假如你做主管

2019-02-14 17:06:59

做主管,你準備好了嗎?

一個部門少則幾人,多則成百上千人,誰將獲得晉升,誰將坐上主管的位置,與其說決策權在上司手裡,不如說在你的手裡,因為只要你足夠優秀,不被提升那才是怪事呢!一個優秀的員工都是靠自己敲開晉升的大門的。

做主管,你“準備”好了嗎?

敲開晉升的大門(1)

一個部門少則幾人,多則成百上千人,誰將獲得晉升,誰將坐上主管的位置,與其說決策權在上司手裡,不如說在你的手裡,因為只要你足夠優秀,不被提升那才是怪事呢!一個優秀的員工都是靠自己敲開晉升的大門的。

——松下幸之助

對公司認同者獲得晉升

中國有句古語:“志不同則不相為謀”,公司的目標、文化就是公司所有員工工作的“志”,只有員工把公司的“志”視為自己工作的“理想”,對公司有一種認同感,整個公司才有凝聚力和競爭力。因此,公司在考察一個員工的時候,首先就會考察員工對公司的認同感。

北泰方向集團從創業初期開始就強調員工對公司的“認同”,這種認同有四個發展階段:生存認同、行為認同、情感認同、價值認同。在生存認同基礎上擁有共同“方向”,並且為共同的方向而努力做到“行為認同”,最後達到公司員工心中共同的願望——“情感認同”和“價值認同”。北泰方向集團的員工正是循序漸進地達到了對公司的“認同”,因此他們能夠像西方人信仰宗教那般去信仰自己公司的文化,同時還像一位真正的“傳道士”,去向周圍的同事和朋友講述北泰的企業文化,因此整個企業一直具有旺盛的生命力,員工也能夠把公司的利益視為高於一切、神聖不可侵犯,能夠自覺地維護公司的利益。

3721的總裁周鴻禕曾說:“認同感很重要,一名員工要有強烈的意願、自我激勵,才可能達到一個職業高度。公司給他的回報是他自身能力的提高、成就感和行業中等偏上的收入。”他還說:“每次新員工進公司時,我都給他們講,一個公司很重要的一點就是認同理念。不知你有沒有看過《長征》,如果一個投資家要準備投資國民黨和小米加步槍的共產黨,你說會選擇誰?共產黨為什麼能取得勝利,關鍵是其精神理念。對企業而言,認同感就是一種強大的凝聚力,讓大家可以朝一處使力。我會直截了當地對他們講,大家到3721來,如果不認同公司的理念,還不如趁早離開”。

一個員工首先要認同公司的企業文化和價值觀,其次才能做到維護公司的利益。

員工對公司的認同感可以使你對企業的目標、準則產生一種“使命感”、“自豪感”,潛意識裡能激起你的工作熱情和向上的進取心,這樣你自身價值在公司里也能夠得到充分體現,你的需求能得到適時地滿足,從而也能夠實現你更高的目標。當代集團在招聘的時候有這樣一個原則:認同公司企業文化並且有能力的人會得到重用,不認同企業文化,即使能力出眾的人公司也不會用。松下公司創始人松下幸之助更有一套獨特的標準:即70分的人才已足夠。人才的雇用以適合公司的程度為好,程度過高,不一定有用。水準過高的人,會認為在這種地方工作很浪費;而如果換成一個普通程度的人,他卻會很感激,所以招聘過高水準的人是不適宜的,“適當”兩字最重要,適當的企業招聘適當的人才,這樣就會降低員工的流失率。其實這個“適當”最主要的就是看你對這個公司有沒有認同感,能不能主動地投入工作,自覺地維護公司的利益。

與公司風雨與共者獲得晉升

“只有你,才能拯救這條船”

——費特曼

優秀的員工無不是與公司風雨與共者。

要能夠做到與公司風雨與共,首先你要對自己的公司有感情,熱愛你的公司才行。蒂姆是一個在倫敦一家諮詢公司的一名普通職員,她的學歷並不高,因此公司分給她的工作就是每天接聽電話,然後把客戶的意見記錄下來。但是蒂姆並不僅僅做到這些,她每天都提前半小時到辦公室,在其他同事到達之前把整個辦公室、辦公桌收拾得乾乾淨淨,對於一些比較重要的客戶的資料,她都記錄有比較詳細的資料,以供公司查詢。在工作中,她總是想方設法為公司做更多的事情,她在日記中寫道:“我愛我的公司,因此我工作得非常愉快,絲毫沒有疲倦和厭倦的念頭”,她對公司的這種熱愛不僅感染了她周圍的同事,而且也得到老闆的讚揚。

對公司的熱愛不僅僅是一種感情上的東西,它更需要你轉化為一種行動。《華為真相》中記有這樣一件事情:1997年,剛從清華畢業的延俊華經過收集資料和實際的市場調研後,給華為老總任正非寫了一封《千里奔華為》的信,提出了華為存在的問題和發展建議,任正非讀後稱其為“一個會思考並熱愛華為的人”,當即決定提升他為部門副經理。其實和延俊華一同被招聘的那些員工應該都有這個升遷的機會,但是為什麼只有嚴峻華一個人擁有了呢?其實正如任總所言,延俊華是一個熱愛公司的人,更重要的是它將這種熱愛轉化為了一種行動,當然會獲得老闆的青睞。

員工要熱愛公司,要忠誠於公司,但是這些具體體現在哪呢?享譽全球的紐約費特曼公司的辦公室、會議室、生產車間甚至在洗手間的牆上都畫著這樣的一幅招貼畫,畫面上畫的是一條即將撞上冰川的輪船,在畫面下面寫著一條醒目的標語:“只有你,才能拯救這條船”,這個公司之所以經營得非常成功,主要是這條標語已經成為每個員工的信仰:不是在公司一帆風順的時候需要他們工作,更重要的是在公司陷入困境的時候他們應該為公司做點什麼,也就是把這艘即將撞上冰川的船拉出來。因此他們在日常的工作中就把公司的興亡看作自己的責任,使自己與公司共命運。

大家翻開那些現在比較知名的企業,IBM、海爾、華為、聯通在發展的歷程中並非一帆風順,也曾在一度陷入困境,但是在這個最艱難的時候,有的人為了尋找更好的機會而選擇了離開,有的人卻為了責任而選擇留下來,結果正是這些選擇留下來的人,一塊齊心協力共同奮鬥,最終讓企業起死回生、步上發展的快車道。

以老闆的標準要求自己者獲得晉升

無論在什麼地方工作,都不應把自己只當作公司的一名員工——而應該把自己當成公司的老闆。

——鋼鐵大王卡內基

著名文學家魯迅曾說:“不滿是向上的車輪。”世界上最著名的時裝設計師皮爾?卡丹曾經說:“我事事爭第一,決不做第二”,正是這種對自己嚴格的要求促使他在時裝設計領域推陳出新,永遠引領著時代的潮流。一個員工,當他還是普通員工的時候,如果能夠把自己當作公司的老闆,以一種主人翁的精神來要求自己,無疑會獲得上司的青睞,從而獲得晉升的機會。

敲開晉升的大門(2)

當然,你也許會說,用老闆的標準來要求自己,這個目標太抽象了。是的,這個目標有些抽象,但是你可以看看你的老闆,相信如果你是在一家還不錯的公司上班的話,老闆就是老闆,你的老闆肯定可以作為員工的典範,你可以看看他是如何在公司工作、他是如何在為公司工作,你完全可以用老闆的標準來要求自己!當你看到公司里商品破損或者生產浪費時,你是袖手旁觀,還是像老闆那樣去竭力阻止?當你看到你公司的市場正在一點點地被對手侵占,你是漠不關心,還是像老闆那樣去積極尋找對策?當你看到你的同事在做研發屢屢碰壁而心灰意冷時,你是採取事不關己高高掛起的態度,還是像老闆那樣主動去給他鼓勵?……對於這個問題,一個專門負責員工培訓的公司有一段非常有名的語錄:“個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業績相關,但它們最終是在老闆所獲取的企業利益的源頭基礎上實現。所以為謀求自身利益的兌現和擴大,就有必要以老闆的標準來要求自己。在團隊中,你的主管、你的客戶,都是你的老闆,你的工作態度必須要超越他們,否則你將永遠是他們的指責對象。”這個培訓公司已經提出員工的工作態度必須超過老闆的標準,然而在公司里,許多才華出眾的員工由於滿足於平庸的生活,從而常常在心裡想:“如果我願意去做的話一定會成功,但是這樣花費很多的心思遇到很多的麻煩,我沒有必要去自尋煩惱”,其實也許這些員工比他老闆的才能還高很多,但他們永遠只是公司裡面的一名普通員工而已,永遠只是為別人幹活而已!

