揭秘讓馬雲獲得成功的“政治體系”

2019-02-13 13:10:07

文:i張九陸

9月19日,阿里巴巴集團將在美國紐交所上市,按最新披露的發行價(68美元/股),市值達1748億美元。

在競爭殘酷的商業世界裡,每一個大公司的成功都並非偶然。阿里巴巴已經是一個大公司,他們在短短十幾年內,從零開始,到年收入數百億、交易額數萬億元,創造了“淘寶”、“天貓”等知名品牌,從某種意義上來說,說它開創了中國真正的電子商務時代也不為過。

研究阿里巴巴成長的案例,是一件很有意義的事。實際上,阿里巴巴並不是最早做電子商務的公司,在創業過程中,其資本或資源與許多競爭對手相比也並不雄厚。阿里巴巴的獨特性在於,它的企業文化和團隊建設,為它提供了超乎尋常的執行力,並由此構建了它在電子商務領域的長久競爭優勢。阿里巴巴創始人馬雲曾對比過他和百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰的區別,他認為,如果要把公司的技術水平再往前推進5公里,李彥宏更強;如果讓這個公司一下子再增加200個產品,馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人,這兩位都沒有自己牛。他說:“人要是超過5、6個你可以自己管,要是超過500、5000,就要靠組織、靠文化”,而“我只對人感興趣”。

①團隊組織是一家企業的肌體,而價值觀是一家企業的基因和血脈,它們決定了一個企業的性格、特質和生命力,是決定一個企業能走多遠的內在力量。

在阿里的團隊建設過程中,阿里巴巴通過頗具創新性的中西結合的管理體系,把員工組織在一起,並在此基礎上保持專注,形成統一方向。在這一過程中,阿里巴巴逐漸形成了一套屬於自己的價值觀和企業文化,作用於企業的肌體,並在發展的過程中得到貫徹與保持,阿里巴巴和馬雲的前瞻性思維也是通過價值觀的落實在組織機構中得到體現,實現了組織形態和業務發展的不斷創新。

從18人到2萬人:阿里巴巴帝國的成長

阿里巴巴的組織成長,有幾個關鍵的時間節點可作為參照:一是初成立時的“十八羅漢”,如今這些人中有七個進入了阿里巴巴的持股合伙人團隊;二是2003年“非典”時期,阿里巴巴分出了一個七個人的小團隊秘密開發淘寶網,2003年5月淘寶上線,此後阿里巴巴迎來了快速發展期;三是2007年11月,阿里巴巴港交所上市以後,其團隊規模以每年數千人的速度增加,迅速成長為一個20000人以上的巨型公司;四是2012年,阿里巴巴從港交所退市,實現私有化之後的幾年,阿里巴巴的企業規模又進入了緩慢增長期,期間他們進行了多次架構調整和機構變革,力圖創造出一種新的,適合網際網路時代的組織形態。

為了更好地分析歷年來阿里巴巴集團的員工總數變化趨勢,我們選取了美國電子商務巨頭,也是阿里巴巴的主要對手之一eBay作為對照系。2013年,eBay的總交易額達到了2,120億美元,營收160.8億美元,利潤28.56億美元;而阿里巴巴的交易額為2,480億美元,營收79.52億,淨利潤35.61億美元。二者規模處於同一量級。值得注意的是,2012年以後,阿里巴巴雖然集團人數增長不多,但進行了大量併購和戰略投資,由於沒有公開資料佐證,所以這些因併購而新進入阿里巴巴集團的員工人數並未統計在內。

阿里巴巴歷年員工人數變化:

阿里巴巴與eBay歷年員工人數對比

資料來源:兩公司歷年財報及公開資料整理,其中2003年及2014年初數字為估算。

1999年創立之後的4、5年時間,是阿里巴巴組織體系和團隊逐步成形的時期,阿里巴巴由18個人發展為數百人,CFO蔡崇信等人的加盟,給阿里巴巴帶來了正規化的管理方式和先進的管理理念。

在阿里巴巴成立時18人的全體大會上,馬雲說了兩點:第一,誰都不要向親戚朋友借錢;第二,誰都別指望將來成功了憑資歷做高官,“你們只能做個‘連長’、‘排長’,‘團級’以上幹部得另請高明”。因為阿里巴巴要“做一個八十年的企業,一個全球性的網站”。

