德魯克論文:創新型組織

2019-02-21 20:57:33

本文發表於1982年,大約3年後,德魯克關於創新的集大成作品《創新與企業家精神》面世,我們至今仍能從本篇中一窺德魯克關於創新的精闢論點,其對當今中國企業仍具有普適價值和實踐意義。

人們普遍認為大公司不會創新事實絕非如此:默克(Merck),花旗(Citibank),3M只是極具創新精神的企業巨人中的3個例子事實的另一方面是,要想成功創新,不管一個企業大小,它的經營必須跟“管理良好”的企業不同。

創新企業理解創新始於新思路(new idea),或者說新主意(newidea)新主意就像嬰兒一樣——它們初生幼小,發育未全,形貌不定。它們前途有望,卻並非現成在一個創新企業,管理者(executives)不會說,“這絕對是一個蠢主意”。相反,他們會問,“我們要做什麼才能把這個萌芽的半熟的、笨拙的新主意變成有意義的可行的成為我們機會的東西?”

但是一個創新企業同樣知道大多數新主意最終的結果是毫無意義創新思路(innovative idea)就像蛙卵:一千之中只有一兩個蛙卵存活長大創新企業的管理者因此會要求抱有新主意的人們思考把一個新主意轉化成一種產品、一個流程、一項業務或一種技術所需要付出的工作(work)他們問道,“在我們將公司託付給你的新主意(commit the company to this idea of yours)之前,我們必須完成什麼工作,我們必須發現學習何事?”

這些管理者深諳:把一個小主意轉化成成功的現實和作出一項重大創新一樣困難和冒險他們不是在尋求產品或技術的“改善”(improvements)或者“修正”(modifications)他們在革新業務。他們知道創新(innovation)並非科學家或者技術專家的措詞;這是一個企業家的措詞。

因為創新意味著創造新價值去給客戶帶來新的滿足因此企業組織不是用創新的科學技術重要性去衡量它們,而是用它們對市場和客戶的貢獻。他們眼中,社會型創新(social innovation)和技術創新同樣重要在20世紀,分期付款這一創新恐怕比大部分偉大的技術進步對經濟和市場有更深遠的影響。

創新企業知道一個成功的新主意所開創的最大的市場通常是無法預知的在研製甘油炸藥時,阿爾弗萊德·諾貝爾(AlfredNobel)在試圖尋找一種更好的軍事爆炸物。但是甘油炸藥極不穩定以至難以套用到炸彈和炮彈上;反而它被套用到了開山碎石,用於替換開礦築路和建築中的鍬鏟。IBM認識到計算機的最大需求來自於諸如付薪開賬和存貨控制等民用領域而非科學與國防——計算機最初就是為這兩個用途設計的——之後,IBM確立了在大型計算機市場的統治地位

創新公司不從“研發預算”為始;他們以之為終他們著手於確定的需要多少創新才能保持業務維持均衡。他們假定所有既有產品、服務、流程以及市場都會廢棄過時——並且這一過程相當迅速他們試圖評估既有事物過時的可能速度,然後確定創新需要彌補的“鴻溝”(gap)以防公司走下坡路。他們知道他們的創新計畫包含的前景預期必須數倍於創新鴻溝,因為在這些前景預期中,不超過三分之一——如果有這么多的話——會成為現實然後他們知道至少需要多少創新努力——以及多高的創新預算。

“但是”,一家極為成功的創新企業的總裁說道,“然後我把需投入的努力和預算增倍畢竟,我們的競爭對手並不比我們愚蠢,而且很可能更為幸運。”

聰明的公司知道錢並不帶來創新;人帶來創新他們知道在創新工作中,質量遠比數量更有意義。他們不會花掉一分錢,除非有一個一流的人來做創新工作成功的創新在初期和關鍵階段,極少需要大量費用。但它們需要一些極度有能力的人們專注於創新任務,奮發努力,全身心投入其中這樣的公司總會預留一個人或團隊而非一個“項目”,直到創新思路(innovative idea)被證明是正確的

但是這些組織也知道大部分創新思路雖然炫目卻不帶來任何“結果”

