管理有效性的關鍵,在於如何管理自己!

2019-04-10 00:02:29

導讀

《卓有成效的管理者》出版於1966年,那年,彼得·德魯克57歲。全書共有8章,貫穿著一個完整的邏輯,沿著這個邏輯,我們才能明白,管理者自身工作的有效性,如何決定著一個現代組織的命運。本文是包政老師為該書中文版撰寫的推薦序,一起來重讀這篇經典文章。

文/包政

1

管理哲學的改變

在知識分子或專業人士成堆的企業中,“管理的有效性”是一個挑戰,我們還沒有學會。“管理有效性”的關鍵,不在於“對別人管理”的有效,而在於“對自己管理”的有效;不在於“如何管理他人”,而在於“如何管理自己”。

如果我們企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人,結果只能適得其反。對待知識工作者,我們的管理哲學必須改變,管理者必須學會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作,使整個企業有效,使知識轉化為成果。

如果我們企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人,結果只能適得其反。對待知識工作者,我們的管理哲學必須改變,管理者必須學會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作,使整個企業有效,使知識轉化為成果。

管理者是企業的關鍵因素,是企業內生力量的源泉。管理者通過自己的工作,使他人、他職務、他部門,乃至整個企業,產生積極的成果。因此,德魯克把那些“通過他人對企業的最終成果產生影響的人”,視同為“管理者”;包括各級經理人員和各類專業人員。在知識經濟時代,決定組織命運的是這些管理者,他們思考或生產的知識,用於組織或個人的行動和決策,這些行動和決策會影響組織運行的有效性,最終影響到組織的成果。

管理者的價值不在於任勞任怨、埋頭苦幹、服從領導或聽命於上司,也不在於提供各種精專的知識、工具、觀念和術語;更不在於職稱、頭銜或地位。而在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識,促進組織產生成果。

管理者的工作,本質上是“思考”或腦力活動,是無形的活動。“思考”的結果是知識、創意、信息、見解或智慧;而不是價值或財富。“思考”可以是一件很無效的事情,一旦思考無效,就等於沒有成就,思考本身也不會持續。而且,別人或管理當局無法對此“思考過程”進行干預或管理,必須依賴這些管理者的自我引導;通過自我管理的“有效性”,使知識轉化為他人的行動,轉化為企業的成果或績效。知識不等於成果,只是產生成果的一種資源;只有通過有效的管理工作,知識才能轉化為成果。

然而,每個管理者都處在分散的狀態,分頭參與組織各個領域、各個過程和各個環節的工作。自我管理的結果,不會自然而然地形成一個整體。因此,必須強調管理者工作的“有效性”。這種“自我管理有效性”,在很大程度上取決於管理者的意識和思維方式,包括整體意識、貢獻意識和成果意識,集中精力於少數關鍵領域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,或不是一件正確的事情,就不可能產生積極的成果。不然,就是“在錯誤的事情上窮折騰”,或“花錢折騰人”。

這種“自我管理的有效性”,在很大程度上取決於管理者的觀念和行為方式,致力於把事情做正確。包括善用有限的時間,重視為他職務、他部門和整個企業做貢獻,重視發揮自己、同僚、上司和下屬的長處,等等。為組織的整體目標,以及下屬的成長和完成任務承擔責任;促使知識轉化為行動和成果。不然,就是“無事忙”或“給他人製造麻煩”。

概言之,管理者的有效性,強調的是“做正確的事情,把事情做正確”;強調的是“按時做完自己該做的事情並產生成果”;強調的是把“知識轉化為成果”。管理者工作的失效、乃至失敗,往往沒有足夠的時間去思考,做正確的事情或把事情做正確。他們的時間往往被掠奪,陷於日常事務,陷於內部複雜的關係,窮於奔命,被現實的壓力牽著鼻子走。忽略產生成果的方向,忽略產生成果的外部聯繫。而且,隨著企業規模的擴大,以及內部專業化分工體系的深化,使他們更看不到外部的機會以及協同的必要。

2

善用有限的時間

時間是稀缺資源,很容易流失;人們對時間的感覺往往不可靠。某公司的董事長,非常肯定自己的時間安排,1/3用於研究業務,1/3接待客戶,還有1/3參加各種社會活動。實際這三方面沒有花什麼時間,只是想像中“應該是這樣”。有效的管理者要記錄自己的時間,對“時間花費”進行診斷,弄清楚時間用在何處、怎么消耗或被誰掠奪了?