②儘管目前回過頭來,當初的18人中,除了他本人以外,已有兩人做到了總監一級。但至少證明馬雲從一開始就是按照一個很大的格局去建設自己的團隊。

把問題消滅在總監層

在組織不斷壯大的過程中,阿里巴巴強調“客戶第一,員工第二,股東第三”,這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務的原則。

從職位上來說,阿里巴巴組織的人才結構,分為員工、Manager(管理者)、Director(總監)、VP(副總裁)、CEO等幾個層次,每個層次有不同的分工。

阿里巴巴的管理者(Manager)責任非常重,馬雲在公開場合講話,都是很溫和的,但對管理者會罵人,也會說髒字,而且越往上會罵得更厲害,甚至拍桌子。他對管理者的要求是,阿里員工憑什麼相信這個阿里巴巴的文化,要靠管理者的言行,所以會讓所有管理者相信你的員工,相信他們的能力。員工為自己乾,Manager為別人乾。當Manager之前要告訴他,昨天個人成功就是你的成功,明天別人成功才是你的成功,你願不願意走這條路,你是不是承擔得起這個職責?員工的未來在哪裡,三年以後幹嘛,他需要什麼樣的成長,什麼樣的機會?這些都是管理者的責任。阿里內部有一種說法:“三年才能成為阿里人”,到了三年了,他就應該要被調動;不調動,要給他另外的成長;五年阿里人,就必須帶新人了,這些都要靠Manager來落實。實際上每一次阿里員工主動離職,對他的管理者都是一個非常大的考驗,因為這個管理者會受到非常大的質疑,來自於他的夥伴,以及人力資源部門,Manager首先是做人。

Director的職責是獲取各種資源,協同協調來做事情。這就像導演,需要整合一大堆資源,到各處找優秀人才湊起來。如果一名Director不去協同,就是第一大失責。

Director是中間的脊樑,今天阿里的總監們,除了是產品的owner以外,還得整合起整個公司橫向的任何資源,應該知道誰有、誰沒有。

而對於副總裁來說,就要關心在自己負責的這個領域裡面,我做了哪些系統改造,讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求,永遠專注客戶。

而到CEO這一層而,則要想辦法進行企業文化建構,做決策。在阿里巴巴的權責體系內,Manager搞清事實,盡職做事,問題到了Director消滅一層,到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策,比如要不要進入新市場。

夢想驅動:團隊成長的核心動力

其實,組織體系的“金字塔”只是表象,真正使阿里巴巴團隊與眾不同,並奠定了其後發展基礎的,是兩大要素:高遠的目標和極強的使命感。一家公司要想做大,不管由誰來運營,都會碰到協同的問題、新老員工職責的問題。是否能夠有效解決這些問題,決定了這家公司的團隊到底是一個組織還是一個“團伙”。

即使是今天,中國不少企業也還是沒有組織意識,還停留在團伙意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬雲從一開始就把格局做得很大,這也是其能取得快速發展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處,那就是會導致效率低、官僚主義。組織不能過硬,組織非常剛硬就是黑社會;組織太鬆散,又會失去其意義。所以什麼時候松,什麼時候緊,組織靠什麼團結起來,就是需要思考的問題。而阿里巴巴的成功之處,就是找到了完善這個組織的一整套制度和文化,這使得人數越來越多的阿里巴巴有著遠超多數競爭對手的執行力,變得更加強大。

另一方面,阿里巴巴在很早的時候就確立了企業的使命:“讓天下沒有難做的生意”,不但自馬雲以下真正相信、反覆強調,還始終堅持到現在,這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰鬥力的動力源之一。

要想形成組織,一定要有紀律,更重要的是一定要有明確的遠景目標,組織必須靠共同的使命團結起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內做出犧牲,服從於團隊的整體利益。馬雲經常強調,每個阿里巴巴的員工一定要有夢想。在阿里巴巴的建構中,組織是由使命、機構和一批有夢想的人組成,這樣的結構雖然簡單,卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。

2000年,當美國《商業周刊》的記者在杭州一個居民區住宅里找到阿里巴巴,看著裡面黑壓壓坐著20多個人、地上還滿是床單時,曾經非常吃驚,但也正是從這時起,阿里巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮鬥的名聲開始被海內外媒體所知。

“大道至簡”,阿里巴巴是一家運用使命、願景、價值觀來帶領隊伍的公司,這也使其在起點上就有了更高的標準。

因為信任所以簡單

如果說,夢想是使一個團隊區別於“團伙”的靈魂,那么,不同的公司在如何保障團隊的夢想上,則體現出了高下之分。阿里巴巴的成功之處在於,它有一個非常強勢的文化來保證夢想的落地。實際上,阿里巴巴的人把這種強勢文化稱為“阿里味兒”,意為只要靠嗅覺就能知道這個人是不是真正的阿里人。