日本的著名企業家井植薰說:“對於一般的職工,我僅要求他們工作8小時。也就是說,只要在上班時間內考慮工作就可以了。對於他們來說,下班之後跨出公司大門,你愛乾什麼就可以乾什麼。但是,如果你只滿足於這樣的生活,思想上沒有想乾16個小時或者更多的念頭,那么你這一輩子可能永遠只能是一個一般的職工。否則,你就應當自覺地在上班以外的時間多想想工作,多想想公司。”所有的老闆都一樣,他們都不會青睞那些只是每天8小時在公司按部就班工作的員工,他們渴望的是那些真正能夠把公司的事情當作自己的事情來做的員工,因為這樣的職工任何時候都敢作敢當,而且能夠為公司積極地出謀劃策。

貼士:什麼是老闆的標準

優秀員工應該用老闆的標準要求自己,這一點我們已經達到共識,但是究竟什麼是老闆的標準呢?

在日常生活中,你或許只能看到你的老闆表現出來的只是一個很小的方面,而且用老闆的標準要求自己,並不是說完全要你去效仿你身邊的老闆,最主要的是希望你對自己有比較高的要求。這些要求最主要的就是你應該具備一些優秀的工作習慣,這些習慣支配著你去為公司卓越地工作。以下是著名的成功學大師拿破崙?希爾給我們列出的作為一名優秀的老闆應該具備的習慣:

1、對目標執著的習慣;

2、嚴格執行計畫的習慣;

3、敢於說不的習慣:對於那些會影響自己工作或者無關緊要的事情毅然說“不”;

4、對事情負責的習慣;

5、學習思考的習慣;

6、主動工作的習慣;

7、積極創新的習慣;

8、和別人協作的習慣;

9、坦然面對錯誤的習慣;

如果你能夠嚴格做到這幾條,不被晉升那是絕對不可能的事情!

把事情做在前面者獲得晉升

寶潔,機會屬於那些先起跑和跑得快的人

——寶潔公司總裁

比爾是某學院的一名普通職員,他的老闆主要負責管理學生和教職工。但當時他們的簽到系統不僅效率不高,而且容易出現差錯,極其糟糕的簽到系統使一些教室擁擠不堪,而另一些教室卻人員空缺。比爾意識到這種情況,自告奮勇組織開發了一個新的簽到系統,這個系統開發出來後完美地解決了這些問題,老闆非常高興,不久在組織機構改組中,推薦比爾為副主任,直接協助老闆工作。

比爾獲得升遷,不僅僅由於他意識到原先簽到系統的不足,更重要是在老闆之前、在同事之前把這個問題圓滿解決。其實所有的企業員工都一樣,只有你把事情做到了前面,讓老闆真正看到你的能力大於位置,才會給你更多的機會。

公司看中的只是業績,一切用業績說話。你比同事優秀,要么是因為你創造了比同事更好的業績,要么是你在同事創造相同業績之前創造了業績,而無論哪一種,你自己的努力都得在前面。因此從這個意義上說,把事情做在前面就是贏得與同事競爭唯一的秘訣。面對一大攤子同事,讓人挑刺或者落在後面是很委屈很難受的,但是,做在前面就可以去挑別人的刺,就可以把別人落在後面。

廣州寶潔公司內部管理就非常推崇競爭,每個部的經理、主管的職位就是屬於那些在相同的崗位上能夠把事情做在前面的人。誰為公司提出了一個新的廣告創意、誰為公司開闢了一塊新的市場誰就可能獲得了這個機會,。十幾年前他們負責廣州地區市場的推銷員做得非常不錯:它通過市場調查發現當地的洗髮水有1/4是在髮廊里用掉的,如果把這個市場搶過來意義非常重大。於是他便和市區里比較大的髮廊老闆商談,他先聘請了一批氣質比較好的女孩進行有關洗髮水和護膚知識的培訓,然後讓她們帶著公司的產品去髮廊里指導洗頭,並積極向每位顧客宣傳寶潔的產品,而且每位顧客還可以得到一份免費的寶潔產品。一年下來,寶潔的產品不僅成為廣州髮廊裡面的主打產品,而且那些在髮廊裡面洗過頭的顧客大部分也用上了寶潔的產品,那一年寶潔公司在廣州地區的銷售量整整提高了一倍,那位推銷員也因此坐上了寶潔某品牌部經理的位置!

善於學習者獲得晉升

“問題並不是你是一個成功者或失敗者,而是問你自己,你是個學習者,還是個非學習者。”

——鮑勃

我們可以把世界上的人分為學習者與非學習者。學習者是那些向周遭事物開放的人,他們學習,也聽從教誨,當他們做了一件蠢事,他們不會再去做第二次。當他們做一件事情有了功效,下一次他們會更努力地做,把它做得更好。

松下幸之助先生可以說是日本企業界的一個神話。他早年家境貧寒,而且體弱多病,只有國小四年級的學歷。然而,他是靠什麼最終創建現在赫赫有名的松下電器公司並成為日本首富的呢?專家們有很多說法,但是其中有一點是不可否認的,那就是,松下先生是一個勇於學習、善於學習的人,可以說,他的一生都在學習。

松下先生曾經在一家電器商店當過學徒。同時在這家店裡幫工的還有另外兩個學徒,他們都是同時進入這家商店的。開始時,三人並沒有什麼不一樣,大家乾同樣的活,但是漸漸地三人就顯現出了差別。

敲開晉升的大門(3)

松下以前從來沒有做過電器方面的事情,這次到了一家電器商店工作,面對著那么多的電子產品,他感到了自己的無知。而他心裡對學習的熱望讓他向這種無知發起了衝擊。他每天都比別人晚下班,用這些時間閱讀各種電子產品的說明書;同時在他其他兩個同事外出休閒的時候,他卻參加了電器修理培訓班。他花了大量的時間在學習電器知識上面,因為他決心用學習讓自己成為這方面的內行。而在這種時候,他的兩個同事卻因為這些而嘲笑他說,一個學徒還能夠成什麼大事,還學什麼啊。而這一切都無法阻止松下先生繼續學習的決心。

終於,通過不斷的努力,他從一個對電器一竅不通的學徒變成了一個能夠給顧客清楚明了地講解電器知識的專家,並且還可以自己動手修理與設計電器。他通過學習改變了自己,將自己提升到了一個新的高度。這一切努力都沒有白費,店主將這一切都看在眼裡,對松下先生的這種學習精神非常賞識,不久便將他由普通學員變成了正式員工,並且將店裡的很多事情都交給他處理。這為松下先生以後的創業打下了極大的基礎。與之相反,他的兩個同事最後的結果卻是,因為一直沒有學識上的進步,最終只能被商店解僱。