在時間問題上單憑感覺不行;可以說,沒有時間觀念,把時間浪費在沒有貢獻的事情上,浪費在無聊的應酬或沒有多大意義的社交上,是一個管理者失效的原因。當然,很多應酬是不可避免的。作為一個有效的管理者,必須弄清楚自己的目標和任務,弄清楚實現目標需要多少時間。如此才能建立相應的貢獻意識和成果意識,才能清晰地知道自己的責任,成為一個重任在身的人;最終學會安排時間,學會如何拒絕、周鏇和規避,如何應對來自他人的壓力;至少不會去招惹麻煩。

管理者並非不食人間煙火、可以拒人於千里之外。管理者的自由支配時間很有限,大約只有1/4的時間;而且,地位越高,自由支配時間就越少。組織規模越大,管理者的“管理關係”就越複雜,協調所需要的時間就越多,可自由支配的時間就會越少。所謂“二個人挖一條溝需要二天時間,四個人挖一條溝需要四天時間”。

善用時間的管理者,必須排除一切干擾,集中時間和精力於一件事情,一件值得做的事情。不要把時間弄碎了,零星時間等於沒有時間。比如,騰出一、二天時間,集中處理疑難問題或真正重大的事情。有一位有效的管理者,每天上班之前,在家中,不接打電話,排除一切干擾,用90分鐘時間研究工作。一個普通人“超過90分鐘”精力就難以集中;“不夠90分鐘”難以處理好一件事情。

每個管理者,只有通過工作的研究,才能弄清楚自己有多少自由支配的時間;才能下定決心,該放就放下。放下那些次要事情,或不重要、無關緊要、與貢獻沒有關聯的事情。專注於關鍵事情,抓主要矛盾的主要方面,爭取時間上的主動權。

也只有通過工作研究,才能弄清楚各種因素之間的內在聯繫;追本溯源、抓住本質,從源頭上或根本上解決問題,避免就事論事。很多事情都是這樣,沒有頭緒,也就沒有成效;理出頭緒,事情反而簡單。不然,按下葫蘆浮起瓢,新的問題、新的麻煩,以及緊急而不重要的事情,會接踵而來、永無寧日。

3

在貢獻上下工夫

對於一個管理者而言,“重視貢獻”是一種意識,決定了管理工作的有效性。“貢獻意識”可以幫助管理者突破“專長、技術、職務和部門”的界限,看到外部的機會或客戶的需求,看到產生成果的地方,發揮自己應有的作用。有效的管理者一定會注重“貢獻”,懂得如何把“知識轉化為成果”,為“貢獻”而工作,使自己的工作和企業的成效結合起來。缺乏“貢獻意識”,思考就會停止,工作就會失效,甚或一事無成。

對每一個管理者而言,應該關注三個方面的貢獻,即擴大組織的直接成果,強化組織的存在價值,培養明天需要的人才。首先是“擴大組織的直接成果”。“直接成果”比較容易理解,諸如,企業的銷售收入或利潤;醫院護理或治療病人的結果,等等。然而,隨著企業規模的不斷擴大,專業化分工越來越精細,分工基礎上的“協同”越來越困難;最終可能會導致整體失效或難以產生成果。這就需要管理者的“貢獻意識”,包括對“貢獻”做出承諾和努力,使整個組織協調起來。這也是管理者自身存在的價值和理由。

圍繞著“直接成果”,每一個管理者都應該弄清楚,要使上司或管理當局能夠做出正確的決策,自己應該報告些什麼?每個管理者都應該把數據、事實、知識、判斷、對策、指揮和直覺或經驗,貢獻給自己的上司。這種“向上的貢獻意識”,可以使上司做出正確的決策,使上司的決策,能夠有效地支持自己的工作,至少不會給自己添麻煩。

圍繞著“直接成果”,每一個管理者都應該弄清楚,究竟能為他人、他部門乃至整個組織貢獻什麼?這種“橫向的貢獻意識”,能使專業化的分工體系,有效地協同起來,並產生更大的成就。比如,有銀行“代理部”的一位新任主管,在“貢獻意識”的引導下,發現“代理部”經常要與各大公司的高級財務主管打交道,幫助客戶處理各種檔案;從而意識到“代理部”可以成為銀行及各部門的“推銷員”。這樣做不僅可以使銀行及各部門更有成就,而且,可以使“代理部”原本單調和枯燥的工作,變得更有生氣。