馬雲曾說過:“阿里文化是你的選擇,你選擇了這家公司,就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子,它的文化確實很強勢,不是文化來包容你,而是你去適應這個文化,並且進入這個文化以後去完善它,去豐富它。”

曾有分析者認為阿里巴巴的文化不夠包容。據統計,阿里巴巴2007到2008兩年里,員工的“生存率”是67%,“糾結率”達60%。而據《創業家》&I黑馬、黑馬營了解,目前,阿里巴巴的工號是員工總數的兩倍以上,意味著歷史上超過一半以上的阿里員工都已經離職了。但馬雲則表示這樣“挺好”:“那是我們招人招錯了,這些人本來就不應該進我們的公司,應該早就把他們fire掉,不fire掉他是我們的錯。”

據黑馬營了解,阿里巴巴的強勢團隊文化中,有來自四大方面的基因:第一是來源於傑克·韋爾奇等大師的西方管理理念,比如分析問題的結果導向,構成了阿里巴巴團隊建設的根基;其次是來源於網際網路的基因,如開放,民主,合作等,決定了阿里巴巴的作風;第三是來源於我黨在革命過程中形成的組織經驗,政委體制是其代表,即培養幹部、培養人才、建設文化的HR體系與思路;第四是道家的思想傳承,如太極理念,在駕馭整個團隊的情緒和狀態上起到了指導性的作用。

而在這些基因的基礎之上,阿里也形成了一些屬於自身的創造,其中影響力最大的是兩條:“因為信任所以簡單”和“平凡人做非凡事”。

“因為信任所以簡單”,這句話最早是支付寶的核心文化,也是支付寶這個產品的核心文化。這句話理解起來沒有什麼難度,但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中,無論是管理公司、處理員工關係、業務合作夥伴關係,更多的時候遵循的是“因為簡單所以信任”。日常管理中,人們都喜歡非常嚴密細緻的規定和標準化體系化的流程,喜歡信服那些規定得清清楚楚,明明白白,有具體條條框框的事情,但是對於不確定的,不夠了解的,複雜的事情,總是心存疑慮。而阿里巴巴卻強調因為信任所以簡單,他們的解釋是阿里開創的事業是沒有人做過的,我們不是因為什麼而相信,而只是因為相信而相信,相信不是一種態度,而是一種選擇。這就難怪有人說阿里是一種“阿里教”。

這一點在文化落實的過程中其實非常重要。比如內部管理,每年晉升只有那么幾個名額,為什麼別人升職我不升?在阿里巴巴就要打消這一懷疑,要相信選擇,相信大家的摸索、探索、試錯是有價值的,持續的付出一定會有應有的收益。在阿里巴巴,每一個員工第一次入職的時候,會花一個月做脫產的培訓——“百年阿里”。在培訓中,會有老員工用自己的經歷來證明這些東西不是虛的。阿里員工要相信客戶,儘管世上肯定會有行賄的,有假冒的,有鑽系統漏洞的,包括買家也有差評師,但要相信骯髒的,負面的東西一定是少數,要相信你的戰友和夥伴,只有信任才能換來信任。

另外,阿里巴巴特彆強調平凡人做非凡事。相當長的時間裡,阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”,反而特彆強調對普通人,對平凡人的尊重,但也要讓人不斷挑戰自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計畫和目標,大家坐在一起討論明年的目標,如果某員工說能實現50%的提升,上級就會讓他想辦法實現60%,夢想的指標做到了以後獎金也會非常豐厚。據了解,2012年雙11的成功就是在這種情況下催生出來的,讓這些平凡的人認為我有能力,有潛力,在這個大平台可以做出一些非凡事,是阿里巴巴的傳統。

除了這兩條大原則外,還有幾個子文化深刻地體現了阿里的創業公司特徵:武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記,比如每一個高管都有一個來自於武俠小說的“花名”,會議室分別叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節是平凡的人只要勤練武功,愛學習,還有一點行俠仗義,就能成為大俠。另外淘寶的員工叫“小二”,也是來源於武俠文化,強調一種服務心態,而管理者的服務對象則變為員工。

