一個蘿蔔一個坑,管理就是幫你找到最適合的那個坑

2018-09-11 05:28:30

文/姜小喵

A企業是一家主要做出口的中型製造企業。

船務部主要是負責公司進出口等相關聯業務的管理工作。

整個部門大約有12人。該部門經理是一位在職場歷練超過15年的L女士;L女士在A公司工作已經超過5年,也是從主管晉升上來的。

入職不到一年的總經理對她的工作表現不是很滿意。

當前部門凸顯出來的問題主要有三點:

一是貨運成本高居不下;

二是排單亂,客戶對交貨周期不太滿意;

三是L女士的個性較為柔順,不太能管得住手底下的員工。

總經理辦公室有一位Y主管,專門負責核算經理級以上人員的薪酬績效,以及總經理臨時安排的一些專案工作。

總體而言,總經理對該名主管的工作表現較為肯定。

在船務部再次發生漏排貨單事件後,總經理很生氣,決定直接插手管理。

他將Y主管放在船務部做主管,專門負責統籌所有貨單的安排。一個月試用期,如果表現好直接晉升為副經理。

總經理將毫無船務跟單經驗的Y主管空降船務的理由有三:

一是總經理覺得做跟單說到底就是數據的統計派發;在這一點上,Y主管做數據報表尤為出色;

二是總經理覺得,只要是他想要扶上位的人,就能動用一切有效的資源幫助他(有時候領導都有這種盲目性,覺得自己的能力是可以超越流程制度去做成功一件事情);且Y主管自己也有信心做好(有機會晉升,這樣的機會誰會拒絕?);

三是總經理覺得Y主管在與各部門負責人聯動溝通過程中比L女士更積極主動。他覺得性格比經驗來得更重要。


​這次人事安排的結果可想而知,肯定是不能達成預期效果。​


​職場上,都是一個蘿蔔一個坑,蘿蔔形狀各異,根須有長短稀疏茂盛,坑的形狀也各不相同。

蘿蔔又不是變形計,不經歷一輪刀削修剪或是壯實長大如何能符合另外一個坑?

很多時候,領導總是希望管理人事都能省心省力,最常掛在嘴邊的一句話是:管理都是相通的。能管得下生產部門幾百號人難道不管不好一個行政後勤部?

很多時候我們都有個誤解,覺得只要是有人有心就能解決問題。如果企業中遇到的任何問題,只是換個人就能解決那就再簡單不過了。

管理的核心是什麼:——讓正確人去承擔正確的責任,最終實現組織的目標。

管理從來就不是一件省心省力的事情,職場上不經過論證就做人事安排,這種現象可以用彼得原理來解釋清楚。

美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論:在各種組織中,通常習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的級別。

彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。

這種現象在工作環境中無處不在:一位稱職的醫生被提升為科室主任後,有些管理職能可能無法勝任;一名優秀的技術工程師被擢升為項目經理,也有可能會因為不擅長溝通而導致無所作為。

對一個合格的組織而言,這就要求改變單一的“依據貢獻決定晉升"的員工晉升機制。不能只單憑某個人在其崗位級別上表現出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。

一套科學、合理的人員選聘機制,應該客觀評價每一位員工的性格、能力和潛力;每個工作崗位對任職者的素質要求都會有所不同,只有當任職者具備並達到了相應的水平,才能最大程度地勝任這項工作,從而在短期內實現工作績效的最大化。

還有些企業,甚至還將對員工的晉升作為一種獎勵手段。其實這是極為不明智的。

不應該將崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名在原崗位表現勝任的員工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對優秀員工的獎勵,反而使員工無法很好發揮才能,造成人力資源的浪費,低下的人力績效就等同於企業損失。

對個人而言,雖然我們每個人都期待著不斷升級打怪,成為終極大BOSS,但不要將晉升作為職場發展的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

崗位越往上走,對人員的綜合素質與應對能力要求就越高。不是每一位士兵都適當將軍,也不是任何一位想當將軍的士兵都是一名好士兵。

組織上的人力資源管理,就是將適合的人放到合適的崗位上,各司其職,形成組織合力,高效地實現組織目標。

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