一個願意學習並且善於學習的人,最終會獲得職位上的升遷和事業上的成功

做最好的自己:修煉你的品行(1)

一個人的成功取決於機遇,但更取決於他的品行。

——拿破崙?希爾

作為主管的第一個準則——敬業

一個敬業的人才會得到別人的賞識和尊敬,對於主管來說敬業也是必修的一種品質。古往今來,大凡有志者和成功者,無不具備這種精神。特別是人類進入二十一世紀,社會競爭激烈的今天,敬業精神愈來愈顯得重要和迫切。

敬業,首先要做到在崗位上盡職。1978年,美國汽車業傳奇人物李?艾柯卡使面臨倒閉的克萊斯勒公司絕處逢生的重要措施就是裁減冗員、節約開支和生產成本。艾柯卡經過調查認為,只有採取大刀闊斧的整頓措施,才能保住克萊斯勒公司。他首先整頓了上層管理領導班子,請那些多餘的和不稱職的副總裁們辭職,兩年多來,35個副總裁當中被推掉了32個。他後來在會議和評論自己當時這一做法時說:“對於一個優秀的企業來說,那些不稱職的管理者就像是長在這些企業上的毒瘤,不但不能發揮出應有的作用,反而會消耗浪費企業的大量資金和投入。要想完全的醫治好克萊斯勒的病症,我只好不留情地將這些毒瘤一個個割掉。”與此同時,他請來了一些有管理才幹的、盡職盡責的理財專家和管理人員到公司部門擔任主要領導。他對公司進行調整,縮小生產規模,減少多餘人員,僅在1980年,他就裁掉700名管理人員,解僱了900多名工人。最後,克萊斯勒公司由於去掉了那些無作為的人員,而增加了一些新鮮的血液,給公司帶來了新的氣息,終於使公司走出困境,走向了成功。

只有盡職的主管才能做好自己的管理工作,當然,僅僅做到這一步還不行,敬業更倡導一種敬業的精神。敬業精神,就是要求敬業者在職業活動中,勤奮學習,熟悉業務,掌握規律,精益求精。對本職工作盡職盡責,充分發揮個人的積極性和創造性,在平凡的工作崗位上創造出不平凡的業績。

美國偉大的職業成功學家詹姆斯?羅賓斯認為:敬業,就是尊敬、尊崇自己的職業。如果員工以一種尊敬、虔誠的心靈對待職業,甚至對職業有一種敬畏的態度,他就已經具有了敬業精神。但是,他的敬畏心態如果沒有上升到視自己職業為天職的高度,那么他的敬業精神就還不徹底,他還沒有掌握它的精髓。天職的觀念使員工對自己的職業具有了神聖感和使命感,也使自己的生命信仰與自己的工作聯繫在了一起。只有將自己的職業視為自己的生命信仰,那才是真正掌握了敬業的本質。

卓越領導力的基本準則——專注

所謂專注,就是專心致志、全神貫注,不受任何內心欲望和外界誘惑的干擾,對既定的方向和目標不離不棄,執著如一、不懈努力。《ENN>>雜誌編輯埃爾沙.克蘭斯說:“專注就是在專業技能的基礎上發展起來的一種對工作極其投入的品質,體現在人對工作有一種近乎瘋狂的熱愛,他們在工作的時候能夠達到一種忘我的境界。”

專注需要堅持,堅持就是力量。人們都會信任一個堅韌不拔、意志堅定的人。不管他做什麼事情,還沒有做到一半,人們就知道他一定會贏。因為每一個認識他的人都知道,他一定會善始善終。比亞迪公司董事長兼總裁王傳福就是一個專注的人。從比亞迪生產電池到轉行生產汽車的過程中,可以清楚地看出這一點。他曾經說過:“我之所以轉行做汽車,是由於一個汽車夢,我不相信我們中國人造不出頂級的汽車。“正是由於這種源於堅持的專注,王傳福制訂了“創造一個全球最具有競爭力的企業,打造比亞迪的百年品牌“的共同目標,如今隨著比亞迪新車F3的下線,更加堅定了王傳福的信心:“我這輩子就做汽車了!“

作為中國當今最大的醫療器械企業掌舵人的徐航,也是一個專注的人。公司自1991年成立之日起,就一直專注於現代醫療電子設備的開發,在徐航的帶領下,公司先後推出了監護、檢驗、超聲三大領域高性能價格比的產品,並且擁有深圳市目前唯一由國家科技部批准組建的國家級工程技術研發中心。如今邁瑞公司已經成為中國領先的高科技醫療設備廠商,同時也是全球醫療設備市場有影響力的廠商之一。十幾年風雨,邁瑞公司從小企業成長為業界典範,其成功的秘訣就是專注,也正是因為專注,深圳邁瑞生物醫療電子股份有限公司董事長徐航當年獲得了深圳科技進步的最高獎項——市長獎。

管理者是企業和團隊的核心和靈魂。比爾?蓋茨曾經告訴他的微軟管理團隊,要時刻懷有“距離破產只有18個月“的危機感;英特爾總裁安迪?格魯夫說:“只有偏執狂才能生存”。他們所做的遠非說一句話那么簡單,他們賦予人們的是強烈的必勝信念,而企業要在競爭中取勝,實行專注戰略非常重要,而專注戰略的實行首先則要求主管們要有專注精神。

專注型領導的主要特徵主要有四個方面:一是執著於理想和目標,對實現理想和目標的艱難曲折有充分的思想準備;二是有堅定的意志和果敢的決斷力,面對誘惑能夠始終保持清醒和理性;三是能夠率先垂範、身體力行,有旺盛的精力和高度的熱情與活力,無論遇到任何問題都能有效激勵自己;四是,具有很強的學習、創新和應變能力,善於捕捉瞬間而逝的市場信息,並將其轉化為企業的成長良機。專注型領導是真正具有非凡創業意識和能力的企業領袖,是精神和行動高度統一的典範。

管理者的自我修煉,可以從點滴開始,從不斷的心理暗示開始,比如在會議室里懸掛專注“書法”條幅,在辦公桌上和汽車內放置帶有“專注”象徵意義的工藝品、隨身攜帶“專注”筆記本等,這些能時時刻刻提醒自己謹防浮躁、抵禦誘惑。當然更重要的是對企業管理理論的持續學習以及在實際決策過程中堅守專注精神。

只要企業領導和各級管理者身體力行,發揮垂範作用,真正做到“專注,專注,再專注“,就一定能夠以專注精神帶動全體員工齊心協力、步調一致,形成企業的獨特魅力,感動客戶、感動社會、獲得成長。

達成主管效應的第一準則——主動

所謂主管效應是指主管所能體現的價值,包括了計畫、執行等多方面。積極主動這個詞最早是由著名心理學家維克托?弗蘭克推介給大眾的。積極主動的人認為,無論在任何情況下,自己總有選擇的權利。所以,他們對自己總是有一份責任感,因為命運操縱在自己的手裡,而自己並不是環境或他人的附庸。對一件事情,他們總是認為,自己可以主導事情的發生、發展。當Google的創始人賽吉?布林和拉里?佩奇在電視上被訪問時,記者問他們的成功應該歸功於哪一所學校,他們並沒有回答:史丹福大學或密西根大學,而回答的是“蒙台梭利國小“。在蒙台梭利教育的環境下,他們學會了“自己的事,自己負責,自己解決”。是這樣的積極教育方式賦予了他們鼓勵嘗試、積極自主、自我驅動的習慣,因而帶來了他們的成功。