螞蟻文化則講的是以小絆大,不怕苦,不怕累。 倒立看世界,則是換個視角想問題,這個世界會很不一樣。淘寶所有新員工入職培訓,有一項考察內容,就是要看倒立有沒有練好。

對一家現代企業來說,講究科學,講究理性,講究效率,把勝利放在最重要的地位,一般是每個企業在團隊建設中都會貫徹的,但是平等、信任,尊重每一個人的感受,讓每一個人發揮更大作用——這些就不是每一個公司都能做到的了。阿里巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界,對很多創業公司都會有很大借鑑意義。

六脈神劍:價值觀的考核、激勵與培訓

按照政治經濟學原理,生產力決定生產關係,生產關係的發展又反過來促進生產力的發展。其中生產關係就是組織形態和文化價值觀。在阿里巴巴的團隊建設中,確保其文化落地的,是其價值觀的指引,而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵和培訓系,保證價值觀的貫徹。馬雲曾經說過:“如果把使命作為我們的目的地,價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程表,這些遊戲規則,就是按照價值觀來制定的,否則我們就是一批烏合之眾。”

2001年的集團戰略工作會議上,阿里巴巴將其價值觀體系概括為“六脈神劍”,作為“制度化”建設提出,使之成為一個可以訴諸文字的"基本法"。並在之後的發展過程中逐漸完善。

阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系:

在“六脈神劍”當中,最上面的是“客戶第一”,阿里的文化價值觀以客戶為中心,這也是核心判斷標準,與使命有關。據了解,在阿里,每年2月份會有2個星期左右的時間,各個部門的負責人跟馬雲等人匯報,這一年幹了什麼,明年怎么乾。馬雲從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶,你給客戶帶來什麼價值,為什麼別人不能給這個客戶帶來價值”,永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢,和給客戶帶來價值稍小但是在短期內能賺很多錢之間,阿里巴巴永遠選擇前者。

六脈神劍的第二層,強調的是個體與環境的關係——團隊合作和擁抱變化。其實許多創業公司都強調這兩點,但是阿里的特點就在於說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔,平凡人做非凡事。積極融入團隊,樂於接受同事的幫助,配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經不再是老闆要求的團隊合作,而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發發生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中,有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外,幾個員工自己商量的項目,利用晚上開始乾。弄好了之後跟老闆商量,給一些運營資源,做一些測試。阿里巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此,因為創業公司業務發展特別快,所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在於業務,而在於組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制,只要員工在本崗位乾滿一年就可以轉崗,老闆也不能阻攔。在2012年2月份,阿里曾經做過一次大輪崗,20多個VP級的高管,在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗,形成的組織架構有一個說法叫“七劍”,即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到,在2013年初,阿里巴巴進行了一次架構調整,忽然變成25個事業部。做任何一次這樣子的調整,涉及到的員工都是上萬。但是整個調整期基本上在一個月之內全部完成。而業務的銜接,基本上只有兩個星期,通知到人,交接的時間只有一個星期。而阿里經過好幾次的人事大變動,基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期,全部要到崗,新到崗的人員,必須把所有的業務關係,匯報關係,戰略的制訂落實,最多只有一個星期交接,然後馬上進入工作狀態。在執行力這一塊,非常讓人驚訝。這個企業的效率是這么多年一直持續訓練,持續細化的結果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿里巴巴對於員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直,言行坦蕩,表里如一。阿里巴巴對於誠信的要求極為嚴格,任何員工收受賄賂或虛假報銷,哪怕只有幾十元,都會被開除,像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上,永不放棄,喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念,影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標,今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執著,精益求精,直到做到遵循但不拘泥於工作流程,化繁為簡,用較小的投入獲得較大的工作成果。

在阿里巴巴看來,核心價值觀念的傳承是非常重要的,不但能把創始人的東西繼承下來,化成職業經理人自己的東西,更要變成全體員工思維的習慣,變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”,支配阿里巴巴的一切行為,是公司DNA的重要部分。因此,在有關僱傭、培訓和績效評估的公司管理系統中,阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時,他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程,該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且,在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。在阿里巴巴,有一個全體員工都能夠自由發言的論壇,就叫“阿里味兒”,馬雲經常會在阿里味兒寫一些東西,所有員工都可以在下麵點評。阿里味兒唯一的原則,就是不能刪帖。阿里巴巴儘量營造一種開放簡單的溝通氛圍,能夠有儘量多的信息分享。

