驅動變革的情感力

2019-02-21 13:36:41

核心提示:任何忽視建立身份認同的變革都會遭遇失敗,因為只有源自情感的驅動力才能馴服我們大腦中非理性“大象”朝變革目標前進。

在他們看來,人類情緒化的一面就如同大象,而理性的一面則如同坐在大象背上的騎象人。表面看來,騎象人擁有對大象的控制權,但是,如若不夠了解大象的行為習性與思維方式,非但會喪失控制權,反而會在其巨大的力量下誤入歧途。因此,任何變革的進行都需要騎象人對於計畫和方向的精準掌控,同時對大象進行有效驅動,激勵其持續不懈地往騎象人所指引的方向行進。

希斯兄弟認為,商業變革中最大的難點並不在於讓騎象人明確變革的目標和方向(儘管他們也注意到,騎象人很多時候會因為過度分析而迷失了問題的焦點,或者更喜歡糾結於問題本身而不是問題的解決方案):在由戰略、結構、系統所構成的通常嚴密的邏輯體系中,理解和領會變革的需要和目標往往並不是難事。

但是正如科特所指出的,這種分析—思考—改變的模式通常只在“條件已知,假設性因素有限,未來圖景相對清晰”的情況下有效,而大部分變革所面臨的環境往往是黑天鵝的聚集地:無論是條件還是未來前景都充滿不確定性。

事實的確如此:如果理性和制度的效果足夠出色,那么“變革管理”就不會如今天這般成為商業領導者們最為之焦慮的命題之一。由此看來,實施變革不僅需要針對騎象人的弱點進行溝通,更重要的是,針對大象充滿錯覺的感知模式,從情感的各個層面上進行誘導和激勵。

情感誘導容易走進的誤區之一是激發負面情緒。不可否認,渲染組織目前身處“生死邊緣”或者“燃燒的平台”上,將會激發人們心中的恐懼和焦慮,在短時間內促使其集中注意力,更快速更決絕地放棄過去的行為習慣,為變革掃除部分障礙。但是這種短視的刺激方式僅僅適用於快速而具有顛覆性的改革,因為在這種變革中,對抗風險、延續生存是最重要的。然而絕大部分的商業變革並不需要“置之死地而後生”的邏輯,相反,它們更需要的是在現有環境下的擴展力和創新力,而這種能力是恐慌、反感、憤怒等具有封閉和窄化效應的情緒所難以激發的。這也可以解釋為什麼商業世界中普遍存在的“大棒政策”收效甚微——行政性指令和強制規則的濫用只會將大象驅趕至越來越窄、舉步維艱的峽谷中。

複製變革的積極因子

那么,在推動變革的進程中,如何才能給大象提供持續動力,激發起變革者的創造力和靈活性?希斯兄弟提供了兩種辦法。第一種方法是降低變革的門檻。與很多企業中不斷抬高進入門檻的方法相比,降低門檻能起到類似於安慰劑的效果,為人們腦中容易垂頭喪氣、畏懼風險的大象持續供應信心和動力。因此,如果你正在領導一場變革,與其引導夥伴們去關注變革所需的全新嘗試,不如讓他們將注意力集中於已經獲得的成績上,甚至在變革啟動之前就人為為其賦予一些成績,讓夥伴們感覺到與他們的構想相比,變革目標並沒有那么遙不可及。

降低門檻的另一條路徑,是將任務分解為可以迅速看到成效的階段,並且優先完成效果最好、難度最低的部分——因為大象厭惡進行一切無法立刻獲得成效的努力。比如說,在堆積如山的家務面前,設定5分鐘的任務時間,在這5分鐘裡集中整理家中狀況最糟糕、最令人無法忍受的角落;面對令人生畏的巨額債務,將其分解為數個部分並按照數額從小到大的順序排列,為每一筆債務設定最低還款限額。之後,開始償還每筆債務最低限額,多出的餘額再來償還數額最小的債務的最低限額,以此類推。

邁出解決問題的第一步,往往是變革中最困難的部分,因此,唯有儘快讓夥伴們看到狀況改善的速度之快、效果之顯著,才可能讓他們在持續的微小勝利面前動力十足,獲得不斷強化的成就感,而良性循環也就由此得以順利啟動。

為大象提供持續動力的另一種方法是建立身份認同模型。該模型由史丹福大學政治學教授詹姆士.馬奇提出。馬奇認為人們通常依據最基本的兩種決策模型進行選擇:一種是在商學院學生和商業世界中不斷得到強調的“結果模型”,也就是人們在作出決策時會計算成本及收益,最終選擇利益最大化的選項。商業世界中人們擅長於進行基於“結果模型”的思考,通過改變後果來刺激行為的改變——比如想要增加產品銷量,就降價促銷。另一種邏輯則是“身份認同模型”,它不包含成本收益的計算,而是專注於解決三個問題:我是誰?我身處怎樣的情境?和我有一樣身份認同的人在同樣情境下會如何作為?

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