主管與普通員工的區別是就在於主管是主動做事,而普通員工則需要主管把工作分配給他後才能做事情。主動就是指以積極的態度投入到工作中去,主動申請任務,承提責任,同時在工作的過程中還能夠主動想問題,發現問題並且不斷給與改進,主動工作的人以一種主人翁的態度投入工作,並且能夠有所改進和創新。

做最好的自己:修煉你的品行(2)

在公司中,員工的主動性比獨立思考能力更重要;對管理者而言,主動性是最能體現優秀管理者與普通管理者差異的一點。作為一名管理人員,不僅要使自己工作很主動,還要帶動你所管理的人一起主動起來。

著名的日本三菱集團的創始人岩崎彌太郎原強調作為一名管理者,應該積極地發揮自己的才幹。岩崎彌太郎說:“一名管理者如果不積極地發揮自己的才幹,那么這個企業恐怕就沒有人肯為集體賣力了。如果是這樣的話,這一個集體是相當可悲的。三菱之所以能夠走到今天這一步,固然是與廣大員工拚命賣力是分不開的,但是我更是辛苦賣命的在工作。惟有我每一天都在努力地工作著,廣大員工看得到我的努力,也能夠受到感染,讓三菱成為一個充滿了生機與活力的地方。”

其實沒有人可以說誰天生就是主動性格的人,誰天生就是喜歡被動做事的人?主動性是可以通過訓練和對自己的要求而培養的。《在做最好的自己》一書中,李開複列出了遠離被動的7個步驟:

1、擁有積極的態度,樂觀面對人生

2、遠離被動的習慣,從小事做起

3、對自己負責,把握自己的命運

4、積極嘗試,邂逅機遇

5、充分準備、把握機遇

6、積極爭取,創造機遇

7、積極地推銷自己

李開復就是靠積極主動的工作態度在瞬息萬變的競爭環境中贏得成功,把握並充分利用機會的。

積極主動源於一種對自己的高要求,對工作的高標準,對目標的高追求。在《沒有任何藉口》這本書里有這樣一段非常精彩的話:“工作中最嚴格的表現標準應該是自己設定的,而不是由別人要求的。如果你對自己的期望比老闆對你的期望更高,那么你就無需擔心會失去工作。同樣,如果你能達到自己設定的最高標準,那么加薪晉職也將指日可待。如果想登上成功之梯的最高頂端,你得永遠保持主動率先的精神,縱使面對缺乏挑戰或毫無樂趣的工作,終能最後獲得回報。當你養成這種自覺自愿的習慣時,你就有可能成為老闆和領導者。“確實,優秀的員工都不應該把老闆分給你的任務作為工作的最高標準,而是你自己應該去為自己設立更高的標準,而且主動去實現這些標準

打響主管第一槍

一項調查表明,因管理者不能認清自己的職位所導致的角色錯位、角色缺位、角色模糊而導致了80%的管理者超過50%的工作“毫無價值”或者“價值縮水”,主管新官上任,第一件事就是給自己的角色定好位!

打響主管第一槍

定位:演好主管三角色(1)

引言:一項調查表明,因管理者不能認清自己的職位所導致的角色錯位、角色缺位、角色模糊而導致了80%的管理者超過50%的工作“毫無價值”或者“價值縮水”,主管新官上任,第一件事就是給自己的角色定好位!

管理者的角色定位

法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關於“胃和四肢”的故事:四肢已經懶得再為胃工作了,它們決心要過紳士般悠閒的生活。大家都以四肢為榜樣,什麼也不乾,並說:“沒有我們的勞動,胃只能去喝西北風。我們受苦流汗,像牲畜般勞作,就為了它一個,我們的辛勤勞動換來的只是它飽吃飽喝,罷工吧,只有這樣,才能使胃明白,是我們供養了它。”

大家如是說,也就這般去做,手不拿,臂不揮,兩腿也歇著,大夥齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的,然而,大夥犯了個後悔不迭的錯誤:四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了,心臟沒有新的血液供給,四肢難受,逐漸沒有了力氣。這個時候四肢終於明白了,它們認為悠閒不幹事的胃,對集體的貢獻實際上不比任何人少。

這則關於“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個重要的管理學原理:

第一、在一個企業裡面,每一個人的分工是不同的,每一個人的職責也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣,各有各的任務,各有個人職責。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他職責範圍之內的事情。一個優秀的管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性,對自己的角色要有一個清醒的認識,不能使自己的角色發生錯位的現象。

第二、只有每一個職位上的人都各司其職,各盡其責,一個整體才能有機的運作起來,而每一個人的利益才能夠從整體的運作當中獲得。“四肢”最後之所以嘗到了惡果,就是由於他們沒有盡到自己的責任。這樣一來,受害者不僅僅他們自己,更是連累了全部整體。

作為一名管理者,他上任後應該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責,對自己有一個明確而清晰的定位。

在古希臘的阿波羅神廟當中,刻著一句影響人類幾千年命運的名言:“認識你自己”。一個優秀的管理者,在他管理他人之前,所要做的就是對自己要有一個清醒而準確地認識。認清自己作為一個管理者在企業中的作用和位置,也就是本章所說的角色認知。如果不能很好地認清自己的角色和能力,就很容易產生各種弊端。

所以,當你被任命為主管時,你應該明白你在整個團隊中的角色已經發生了轉變,你必須重新進行角色的定位。

演好主管三角色

主管在企業中向下代表企業的領導,負責向下屬宣布公司的目標和計畫,並監督下屬執行,同時負責管理和領導所屬員工;向上代表基層管理者和員工,負責向上反映計畫的執行情況、目標的完成狀況以及企業所面臨的情況,並向上反映下屬的利益要求。所以說主管對下是高層領導和經營者的替身,向上是員工利益代表和情報員。

埃德?拉什頓(EdRushon)是一家高技術企業的銷售部主管。與他的先輩不同,他對試驗里發生的事情很感興趣。每當他聽到哪怕是一點點某項試驗能給企業的銷售帶來好處的訊息,他就會在不通知別人的情況下在試驗室周圍徘徊,並私下找人談話。考慮到他在公司工作的時間不長,而且也沒有技術背景,他的這種興趣真有點讓人吃驚。一天一名試驗室的初級工作人員給他看了一種新材料。這名工作人員對這種材料的屬性和前景都不十分了解,拉什頓就拿著一個樣本走了。後來公司管理層了解到,公司主要的客戶不僅知道了這種材料在技術上的突破,而且還有產品將來生產的日期。這讓人十分難堪,因為這一開發還處於初級階段,這一試驗的材料最終能不能生產還是個問題。拉什頓並沒有為自己有失檢點的行為感到絲毫的不安,他很快便收到了公司的辭職信。不久以後就開始了他的另一份工作。在很短的時間後,拉什頓又成了主要競爭對手的總主管。沒過多久由於和董事會意見相左,拉什頓又被解僱了。接下來拉什頓又做了一家完全不同領域的聯合控股公司的董事長,可是兩年以後拉什頓又失業了。

不能融入管理團隊的主管往往不停地轉換工作崗位,這是因為他們沒有將自己放入公司的適宜角色之中,自然也不可能實現公司和自身的價值。作為公司的主管,認清自己,找準角色是重中之重。

一名主管,要演好自己的角色,不是一件容易的事,但也不是一件難事,關鍵在於是否有角色意識,有了這種角色意識就有了演好角色的前提,餘下的就是能力的問題。如果這所有的角色都演好了,他離成功的目標就不遠了:

