職業經理人轉身創業 馭人有道平穩空降

2019-02-24 05:49:31

2002年,出身“名門”的楊濱,由職業經理人轉變為創業者,選擇了一條與眾不同的經理人創業模式:介入一個新的平台並將其改造收為己用。
曾經有一個挖井的故事:很多人去一個地方挖井,有的人挖了8米沒有挖出水,於是換個地方又挖,結果還是沒有收穫;但是有的人在一個地方挖了10米,就出水了。雖然楊濱的職業跳動性很大,從一名教師到經理人,再到現在的創業者,但他始終沒有離開軟體行業,始終堅持著“學以致用”的目標。
“一旦進入創業期,就意味著開始承擔風險。如果把創業看作開採石油,那起步就是找油脈,找到之後怎么開採,開採成功後怎么運輸、投放市場,這都是後續要解決的問題。如果這些問題不解決,就勢必出現‘創業容易守業難’的窘態。”這是他對創業的感受。
跺腳之間成了“法人”
“創業”兩個字很簡單,卻並不是件簡單的事情,其間包羅萬象,可以算是一門學問。
從大學教師到經理人,到現在的創業者,對楊濱來說,這是個簡單而又複雜的過程。做教師的時候,楊濱領導一個課題組搞研究,一直在一個純理論的環境中操作所學的東西。一天,他突然意識到理論最終是要套用於實踐的,便開始走入社會。他先進入了德國的SAP,後來又去了其他幾家公司,最後攜自己的資金、借風險投資相助,用寰通的牌子開始創辦軟體公司。對他而言,好像是一跺腳就成了法人代表,但卻是一個從理論到實踐的過程。
離開校園、開始當經理人時,楊濱曾問自己:我是不是一個創業者?我是不是有衝動和激情去做一件可以讓自己滿意的事情?“這是感性的判斷,而且因人而異。在理性上,接著就要分析自己是不是有條件、有能力去創業:專業知識是否具備?資金來源有沒有找好?甚至是不是結婚生子,有沒有家庭約束?這樣的事情都要考慮成熟。”回憶起當時的情景,楊濱至今感慨萬分。
楊濱認為,站在資本市場的角度問自己是否有條件獲取資金支持,對於創業者而言是至關重要的。充足的資金進入,對於企業初期的規範管理有巨大的作用,可以說它是保證創業初期企業生存下去並且健康發展的根本。
讓“錢老闆”滿意
當確定自己已經成為一個創業者的時候,楊濱做的第一件事情就是跟“錢老闆”——股東們溝通,讓“錢老闆”滿意。“一個創業者要明白:風險投資把錢放在你這裡,是要獲取回報的,而且創業者是要對風投負責的。這樣一來,與“錢老闆”的溝通就顯得至關重要。讓他知道錢用在了什麼地方、產生了哪些回報?讓他了解你下一步要乾什麼,企業下一步會有什麼舉措?只要你的管理措施是正確的,發展方向是對的,“錢老闆”一定會支持你的”楊濱說。
有了最堅實的經濟基礎,創業也就成了一件很容易的事情。畢竟能吸引來資金的項目都是比較成熟的,至少在市場上是有競爭力的。在楊濱看來,很多創業者容易忽略的一個問題就是,大家往往容易把“錢老闆”當成一個壞人,於是從他那裡拿了錢,轉身就走,不希望他插手企業的經營管理。在他看來這是個錯覺。當創業者有了“錢老闆”之後,自己就變成了一個扮演雙重角色的人:一方面是老闆,是企業的領導者,要經營管理企業;另一方面又成了一個打工者,給“錢老闆”打工。這就像一個家族企業的職業經理人一樣。所以,協調好上下兩方面的關係,上傳下達、及時溝通是楊濱的法寶。
把“空軍”變成“陸軍”
對於寰通而言,楊濱像一個“空降兵”,因為這個企業不是他親自創立的,成立之後他才“空降”過來。“這樣我就必須完成角色的轉變,從職業經理人到創業者、從‘空降兵’到‘陸軍’。”楊濱說。
從職業經理人到創業者,這個轉變主要是心態的轉變,對於楊濱這樣一個有素養的職業經理人而言不是什麼難事,因為所操作的事情同樣是企業管理,同樣是市場、研發、行銷和人力資源。但是,從“空軍”到“陸軍”的轉變,卻是一個很艱難的過程。
“原有的創業團隊不可避免地會對‘空降’來的管理層帶有牴觸心理,他們會為自己的利益考慮,這時候就需要‘空降部隊’深入其中,變成‘陸軍’。”於是,楊濱開始因地制宜、因人制宜地去解決原有團隊的問題。他的考慮是,一鍋端掉肯定不現實,會造成企業的波動;全盤接受也不現實,既然需要“空降部隊”,說明原來企業管理的某個環節有很嚴重的問題。他認為,立足企業利益,分析每個成員的需求是非常關鍵的,了解每個團隊成員的需求,儘可能迅速地解決人力資源管理方面的問題,這樣才能有更多的時間和精力為企業發展中的大問題做決策。完成這一系列程式,“空降部隊”自然而然地融入了新企業當中。
此外他還發現,“空降兵”在“空降”之前有一個問題必須考慮清楚:自己是否有能力扭轉企業的不利局面。對自己有一個客觀的認識,是決定“空降”後創業能否成功的關鍵。楊濱從學校出來之後從事多年的職業經理人,這使他對這個行業已經相當了解,並對市場有了一個客觀的認識。“我可以很清晰地講述給資方,可以很明確地傳達給員工,這樣才能讓自己的價值充分表現出來。”
善用有成長空間的人
當“空降部隊”完成轉換之後,首要問題就是新團隊的整合。
一些人有激情,但沒有能力;一些人有能力,但不忠心,這些人都不可能成為一個穩定的核心團隊中的一員。所以,楊濱管理團隊的原則是,儘可能讓有成長空間的員工承擔相應的工作。簡而言之,就是知人善任。
有一件事讓他記憶深刻。2004年與西安楊森合作時,楊濱派去的客戶經理是個在他看來非常有潛力的人,但也許是由於經驗不足,項目沒結束西安方面的負責人就跟他提意見,讓他換掉這個客戶經理,但他沒有換。緊接著跟廈門的一家企業合作時,還是由這個客戶經理負責,廈門方面很滿意他的工作。半年後再跟西安楊森合作時,那個人已經成長為一個非常優秀的客戶經理,以至於西安方面的負責人對楊濱說:“你們公司有這么優秀的人才,值得信賴!”
“這實際上是個人力資源管理的問題,如何實現員工的最大價值。”楊濱用他的經歷告訴創業企業,每一份資源都很寶貴,人力資源尤其寶貴。當企業管理者真正發現員工最大價值的時候,企業的利益也就得到了最大化的實現。

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