當領導,抓不住這10條,就別怪員工沒有執行力!不讀3遍看不懂

2019-02-14 19:18:21

很多領導問,團隊沒有執行力,怎么辦?解決這個問題,首先需要知道什麼是執行力!簡而言之,執行力是指一個團隊把決策持續轉化成結果的精度、速度、力度和滿意度。表現出來就是戰鬥力、競爭力和凝聚力。

執行力是一項系統工程,應該怎么打造呢?核心是解決好這10件事!

一,架構要“清”

架構是什麼?是企業管理的支架和主幹,直接支撐著職責、制度和流程。組織架構是管理的“綱”,綱舉才能目張。

組織架構的設計要考慮幾下幾個方面:戰略定位、管理模式、管控重點、精簡高效、市場導向、分工平衡、內控制約。

組織架構牽一髮而動全身,應保持一定的穩定性。很多企業架構變動頻繁,員工都不知道有幾個版本,工作就會無所適從。

二,層級要“短”

牛群相聲《小偷公司》形象詮釋了小公司大企業病的弊端。幾十人的小公司,從副組長到總經理十餘個管理層級,執行力必然低下。

層級多意味著溝通難度和複雜性加大,信息容易失真,執行速度緩慢,執行過程扭曲不可避免,帶來組織效率低下。

公司規模小,可採取'扁平化'管理模式。大公司,受管理幅度的制約,可利用計算機技術進行“虛擬扁平化”,以加快信息流速率,提高執行效率。

三,指揮要“單”

管理中有一個“手錶定律”:擁有兩塊以上的手錶並不能幫人更準確的判斷時間,反而會製造混亂,讓看錶的人失去對時間的判斷。

拿破崙說:“寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊,也不要兩個天才同時領導一支軍隊”管理上必須遵循“一個上級原則”,否則必然會引起混亂。

指揮要單,就是要避免多頭指揮。一個人有兩個領導,每個人都指揮他,一個說向東,一個說向西,只能讓人陷入“布里丹選擇”,最後誰的都不聽。

四、分工要“明”

分工和職責是不同的概念。分工是解決“事歸誰管”問題,職責是解決“事歸誰乾”的問題。分工不是分家,而是為了提高效率。

界定一件事的權責歸屬,高層叫“分工”,中層叫“職責”,基層叫“責任”。猶如編碼規則,高層管“區”,中層管“層”,基層管“位”。

公司到了一定規模,工作必須分工。分工並不意味本位化。曾仕強說:“分工必須協作,如果不能協作,就不要分工。”

五,職責要“準”

台灣管理大師曾仕強說:“中國人不分工則已,一分工馬上有三不管地帶。”所以,需要有明確的崗位職責。

每個崗位到底該做什麼事,沒有定位清楚,沒有白紙黑字把它寫下來。“我不知道該做什麼” 也就成了推卸責任的藉口。

執行力源於責任心,而責任心來自於崗位責任。沒有強大的企業文化基礎,就不要把執行力寄希望於員工自律。

六,流程要“簡”

流程是什麼?是解決一件事“怎么乾”的問題。既包括方法和時間,也包括程式和要求。而程式決定著一件事的效率。

任正非曾經說過,有些世界性大公司為什麼衰退,就是因為流程太長,節點太多,審批繁瑣,效率低下。

郭士納接手IBM時,IBM曾經有18個管理層級,一件事從決策到執行,需要好幾天時間。郭士納大刀闊斧地改革,挽救了沒落的IBM。

七,分配要“公”

分配直接影響執行力。多勞不多得,不乾不少掙,人們就會選擇少乾或不乾。比如有些公司薪酬設計不合理,嚴重失衡,就會極大影響團隊執行力。

公平不是單一的平均分配,也不是殘忍的弱肉強食。而是既能讓強壯者分到最多的食物,又不能讓弱小者忍飢挨餓。

成吉思汗為什麼能快速崛起,橫掃歐亞大陸,因為他制定了公平合理的分配製度,手下都願意給他賣命。分配公平,員工就不是為公司工作,而是為自己工作。

八,插手要“少”

美國總統羅斯福說:一位最佳領導者,是一位知人善任者,在下屬甘心從事其職守時,領導要有自我約束力量,而不插手干涉他們。

很多管理者熱衷於對權利的追逐,在工作中事無巨細,什麼都想管,哪裡都插手。領導喜歡越俎代庖,下屬樂得觀景看戲。

作為領導,要牢記這樣一個管理概念:“可以越級調查,不要越級指揮”,“可以越級投訴,不能越級匯報”。

九,監督要“實”

有的企業有目標,有計畫,但是為什麼沒有很好的結果?因為缺乏監督檢查機制。有要求沒檢查,結果=0.

檢查一定要實打實。即制定檢查標準、設定檢查程式、規定誰來檢查、規範檢查記錄、明確信息傳遞。並認真實施檢查。

懶惰是人的天性。老師布置作業,如果沒要檢查,很多學生就會不寫作業。因為他們知道,不寫沒有任何後果。

十,獎罰要快

對表現好的及時進行獎勵,鼓舞士氣;對表現差的,適時進行懲罰,以儆效尤。形成良性循環,團隊的執行力就會大幅上升。

當人用手去碰燒熱的火爐時,就會受到燙的懲罰,其有以下三個特點:即時性、預警性、平等性。

獎勵,如果不及時,下屬的積極性就會衰減;處罰,如果不及時,制度的警示力就削弱。所以,獎和罰都要及時兌現。

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