1、作為上司下屬的角色

作為上司下屬的主管者,角色是十分明確的,那就是——經營者的替身!主管者是因為高層領導分身乏術而出現的。由於設定了具有不同職責的主管者,可以實現不同的分工。從業務的角度、專業的角度,一個人是不可能掌握公司各種分工所需的技能的。主管者在自己職責上,實現管理的專業性。中層管理只有在上司授權範圍內來管理自己的部門,各部門在分工的基礎上,共同協作,為上司打好這份工,提高整個組織的效能和生產力。

2、作為平級同事的角色

一個公司裡面有許多主管,每個主管負責一項管理事務,所以在公司里,你和其他主管都享有相同的權利,都有相同的義務,你們在管理內部事務上相互獨立,但又在整個公司的框架下協調工作。

3、作為下屬上司的角色

在下屬面前,主管者有五大角色:管理者、領導者、教練、變革者和績效夥伴。

作為下屬的上司,首先是管理者。所謂管理者,就是“通過他人達成目標”的人。所以,主管者的首要任務是:如何讓下屬去工作、去工作得更好。通過計畫、組織、控制、協調等職能運用企業的人員、固定資產、無形資產、財務、信息、客戶、時間等資源,以實現組織賦予自己的目標。

通常人們會將上司稱為“領導者”,但是,領導實際上不是一種職位概念,而是上司的一種行為方式。在公司里,設備、材料、產品、信息、時間等需要管理,只有人需要領導。小企業做事,大企業做人!主管者的角色不僅僅是對所擁有的資源進行計畫、組織、控制、協調,關鍵還在於:發揮影響力,把下屬凝聚成一支有戰鬥力的團隊,同時,激勵下屬、指導下屬,選擇最有效的溝通,幫助下屬提升能力等。這是主管者十分重要的角色。

如果下屬的能力不能提升,如果你等著下屬們“實踐出真知”的話,你就失職了。不僅失職,而且這就可能是你的部門經常不能很好地完成任務的原因。你不要以為這是公司的事情,人力資源部門的事情。一項國際調查表明,員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。你如果想要下屬們有很高的工作績效,你就必須成為教練,不斷地在工作中訓練你的下屬,而不是只知道用他們。

在世界經濟一體化的今天,整個社會已經進入“十倍速”變革的時代,一個“快魚吃慢魚”的時代。世界500強企業的平均壽命也只有40歲,而長壽的企業無一例外是不斷變革的企業。不要以為變革是公司老總們的事,不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執行就可以了。你必須站在變革的前列,才能使自己的部門發展強大。

定位:演好主管三角色(2)

你不是高高在上,向下屬分派完工作,等著要結果的“官”你應是你下屬的績效夥伴。這就意味著:你與下屬是績效共同體,你的績效有賴於他們,他們的績效有賴於你;既然是夥伴,就是一種平等的、協商的關係,而不是一種居高臨下的發號施令的關係,而是通過平等對話、良好溝通幫助下屬;既然是夥伴,就要從對方的角度出發,考慮下屬面臨的困難,從而及時為下屬制定績效改制計畫,提升績效。

角色錯位要不得

在變革時代企業主管人員的角色認知與定位對企業發展非常重要,這也是一個人力資源管理與開發的重要課題,我們必須根據時代特徵,幫助對企業主管人員進行正確的角色認知與定位。

一般來說,管理者在企業中的角色錯位有以下幾種典型的表現:

1、向下錯位。把自己當作民意代表,要代表民意,代表民眾,和領導談一談,跟領導鬧對立。特別是當看到自己的下屬由於受到來自企業的處罰或者由於企業的戰略目標而需要對企業進行結構調整時,管理者由於在日常生活中與自己的下屬接觸比較多,有一定的感情,以至於在這個時候扮演起同情者的角色,這是一般管理者常犯的一個錯誤。

2、向上錯位。不去執行領導所交付的任務,而是整天替領導擔心,對公司的安排和決定評頭論足。管理者在企業的運作當中體現的應該是企業的意志,但是在實際工作當中,某些部門管理者由於對本部門的工作比上司清楚,可能就會認為上司的決定是錯誤的,或者與實際情況不符合。在這種情況之下,管理者就可能產生牴觸情緒,也就是要改變上司的決定,使之符合個人的想法。這種現象是管理人員最為忌諱的。

3、把自己當作一個自由人,想議論誰就議論誰,想評論誰就評論誰。

4、事必躬親,事無巨細,親歷親為,大包大攬,大事小事一起抓,眉毛鬍子一把抓。所謂有所為有所不為,好鋼一定要花在刀刃上,就是說明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最應該做的事情上去。

5、和事佬,老好人。在下屬面前扮演老好人的角色,不敢堅持原則,好壞不分,是非不明。管理者一定要明白自己的身份,在下屬面前堅持必要的原則,這樣才能使個人的威信得到確立。假如你既是管理者,又是和事佬的話,其結果就只是讓下屬不信任。

一個出色的管理者,只有在認清了他所應盡的職責之後,才能做到儘量做好自己的本職工作。

亮劍,亮出你的威信(1)

面對強大的對手,就算不敵,也要毅然亮劍,即使倒下,也要成為一座山、一道嶺,倒在對手劍下算不上丟臉,那叫雖敗猶榮,要是不敢亮劍你以後就別想在江湖上混。《亮劍》體現的是一種英雄的精神,一種無畏的勇氣,對於企業管理來說,演繹的故事不可能這么盪氣迴腸,但同樣要求你敢於亮出自己、亮出自己的威信和領袖魅力!

亮出你的威信

作為現代領導者,要有效地實現其領導功能,不僅要有權力(職權),而且要有威信。威信是領導者在領導活動中表現出來的品格、才能、學識、情感等對被領導群體所產生的一種非權力影響力。人們常常把領導者的威信視為“無言的號召,無聲的命令”。主管要成功地管理部門,必須要有威信。管理者,其實就是把威信發揮到極致,作為實現目標的一種身份,正如印度聖雄甘地所說:“主管就是以身作則來影響他人。”

“威信”是領導幹部開展工作必備的一種內在力量,威信高的領導幹部必定具有堅實的民眾基礎,開展工作便會如魚得水,有呼即有應,令即行,禁即止。反之,威信不高的領導幹部,開展工作便會如同“逆水行舟”,時不時遇到人為的阻力與壓力,常常會陷入“說話無人聽,做事無人跟”尷尬境地。有一位頗有見地的企業主管在研討會裡,曾單刀直入地告訴職員:“在現實世界裡,眾所皆知的一流管理者,無一例外的每一位都具有一處罕見的人格特質,他們處處展現出威信領袖的風範。他們不但能激發下屬的工作意願,又具有高超的溝通能力,動之以情,曉之以理,渾身散發出熱情引人的力量,尤其重要的是,他帶領團隊屢創佳績,擁有一連串驕人的輝煌成就。運用獎賞力與強制力來管理,也許有效,但是如果你要提高自己的威信,贏得眾人的尊重和喜愛,我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之一誰能做到這點,誰就能成為一位成功的主管,而且也可能完成許多不可完成的任務。”

歷來,明智的領導都十分珍惜在民眾中的威信,他們注重保持與民眾的密切聯繫,注重樹立良好的自身形象,煉就高尚的人格力量,形成獨特的領導風格。他們有的樂於律己,嚴於律人;有的雷厲風行,作風過硬;有的親和豁達,公私分明;有的勤懇紮實,不務虛華;有的銳意進取,敢為人先。凡此種種,領導幹部樹立自身威信的方式方法、風格特點各有不同。

威信幾乎是每一個管理者刻意追求的東西。沒有威信的管理者,比一個普通老百姓還要糟糕。因為,普通老百姓只要乾好自己的事就行了,不用藉助威信去帶領別的什麼人去做什麼。而管理者不然,管理者不立威,就不可能有任何作為。有人用“主管=實力+威信”來概括企業主管的特徵,突出了實力與威信是構成主管能力的要素。許多人總是強調,主管的能力比什麼都重要,其實未必盡然。要成為一個優秀的主管,除了擁有超群的實力,還需要威信。

威信,可以說是管理者頭上的光環。失去了它,再有能力的主管,在下屬眼中也顯得一無所有!