其次是“強化組織的存在價值”。毫無疑問,組織需要“直接成果”,就像人需要食物或營養一樣。但是,一個組織還需要強化長期存在的價值和理由;一個組織的存在價值和理由,說到底,就是為誰、做多大貢獻。相反,一個組織如果離開了現實的價值貢獻和長期的價值承諾,就會失去存在下去的理由;內部也容易渙散,產生混亂甚至解體。每個管理者有責任幫助身邊的同事提高認識、提高精神境界,使大家把眼光放得遠一些。一個組織只能在“全體成員”的精神境界範圍內成長。

圍繞著“強化組織的存在價值”,每一個管理者都應該弄清楚,究竟應該怎樣做或做些什麼貢獻,才能使一個組織長期存在下去?比如,某科學研究所的出版部主任,懂得如何“為組織的存在價值”做貢獻,使出版刊物成為一個視窗,引發外界對本研究所的興趣,吸引年輕科學工作者前來應聘。

最後是“培養明天需要的人才”。每個人都難免一死,每個人的貢獻是有限的;組織就是這樣一種“工具”,用以克服每個人在“壽命和貢獻”上的限度。從這個意義上說,組織不能存續,就是失敗。組織必須為明天培養人才,更新或提高人力資源水準。比如,一位公司總裁,上任伊始,首先想到的是,自己應該做些什麼不一樣的事情,才能使公司改觀並可持續發展?在這種貢獻意識的引導下,他發現了一件真正有意義、有價值的事情,這就是“培養明日的經理人才”。

4

善於用人的長處

按照傳統的概念,“用人所長”是指用“下屬”所長、或發揮“下屬”的長處。這是不夠的,現在的管理者還應該懂得,如何發揮上司所長和自己所長。這樣才能使每一個管理者的各方關係、或稱“管理關係”協調起來,才能使管理工作變得有效。

首先是“發揮下屬所長”。管理者要為下屬設計好每一個“職務”,使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的。如果一個職務設計得不好,超出了普通人的能耐,或需要“非常氣質”或“特殊天分”;那就找不到合適的人,誰也乾不好。如果一個職務誰也乾不好,必須予以重新設計。同時,要使一個常人能夠發揮潛質、提升才幹,並獲得成就感。如果一個職務設計得過於“具體或刻板”,缺乏成長和創新的空間;就不能使人通過職務工作獲得成長和激勵,只能依賴報酬和晉升進行刺激,最終會導致組織虛職或頭銜過多。

與“職務設計”相對應的就是“選拔人才”,即為每一個“職務”配置合適的“人才”,也稱“人事結合”。管理者必須本著“發揮下屬所長”的原則,去關注下屬的長處,依據下屬的長處安排職務工作,並使之長處發揮出來。

除了全能的上帝,沒有完美無缺的人;一個人無論多么有才、十全十美,比起整個人類擁有的知識和能力,比起組織起來的力量,不足掛齒。有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來,去乾不平凡的事情。組織起來的力量就在於“發現並發揮”每一個人的長處,所謂“物盡其用、人盡其才”。即便像林肯這樣的偉人,也要在不斷試錯中成長,成長為有效的管理者;也要在任命三位總司令之後,學會如何用人之長。

平庸的管理者正好相反,專注於別人的短處,專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度,如同醫生診斷,專找人的毛病、短處、不足,甚或找岔。這種考評制度從來就沒有被認真執行過,流於形式。考評制度要便於發現一個人的長處,發現他在哪方面工作做的好,哪方面可能會做得好,需要學習些什麼才能發揮他的長處,等等。

每個人都有短處,包括弱點、不足、缺點,甚至失誤或錯誤。可是,人之“短處和長處”,就像“高峰與深谷”一樣,同時並存,且難以改變。沒有“優點和缺點”的人,往往被稱之為“平庸之輩”。組織作為一種社會性手段,可以做到用人之長,並使一個人短處不發揮作用,至少使一個人的短處不影響他的工作和成就。

管理者要學會容忍他人的短處,不要企圖使人成為“完人”或“全才”。有才能者往往自視甚高,以自我為中心;但這並不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當一個人的短處影響到優勢發揮的時候,才應該考慮如何予以限制,或予以幫助或彌補。當年的艾森豪,缺乏戰略知識和意識。他的直接上司馬歇爾,擔心會影響到他“組織和策劃”長處的發揮。為此,設專人予以輔佐,彌補他戰略知識的缺失或不足。順便指出,一個組織可以容忍一個人的短處,但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能用“缺乏良知和良心”的人。

