣化。通過不斷地在工作中總結和提煉質量理念,讓員工體會到質量工作的快樂,長此以往形成了自然行為習慣。不需約束而形成共性的合力,這是制度的升華。質量管理最最佳化,要經歷一個從形態到神態,從量變到質變的過程,寶石公司立足於制度而超越制度,立足於現在,而超越現在,面向未來,不斷精益求精、追求卓越。

三、倡導質量信用是打造優秀質量文化的助推器

市場經濟是信用的經濟,沒有信用沒有秩序,企業不可能健康發展,在企業信用中質量信用成為關鍵,質量信用成為打造優秀質量文化的助推器,是提高產品質量、追求卓越的興企之道,在企業發展過程中,質量信用起到了舉足輕重的作用。

1994年是寶石公司創業之初,當時國內許多知名縫紉機企業的產品已經遍布全國各地,並擁有各自的顧客群。當初由於用的零件不是很標準,檢驗手段也不是很完善,有一批貨物發到巴西去後出現了問題,三個月後全部返回,那次事故對企業可謂是致命的一擊。為了在夾縫中求生存,由於那次質量事故讓我們深刻地認識到必須依靠誠信贏得顧客,以質量信用開拓市場,保證公司生產的產品顧客滿意。在質量信用中人的信用又占首要位置,寶石是自然界最美最剛的一種物質,於是寶石公司的質量文化定位在以寶石般的人品製造寶石般的產品,經過不斷總結提鍊形成了“以人品製造精品”的質量方針,並將此深入到每個員工的心靈深處,正是通過這種誠信文化凝聚員工,對寶石品牌的培育和企業的發展起了十分重要的推動作用。

四、提高顧客滿意度是打造優秀質量文化的重要目的

有些人有時會抱怨客戶總是那么挑剔,員工又總是漠不關心。上工序埋怨下工序總是那么苛刻,是雞蛋裡面挑骨頭。下工序抱怨上工序總是有問題。產生這些問題的主要原因是不能設身處地為顧客著想,質量要求不一致是導致相互抱怨的根源。

“顧客的滿意就是我們的工作標準”,這是寶石公司多年來一直所堅持的理念。我們把顧客分為內部顧客和外部顧客,就內部顧客而言,下工序就是顧客,讓員工親身體會到作為顧客的立場和要求,建立以顧客為中心的新觀念。上工序從下工序的立場出發,以下工序的接收標準為上工序的質量標準。上工序根據下工序質量的要求,培訓員工的技術和服務知識、責任意識。就外部客戶而言,在買方市場條件下,客戶不但對產品質量有嚴格要求,而且對我們的服務也提出了更高的要求。為提高顧客滿意度,我們通過各種方式和渠道與顧客溝通,積極索取他們的意見和信息,了解顧客的需要、想法和期望,不斷滿足顧客需求。

沒有質量文化作為支撐的品牌,就猶如建在沙灘上的大廈,隨時都有倒塌的可能。一個企業能否建立一種好的質量文化,實際上是企業是否真心實意地履行其承諾,為實現對顧客的承諾,寶石公司將致力於打造優秀的質量文化來豐富和深化品牌的內涵,努力使寶石品牌的成為世界縫紉機行業的名牌。

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