所以他們在計畫、預算預期和控制上非常不同的區別對待創新工作——不同於既有的、運營中的業務。

典型地,創新公司有兩個分開的預算:一個運營預算,一個創新預算。運營預算包括所有已經成形的事物創新預算包括:需要以不同的方法去做的事物,和要去做成的不同的事物。運營預算甚至在一個中等規模的公司中也要有數百頁而創新預算即便在一個巨型企業中也極少超過四五十頁。但是高層管理在這五十頁創新預算上的時間和精力和在五百也運營預算上的一樣多——常常更多高層管理對每個預算提出不同的問題。對於運營它問道,“保持業務不至於倒閉的最小付出是什麼?”“保持投入與結果最佳係數的最小付出是什麼?換句話說,最優點是什麼?”但是對於創新,高層管理會問道,“這是正確的機遇嗎?”如果回答是正面的,高層管理繼續問道,“這個機遇在現階段最多需要投入多少資源?”

創新公司知道創新的回報和日常業務的回報表現完全不同在長時期內,許多案例里是數年間,創新毫無“回報”;它們只有成本。但是隨後回報應成指數增長:如果一項創新無法數百倍的回報於投資,它就是不成功的,因為風險實在是如此巨大,以至更低的回報毫無意義

對創新投入預期穩定的10%的回報率和10%的增長率(“健康的財務管理”的標尺)是愚蠢的前者預期太多,後者預期太少因此創新公司把這些投入和日常業務的投資回報數據分離開來,並且不用這些數據去衡量一個創新事物和它的進展,或者它的人員的待遇一個套用最久的原則(大概是杜邦公司(duPont)60年前提出)是創新事物不會被包含在日常業務的數據之中,直到它的最終結果——新產品或新服務——已經投入市場兩到三年,已度過其嬰兒期

然而,創新公司嚴密控制這些投入在創新公司中從沒有人聽到過談論“創造力”(creativity)——創造力只是那些不去創新的人口中的流行語創新公司談論工作與自律。他們問道,“我們應對這個項目進行評審的下一關鍵點是什麼?我們何時應有何預期結果?”當一個思路接連兩三次無法達到預期目標時,創新公司不會說,“讓我們再次加倍投入”反而它會說道,“是不是是時候做些別的事情了?”

重要的是,創新公司自己規劃放棄老的過時的不在有收益的事物。它從來不說,“對於一個精心打出的挑高球(buggy whip)總會有市場的。”它知道不管人創造出什麼東西,遲早都會過時的——一般是更早它情願廢棄自己的過氣產品而非讓競爭對手把它們擠出市場。

因此大約每三年,創新公司就會對每個產品流程、技術服務和市場進行評審以確定其是否壽限已盡。它問道,“基於我們已知的,我們現在會進入這個產品或服務嗎?”如果答案是否定的,這家公司不會去說,“讓我們再研究一下”它說道,“那我們怎么才能退出呢?”

一個方法或許是停止投入額外的資源,只要這個產品或服務人仍然產生效益就將其保留下來——我20年前為此發明了現金牛一詞或者,如果日本人所作的那樣,他們以前於此堪稱大師:為老技術和老產品找到新的套用和市場,在這裡這些技術和產品還頗為新穎並帶有競爭優勢再者就是放棄。但是一個公司不會再去花錢補上這個無底洞系統地放棄過氣的事物是一個組織將人力的夢想和精力集中到創新上的唯一確定的途徑。

我們無疑地正面對一個新時期:創新的需求和機遇比世人記憶中的任何時段都更為巨大——或許就像一次大戰前50年一樣巨大,那段時期新的技術和社會創新平均每18個月就出現一次,幾乎都立刻催生了新的產業

圍繞微處理器的電信,製造過程自動化,“自動化辦公”,銀行、金融醫療、生物遺傳、生物工程和生物物理上的快速變化——這些只是變化和創新已在快速湧現的領域中一些。要在這樣的環境競爭,公司需要籌措集中大量金錢去促進他們的研發預算,甚至在嚴重的衰退期但是首要的是一個創新型組織的態度、策略和實踐。

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