如何樹立威信?

成功的管理者,是因為他具有99%的個人威信和1%的權力行使。一個人之所以為他的上司或組織賣力工作,絕大多數的原因,是上司擁有個人威信,像磁鐵般征服了大家的心,激勵大家勇往直前。那么作為剛上任的主管,你如何樹立自己的威信呢?

1、 征服元老

在一個部門裡面,往往有一些工作經驗、見多識廣的“元老”,他們通常有比較穩定的人際關係和強大的民眾基礎,甚至身邊還聚集著一群擁戴者。元老們往往由於年齡偏大而激情減退,難免因循守舊和應變能力差,常陷入經驗主義的怪圈。因此,他既聽不進去別人的看法,也不善於培養學習和充電意識,更不屑於一個年紀輕輕的晚輩領導自己。所以當你當上主管之後,他們很可能擺出一副對你不懈的態度,不配合你的工作,而其他的員工也為他們馬首是瞻,所以要想服眾,請先從征服元老開始。

其實,征服元老的方法非常簡單。一方面元老往往自持經驗豐富,所以你不妨拍拍他的馬屁,給他戴戴高帽子,滿足他的虛榮感;另一方面元老往往認為你是外來人,有牴觸情緒,所以你不妨和他來個“推心置腹”的交流,用溝通的方式打消他的敵視,由此二招,擺平這些“元老”足也!

A君是一位新上任的部門經理,對新的崗位充滿著無限的憧憬和抱負。但由於A君的資歷不深,現在的地位凌駕於一些元老之上,“搶”走了順理成章應歸元老們所有的地位。因此當他上任後,出現了有的下屬冷眼旁觀,甚至有的下屬故意拆台的現象,特別是一些元老們對他更是視若無人。

A君十分頭疼,他深深感到:要想樹立好威信,首先要從取信於元老開始。一日,A君交給一位元老制訂月度計畫的任務,並要求兩天內完成。可到了第3天,還沒有交給他。A君看到,這位仁兄甚至在辦公室內和他人談笑風生,完全沒有忙於趕計畫的意向。A君覺得,是到該好好談談的時候了。下班後,A君約了這位元老到茶館坐坐,A君親自給他斟上了茶。在幽幽的茶香中,A君先是大談特談從別人那聽到的關於這位元老的光輝業績,又是自嘆不如,又是謙虛表示要向這位元老取經,五分鐘後,這位元老就有點不知天南地北了,對A君的警惕性也消得差不多了。此後,A君還和這位元老談到自己的成長經歷,談到了自己的人生觀、價值觀,談到了自己的工作經歷,談到了在這個公司得到的幫助和自己的奮鬥經歷,以及對未來事業的種種憧憬等等。總之,A君推心置腹地和他聊了很多。

第二天A君一到辦公室,就看到辦公桌上工工整整的擺著元老交上來的月度計畫。看來,要征服元老,一要“拍馬屁”,二要和他們的溝通。溝通是為了理解,贏得他們的理解,也無疑就贏得了更多下屬的心。而且,自己作為“新人”,一定要積極聽取元老們的意見,甚至有時可以將他們當作顧問,讓元老們感到,他們的資歷和意見備受“後生”重視。

2、 展示強勢執行的決心

執行力是一個非常重要的問題,新官上任,立新規矩是必然要做的事。但不同的是,有的新規矩很快成為一紙空文,新官也很快威信掃地;也有的新規矩很快便深入人心,成為真正的標準。何以如此迥異?B君頗有獨到之處。

B君在上任後不久,照例重新明確了部門的規章制度,並且做出了獎懲辦法,並照例要求“立即執行”。但B君已隱約感覺到,下屬並未真正意識到他要強化規章制度的決心,並且有看他笑話的意味。有一天,B君自己故意違反了自己剛定的新制度,事後馬上公開,並對自己的這一“錯誤”做出了懲罰。B君認為:必定要有犧牲者,才能有以儆效尤、前車之鑑的效果。一個制度的確立,並不能顯示出它的威懾力,而只有在有違規現象時堅決“依規懲處”,才能真正讓人信服。但拿誰開刀,都會得罪下屬,尤其對於新上任的領導,那何不拿自己開刀?於是B君採取了這個辦法,而且果然起到了好效果,後來沒有人再敢“以身試法”了。

亮劍,亮出你的威信(2)

3、 站在下屬的角度堅持原則

新官上任,樹立威信是必要的,但威信並不是讓人懼怕,而是讓人自覺地信服。作為主管,在工作中你應該以溫和的態度和下屬接觸,但對於原則問題一定要秉公辦事。對於下屬,應該始終貫徹既嚴格、又溫情的領導態度。比如當下屬發生嚴重錯誤時,一定要根據規章予以處理,但之前一定會第一時間找下屬進行深談,既要批評錯誤又要幫助他,儘可能了解下屬的需要以防再發生類似事件。在交談中,更多是站在下屬的立場上,為他考慮和幫助他解決問題,而非一味批評,並且要始終貫徹“對事不對人”的原則。

此外,你還應該做到以下幾點來建立自己的威信:

1、做遵守制度的榜樣。作為一個領導不可以凌駕於制度之上,如果你遵守制度,你手下不

照乾行嗎?如果領導者都遵守制度,下級就會步步效法,人人都會忠實照辦。

2.讚揚的下面。優秀的領導應該儘量表揚他的下屬的才幹和成就,要儘可能的把榮譽讓給

下級。遏制自己的虛榮心。應該隨時把自己擺在後面,這樣下級就會為你盡心竭力。

3、言必行,行必果。對於自己的承諾一定踐行,對於答應幫忙的事情一定做到,不要開

空頭支票,否則別人不會信任你

4.培養人才。除非你致力於培育人才,不然你自身是不會得到發展的,一個優秀的領導者最大的成果就是能夠為組織培養出一批優秀的管理人員。

5.找對方法。要培養你的下屬不要只是提問題,而是要他提出經過深思熟慮能解決問題的辦法與建議,這種方法可以節省你不少時間。

6.勇於承認錯誤。人非聖賢,誰能無過?直截了當地承認錯誤,顯示出大將風範,往往能夠贏得大家的尊重。

秀出你的領導魅力(1)

領袖魅力是優秀領導者最重要的特質。

——台灣經營之神王元慶

何謂領導魅力?