而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道,落實到可承載、可量化評估,可以科學記錄評估,並且深度挖掘的體系。如今,阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統,在整個體系里占了考核的50%,與員工的晉升、年終獎、整體公司評價,保證授予的期權掛鈎。阿里的文化與價值觀,看上去像一個抽象的東西,但是最後的落地,有一套最科學的方式來保證它的執行。值得注意的是,阿里巴巴的這套考核體系是遞進關係的,只有做到低級標準,才能進一步打分,而價值觀不合格的人,則基本在阿里不會再有發展前途。

價值觀考核內容及評價標準

考核說明

① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據,說明具體的實例;

② 如果不能達到1分的標準,允許以0分表示;

③ 只有達到較低分數的標準之後,才能得到更高的分數,必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;

④ 小數點後可以出現0.5分;

⑤ 如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上,經理必須註明事由。

(3)考核周期及程式

① 每季度考評一次,其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;

② 員工先按照30條價值考核細則進行自評,再由部門主管/經理進行評價;

③ 部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照,與員工進行績效面談,肯定好的工作表現,指出不足,指明改進方向。

在阿里巴巴內部,業務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”,業務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”,“小白兔”會得到更多的機會成長,而“野狗”卻一定不能留下。

阿里巴巴的價值觀評價結果:

另一方面,阿里巴巴非常鼓勵員工進行各種嘗試,儘管這會造成一定的資源浪費,但是阿里內部也有一個信用機制,如果某個員工提的項目失敗了,他的信用分會被降低,這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實,除了考核激勵和機制保障之外以外,阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始,阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了一整套的培訓體系,像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂",還有"百年大計"、"百年誠信"、 "百年阿里",這裡既有公司的發展理念、價值觀體系的培訓,也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發展體系,一套體系是專家路線,程式設計師、工程師,某一個專業領域的人才;另一套體系就是搞M路線,即管理者路線,從M1到M10,把每一個層級的評判能力全部細分,它的能力表現是什麼,要達到什麼樣的層級,全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

阿里的未來是圓的

對於每一個公司來說,也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分,但在阿里巴巴,這卻恰恰是最難以被描述的一個部分,這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化,另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系,而這一體系現在還很難說已經成形。

阿里巴巴曾提出過一個理念:網際網路公司必須是圓的。網際網路本身生產力是網狀經濟,它不是一個垂直經濟,最能促進網狀經濟發展的就是網狀、圓形的環境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克在1988年就曾經預言,由於信息技術的普及,20年後的典型大企業,其管理層級將不及今天的一半,管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業中,工作將由跨部門的專家小組來完成,協調與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年後,阿里巴巴正在朝這樣的企業邁進。

正如前文所述,在2012年2月份,阿里曾經做過一次調整,形成的組織架構叫“七劍”,即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到,在2013年初,馬雲通過郵件宣布,將阿里巴巴拆分為25個事業部(BU)。儘管後來的發展並不能說盡如人意,但是阿里通過分拆自己,可以說是其對“用網際網路思想管理公司”的一次探索。

在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴,是架構調整的參與者之一。在他看來,對於阿里未來管理變革的構想,可以分為三個層面:第一,通過相對開放、緊密、互動的溝通,始終保持阿里對於自身使命願景和文化的強烈共識。第二,實現工作平台的逐步成熟,最終找到一種網際網路的工作方法,承載高頻率的深度互動。第三,在這個過程中演化出不同的組織方式,比如內部員工可能會自由流動,可能會有人豎一個旗桿要做某件事,就招來了十幾個人,公司內部會有更多的小單元出來。曾鳴認為,做網際網路很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度,敢於失控。

在阿里巴巴的發展藍圖中,未來是要運營這家企業,而不是管理這家企業,管理是自上而下,而運營是大家一起努力,讓整個系統轉起來,讓它越來越變成一個“自組織”,有自己的能量,有自己的協同方式。傳統自上而下的組織形式,它的特點是控制、命令,管理工具是做計畫、預算。今後會慢慢變成靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的方式,從所謂的整合資源變為資源聚合。就像太陽在銀河系,太陽又有自己的衛星體系,有一種內在的能量讓它們更好地運作。

這一點體現在組織上,就是阿里正從原來的金字塔結構變成一個更生態型的組織。從一個非常確定的世界走向一個網狀、不確定的世界。

2012年,淘寶曾開過一個三天的會,開會前時任淘寶CEO的三豐(姜鵬)說,希望開過三天會後,能知道淘寶三年之後在乾什麼?但開完會後,他說,現在我不知道淘寶三年之後會幹什麼了。

很多東西,理念上的認同並不難,但要真正做起來,還要一點一點向前摸索。

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