其次是“發揮上司所長”。有一條不成文的法則,即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。每個管理者都應該弄清楚,自己的上司究竟能做什麼,有過什麼成就,需要什麼幫助,如何發揮他的長處?千萬不要勉強上司做不擅長的事情。也不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。上司一定有過人之處,有自己的一套有效的方式、習慣和方法。必須據此改變或調整自己的方式和方法,協助上司,發揮上司的長處,從而使上下一致,為整體績效做貢獻。

最後是“發揮自己所長”。俗話說,“人貴有自知之明”。管理者必須清楚“限制無處不在,可幹的事情也很多”,必須清楚自己幹不了什麼?不要為自己找藉口,世上沒人限制你做貢獻。必須找到自己可以、而且值得幹的事。弄清自己的有效工作“習慣”,不刻意模仿他人,做自己擅長、別人困難的事情。

5

重要的事情優先

孔子說,“物有本末,事有終始,知所先後,則近道矣”。有效的管理者總是先做重要的事情,所謂“要事優先”;而且,一次只做一件事情,所謂“一心不可二用”,或“不同時捕捉兩隻兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人,往往低估做成一件事情所需要的時間,且喜歡同時做幾件事情;所謂“眉毛鬍子一把抓”,亂了章法、亂了方寸、亂了陣腳。

一個管理者的“時間”是有限的,相對於要做的貢獻來說,時間更是有限。必須“抓大放小”,分清“輕重緩急”,選擇關鍵的事情去做;尤其要抓住關鍵,做成一件事情,進入良性循環,一順百順。不然,所有事情都會變得緊急,麻煩接踵而來。管理者就會被現實的壓力牽著鼻子走,陷入惡性循環之中。最終成為緊急事務的“處理者”,而不是謀定而動、舉重若輕的“管理者”。

要想做成一件大事,必須集中精力,拿出足夠的時間。做成一件關鍵的大事,往往需要很多條件;然而,只要一個條件不具備,就可能功敗垂成。面對無數變數,管理者必須不遺餘力、窮盡方法。如果考慮到我們的“能力”有限,事情更是這樣。必須把自己的所有長處,集中於成敗的關鍵或機會上,這是唯一能夠產生成果的辦法。不能幾件事情、齊頭並進。只有莫扎特這樣的天才,才能同時作曲數首,且都是傑作。其它一流作曲家,諸如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第,只能專心於一曲,完成後再作一曲。

當一個管理者要想專心致志於重要的機會時,必須擺脫過去,擺脫已經沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源,被那些不再產生成果的事情所占據。無論一個管理者多么睿智、多么遠見卓識,總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜,必須予以揚棄。管理者必須定期檢討,一旦確認某些事情沒有繼續做下去的必要,就應該予以中止,轉向更有價值的事情。

擺脫過去或中止一件沒有價值的事情並不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就,也關係著當事者的口碑、情感和面子。中止這些事情沒有好的辦法,需要非常的勇氣和決心。對於組織而言,可以設定一個新的原則,明確規定任何制度性規範或現行的舉措,都是有時效限制的或臨時性的;一旦過了時限,就必須重新檢討,重新決策;否則,視同自動失效。美國聯邦政府,至少有半數以上的資源,依然從事著過去或過時的事情,或者說,只是按陳舊的規章制度例行公事而已,不能產生成果,不能對社會產生積極的影響。

“擺脫過去”和“面向未來”,是兩件不同的事情。不能藉助於“面向未來”而“擺脫過去”,必須刪去一件事情,才能進入另一件事情。如果不能中止已經失去價值的事情,就會繼續占用人才,尤其是優秀的人才。如果沒有經過實踐考驗的優秀人才,就無法開始一件開創性的事情。任何開創性的事情都有風險,如果交給新人,更加危險。

對一個管理者而言,面向未來,選擇重要的事情去做,同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優先”原則是,注重未來而不是現實,注重機會而不是現實壓力,注重外部而不是內部,注重貢獻而不是安全,注重創新而不是盲從。這也許是管理者不能卓有成效、或變得平庸的原因。

然而,現實的管理者往往事務纏身,在現實壓力面前,那些危機事件或緊急事情必然“優先”;而“具有未來意義”的機會和事情就會“暫緩”。只要暫緩,就不會啟動,也許永遠不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來,走向更大成就的原因。