主管是一個部門的領導。作為領導,你應該在下屬面前展現你的領導魅力!著名心理學家豪斯認為:出色的領導以其領導氣質能夠指出下屬前進的明確目標,幫助他們在猶豫不前的情況下明確方向,激勵他們為實現目標而奮鬥。一項有趣的研究表明,具有領導特質的人常常利用他們的情緒表達能力來激勵或影響他人。

你是否有過這樣的困惑,為什麼同樣的一個建議,在你的口中說出與在他的口中說出所產生的是截然不動的兩種效果?在某種情況下,為什麼有著比他更出色才能的你,卻無法像他那樣得到團體的認可呢?你又是否意識到這種現象對你的職場進階有著什麼樣的影響呢?在任何一個團體中,總有某一個人充當著核心的角色,他的言行能夠被團體認可,並指引著團體的某一些決策和行動。我們可以把這種人所具備的人格魅力稱為“領導氣質”。具有這種領導氣質的人並不一定是高層的管理者,在任何一個團體中,小到幾個人組成的辦公室,大到一個集團,總會有一個人具有說服他人、引導他人的能力。在某種程度上,“領導氣質”也可以被認為是人格魅力的一部分。倫敦商學院組織行為學教授傑伊?康格(JayConger)把領導氣質定義為一系列行為特質的集合,這些行為特質能讓他人感受到一種魅力,包括發掘潛在機遇的能力、敏銳察覺追隨者需求的能力、總結目標並公諸於眾的能力、在追隨者中間建立信任的能力,以及鼓動追隨者實現領導目標的能力。康格認為,追隨者是否認為一個領導具有領導氣質,取決於該領導所表現出來的出色行為的數量、這些行為的強度、以及它們與情境的相關程度。

一個具有領導氣質的人正是利用社會敏感性這一技能,得以解讀各種社會情境的需求。構成領導氣質的一個重要技能就是社會控制能力,社會控制能力是扮演不同社會角色的基本技能。具有出色的社會控制技能的人是優秀的社會演員,能夠勝任多種社會角色,在任何社會情境裡都能如魚得水。在某種程度上說,具有領導氣質的個體正是由於具有社會控制能力才使其表現出自信。

另一方面,具有領導氣質的人的社會效應如何,取決於他在別人眼裡的可信度。為什麼社會技能出色的、具有領導氣質的人看起來更誠實、更善於遊說呢?研究人員對在實驗錄像中的言語行為和非言語行為進行了細緻的分析,發現具有領導氣質和不具有領導氣質的人相比,前者說話較為流利,語速較快,情緒豐富(表現為微笑次數較多,面部表情豐富),與聽眾接近的暗示較多(較多的眼神接觸,使用包容性代詞如“我們”的次數較多),以及較多的表達情緒的手勢,而緊張情緒表露較少(如抓耳撓腮,坐立不安等)。

調查發現,表現能力強、具有領導氣質的人與缺乏情緒和社會技能的人相比,前者更令人喜愛、更積極、更有吸引力,也更有可能成為朋友或約會的對象。不過,這些具有領導氣質的人的“吸引力”不一定得之於漂亮或英俊的外表。實際上,即使有領導氣質的人不具備漂亮或英俊的外表,也比具備這種吸引力但無領導氣質的人更富吸引力,因為他們具有所謂的“動態吸引力”。這是一種與人溝通、表達自己想法、激勵他人的吸引力。

對那些具有領導特質的領導來說,一個典型的特徵是他們能夠喚起、激勵、影響他人的情緒,另外這些領導還擁有吸引他人注意的能力,它們是由交往能力和吸引潛在追隨者注意的能力所構成的。這些理論還暗示著這樣一個觀點,即具有領導氣質的人能夠觸摸到他人的情感深處。由此看來,管理者具有的領導氣質對員工工作積極性的提升起著不可估量的作用。

培養你的領袖氣質

趨勢於全球化的經濟體系要求每一個職場人員,要有超凡的領導能力和良好的協調能力。越來越多的人開始關注如何在團體中樹立自己的權威形象,如何培養自己的“領導氣質”。可是樹立權威形象,培養領導氣質,並不是一朝一夕的事情,如果我們在日常工作中,能夠注意到以下幾點,將會有利於你的領導氣質的培養:

誠實守信

這個市場化的社會在權力、金錢等各種欲望的充斥下,變得爾虞我詐。“誠實”成了“老實的代名詞,而“老實”又似乎成了“無能”的標誌。於是,剛從校園裡面出來的書生,也會為找一份理想的工作,而演繹出在履歷上出現了同一所大學有三個學生會主席的鬧劇。可是這種欺騙帶來的,只是對自己前途的阻礙。試想,一個欺詐而不講信用的人,連人格都讓人產生懷疑怎么可能在他人心裡樹立權威形象呢?所以誠實守信是培養“領導氣質”的基本條件

學會傾聽

在職場上,學會如何表現自己,是一件非常重要的事情。很多人認為“說”比“聽”更能展現自我。這並沒有錯,但是你是否想過自己所說的是不是能被團體所接受?在日常生活中,有一些人在大家七嘴八舌的討論時,他總是一聲不吭地在一邊靜靜地坐著,仔細聆聽著別人的發言,到最後,他才會站出來果斷地說出自己的意見。因為“聽”首先是對他人的一種尊重,同時也可以幫助你了解別人的思想,了解別人的需求,了解自己和別人的差異,知道自己的長處和不足,當掌握了一切信息以後,你所提出的意見就會站在一個新的起點上,站在團體的角度上。所以,最後的發言因為掌握了更多的信息,見解也就更深入,更權威。如果你每一次的意見都是相對正確的,那么自然而然地在他人心中樹立起權威形象。

重視身邊的每一個人,從記住別人的名字開始!

你要讓別人重視你,樹立起你的權威形象,就必須要學會重視別人。現代社會,生活節奏加快,交流增多,“Hi”一聲就可以認識一個新的朋友。也許對你來說,要記住每一張新面孔實在不是一件易事,於是,再次見面卻想不起他人名字的尷尬場景便會常常發生在我們身上。可是有誰意識到這其實是對他人的一種忽視和不尊重呢?心理學家發現,當許多人坐在一起討論某個問題時,如果在你發言中提到了多個同事的名字及他們說過的話時,那么,被提到的那幾個同事就會對你的發言重視一些,也容易接受一些。為什麼一個稱呼會引起這么大魔力呢?那就是“被重視”這個因素在起作用。所以,讓我們從記住別人的姓名做起,重視身邊的每一個人,才能得到它人的重視和尊重。

秀出你的領導魅力(2)

從大局的利益出發

一個人待人處世如果只從自己的利益出發,那就不可能得到團體的認可,也更談不上樹立自己在他人心目中的權威形象了。

小胡在一家集團的市場部工作,每一個月初部門都會招集地區級主管開定價會議,可是不知道為什麼,小胡提出的定價總得不到認可,甚至還遭到負責其它地區的同事的排斥,他覺得很苦惱。後來,在一次偶然的機會裡,另一個地區的主管對他吐苦水,讓他找出了原由所在。事情很簡單,因為小胡所在的地區銷售情況很好,而且競爭對手少,相對而言,就可以制定一個比較高的價格。可是其它地區競爭對手的實力較強,市場的吞吐量又不是很大,銷售價格如果定得高,便不可能完成銷售目標。小胡只考慮到自己所在地區的情況,沒有從大局考慮,他所提議的定價自然得不到大家的認可。其實這種情況常常在我們的生活和工作中發生。因為人總是會自覺或不自覺的從自己的角度出發來考慮和處理工作,如果你學會設身處地的為他人著想,你就可以得到大家的信任。

果斷的提出你的意見

如果你做到了以上幾點,那么,相信你已經取得了大家的信任與尊重。但是如何來表現你的權威呢?你平時成績必須要做到自己心裡有底,說話要堅決。有些人,在工作中面對某些問題時,明明有自己的見解,卻思前想後,猶猶豫豫,等到其它同事提出時才懊悔不已。一次一次的錯過,使得你失去了很多表現的機會;還有一些人,平時說話老是模稜兩可,明明是一個正確的意見,卻讓他人產生模糊的感覺,這也會讓他人對你的權威性產生懷疑。

所以,當你考慮好之後,請果斷的提出你的意見。

第6課——體現主管真價值

很多員工離開公司,很多人認為這是因為公司的原因,其實不然,員工離開公司80%是因為直接領導的原因。

——蓋洛普公司的馬庫藏斯?白金漢《首先,打破一切常規》

主管價值何在?