6

有效決策的要點

管理者的基本工作就是“決策”,也只有管理者才需要做決策。管理者的決策,不是就事論事地解決“例常”問題;而是基於思想觀念或高層次認識,對整個組織的存在價值、人才隊伍開發和短期績效或成果,產生實質性的影響。比如,20世紀初,貝爾公司的總裁費爾先生,在任職的20年時間中,做出若干項重大決策,使貝爾公司成為首屈一指的民營通訊企業。還有同時代的斯隆,美國通用汽車公司總裁,也是一位有效的決策者。這兩個人有著共同的決策特徵或要領;不同於教科書上的決策程式和方法。

第一個決策要領是,弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案;而總是把遇到的麻煩當作表面現象,相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實,弄清楚這是一件什麼事情,弄清楚事情的本質和全貌;然後形成思想觀念,形成所謂的“高層次概念性認識”;最後從高層次觀念入手,尋求解決問題的系統方案。

當年,費爾對整個公司“安於現狀”非常擔心,意識到通訊企業要想保持“民營性質”,不能採取防守政策,不能維持現狀、且以盈利為目的。必須採取積極的舉措,先於政府關心大眾的利益和要求,方能避免被政府收歸國營。在這個思想認識基礎上,費爾做出第一項決策,就是“預測並滿足社會大眾的服務需求”;同時,制定一系列相應的舉措來支持這項決策,包括經理人員的考核制度和公眾管制委員會。

只有弄清事實真相,才能把握事情的性質,形成正確的思想、觀念或認識,才能做出正確的決策。1966年,汽車工業受到攻擊,認為汽車不安全,需要改善公路,強化駕校訓練。事後發現這是交通安全委員會的誤解,錯把“有車禍”等同於“汽車的不安全”,忽略對事實的研究。事實真相是,3/4的肇事,由醉酒駕駛和飆車引起的。解決問題的辦法是,依靠汽車技術的改進,使“非正常駕駛”情況下可以減免傷亡,或控制不正常駕駛行為,如自動限速裝置。

像這類基於“事實和認識”進行決策的事項不會太多;組織中大量的是重複出現的“例常事件”。對於這類“例常事件”,只需要套用事先制定好的“規則和程式”進行決策;也稱“程式性決策”。對有效的管理者來說,真正需要做的決策不會太多,也不可能太多。這裡的關鍵是,要學會區分“例常事件”和“例外事件”,學會制定“原則、政策、制度或規程”,通過授權,讓工作者或當事人去處理重複發生的“例常事件”。

第二個決策要領是,確定目標及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標,弄清楚為什麼要做這件事情?或者,做這件事情的目的是什麼?而且,目標越明確、決策越有效。明確目標的最好方法,是把有關決策的“各種需求”表達出來,作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”,意思是達不到這些條件,就滿足不了各項需求,就達不到預期的目的。

當年,斯隆下屬的各業務主管,非常幹練,但不聽指揮,類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權力,就會喪失公司的活力。如果保全這些諸侯的權力,就不像一個大公司,而是一群“個體小老闆”,一群被福特公司打敗的小老闆。因此,決策的目標及邊界條件就是,“在集中政策的條件下,充分發揮各業務主管的能動性和才幹”。解決問題的對策方案,就是著名的“事業部制”組織結構。

除此之外,還有幾項決策要領,包括折中或妥協,把行動納入到決策之中,以及建立反饋機制,檢驗決策的有效性或時效性,等等。對於有效的管理者來說,懂得這些決策要領是不夠的,還必須懂得如何克服“偏見”,否則,就不可能把握事實真相,形成正確的思想、觀念或認識,形成正確的決策。

有一首歌是這樣唱的,“你只聽想聽的,毫不理睬其它一切”。很多管理者,他們的眼界往往被偏見所蒙蔽;當“事實和證據”與“信念和觀念”相牴觸的時候,更是這樣,不理不睬、熟視無睹。這就決定了有效的決策,不能從收集“事實”出發,而應該從“見解”出發;“見解”就是未經檢驗的“假設”。

決策過程,實際上就是一個“驗證假設”的過程,包括導入不同的意見和爭論,建立公正的基礎;在防止個人偏見的基礎上,建立更為切合實際的假設;明確檢驗假設所需要的數據、事實或證據,以及對各種假設進行嚴格的檢驗。對於一項決策來說,真正的困難在於決策者或管理者的見解,尤其是一項具有未來意義的決策,需要獨到而充滿智慧的見解。管理者的見解,源自實踐、學習和修煉,不可能簡單獲得。

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