在公司里,主管扮演著重要的角色,總的來講公司主管具有三項核心價值:執行力、領導力和創新力。作為一名公司的主管,勿必了解這三項核心價值的深刻涵義,才能更好地發揮好主管的領導作用。

日本一年的包裹運輸量,約有14億件,其中50%的業務量是由“大和運輸公司”所承攬。在東京、大阪、橫濱、福岡等都市的大街小巷,隨時可以看到黑貓標誌的大小貨車穿梭往來,即可知其業務鼎盛的狀況。

“大和運輸”的創辦人小倉昌男,更是企業界傳奇性的人物。

1976年,他到紐約時,看到UPS速遞、聯邦快運、敦豪快運(DHL)的送貨車繁忙的景象,於是興起經營此行業的念頭。然而,回到日本向運輸省申請許可時卻遭到困難,幾經談判皆不得要領。

個性強悍、意志堅定的小倉,於是向法院控告運輸省,此一公然向行政權力挑戰的動作,在日本可謂史無前例。不料,原本受制於運輸業者的運輸省自知理虧,為免事態擴大,迅速核發了許可證。

大和運輸成立之後,小倉以美國的經營管理為師,並配合本土的習慣需求加以改進,因此業務發展快速。綜合小倉的管理,有以下幾點特色:

1.摒棄運輸業者雇用運輸省退休官員的陋習。管理階層大膽啟用新人,使公司上下士氣旺盛,充滿活力。

2.注重服務品質,收貨、送貨到家。

3.不論日本任何地方,都要一日送達。

4.價格低廉。

小倉認為,民營的包裹運輸是新興的服務業,服務業的生存,不但要以“物美價廉,物超所值”爭取顧客,更要做到“不負所望,超乎所望”的境界。因此,大和的運送在當時雖無快遞之名,卻已有快遞之實,而更重要的是,它的收費比郵局或其他運輸業者都低。

小倉昌男作為“大和運輸”的創辦人,在領導過程中,分別展現了其執行力、領導力和創新力,這也恰恰是作為一個管理者所需具備的核心價值。

你的核心能力——領導力

主管不僅是企業戰略目標的執行者,而且也是部門的領導者,所以主管的領導力對於一個企業的健康良性運行極為重要。

《領導力》一書認為領導力是主動性和影響力的結合。具有領導力的人能在管理中充分發揮自己的主觀能動性,有了領導力就具有主動做事的動機,並且能夠發揮智商和情商調動各類資源實現目標。同時具有領導力的人具有一種潛移默化的影響力,這種影響力能夠對下屬施加影響。有了這兩點,領導者就能夠在不確定的環境下迅速做出正確的決策、激勵團隊和保持高績效。

主管是企業的中堅領導力量,同時是下一級部門的領導者,因此一名主管必須具備一定的領導力。

擁有在創新領導能力研究的中心30年的研究和培訓經驗的戴維總結了一個具有領導力的領導者應該具備9個關鍵素質:

遠見。優秀的領導者可以有效地建立起組織的基本基調和發展方向。那些擁有成功想像力的領導者經常被描述為有遠見的、有事業心的、有說服力的、足智多謀的和擁有全球視野的。

管理。有效的領導者設立明確的目標,知道如何集中可以利用的資源來達到所設立的目標。當提及他們的管理技巧的時候經常稱他們是專注的、委派的、可靠的、集中的和系統的。

授權。選擇和培育忠誠於組織目標的下屬的能力也是優秀領導者的關鍵素質之一。在授權方面非常有效率的領導者是鼓舞人心的、為人師表的、觀察入微的、提供支持的和可信任的。

外交。與組織內部和外部的重要人士建立穩固和諧關係的能力可以幫助領導者完成他們組織的發展議程。擁有熟練外交技巧的領導者經常被描述為老練的、機制的、有優越社會關係的和有文化敏感性的。

反饋。有效的領導者包括觀察和仔細聆聽員工、團隊成員、客戶和消費者,以一種全部涉及有用發現的方式分享信息。精通創造和給予反饋的領導者是優秀的教練、坦白和誠實、認真的聆聽者和具有數字敏感性的觀察員。

企業家精神。發現新機遇的能力是成功領導者的一個特點。精通創造新努力的領導者是冒險的、有創造性的、持續的、優秀的籌資者。

秀出你的領導魅力(3)

個人風格。要成為超越他人的領導者,就必須具備有效的個人風格,具備設立整個組織基調的能力、樂觀、誠實和靈感。這樣的領導者可以看作是可靠的、老練的、顯著的角色模式、樂觀和善於提供有效的全球領導者形象。

個人能量。領導者的身體要求能夠適應長時間工作、長途旅行、衝突和壓力決策,這樣的生活方式要求領導者具備充沛的體力和持久力。這樣的領導者是有條不紊的、精力充沛的、身體健康的、具有公眾感召力和國際性適應力智者。

另外,“領導力就是榜樣”,主管要想實現部門目標和企業目標,一項最重要的行動就是樹立榜樣。榜樣非常重要,因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息,他們看到管理人員所做的比聽到他們所說的效果要大得多。如果管理者能言必行、行必果,做到言而有信,員工就會信任自己的管理者,並且願意追隨管理者為共同的目標而努力。如果管理者言而無信,就會在員工中造成很壞的影響,甚至使自己失去對員工的感召力和領導力。所以主管應該言而有信,成為努力完成工作的榜樣,增強自己的感召力和領導力。

由此可見,領導力對管理者提出了更高的要求,它不僅要求管理者如何做事,而且要求管理者如何做人,並且以自己的影響力去帶動別人做事和為人。

你生存的命脈——創新力

創新力也就是創新能力,這也是主管的核心價值之一。因為在企業戰略目標的執行過程中並不是一帆風順的,有時候會遇到各種各樣的問題。在我們來不及向企業的上級請示的情況下,需要我們及時採取對策,這時候就需要主管具備一定的創新能力;有時候企業的戰略目標與本部門的實際情況存在一定的差距,這也需要主管具有一定的創新能力,以調動本部門的力量實現企業所制定的計畫;市場的瞬息萬變也需要主管具備一定的創新能力。

創新力,是管理者和企業家生命的根本。一個管理者如果到了思想僵化,停止創新,那他也就意味著不會再有大的突破。

每當你用卷筆刀銷好鉛筆,準備開始書寫或繪圖時,你是否知曉鉛筆的來龍去脈?雖說電腦的普及使人們逐漸減少了用筆書寫的頻率,但是,傳統型木桿鉛筆卻並未結束自己那長達4個世紀的歷史使命,反而以年產量150億支的強大生命力與電腦拚死較勁,凸顯出傳統書寫工具的無窮魅力。在全球各地星羅棋布的大大小小木桿鉛筆製造廠商中,規模最大、歷史最悠久的莫過於245歲的德國“法貝爾—卡斯特爾鉛筆製造公司”。

從1760年埃伯哈德?法貝爾創辦“法貝爾—卡斯特爾鉛筆製造公司”到1978年的218年間,一代又一代法貝爾人咬定木桿鉛筆不放鬆,以過人的毅力和機敏,全力促使“法貝爾—卡斯特爾鉛筆製造公司”發展壯大,以求把先祖創立的基業守好、守出更大的名堂。1978年,36歲的安東-沃爾夫岡?馮?法貝爾-卡斯特爾走馬上任。作為一個敢闖、敢冒、敢為天下先的投資銀行家,安東-沃爾夫岡?馮?法貝爾-卡斯特爾伯爵一走馬上任,立即甩出了“用不斷的發明創造來光大祖業”的革新殺手鐧,創造出了世界木桿鉛筆製造業一連串令人嘆為觀止的“第一”——第一個根據石墨的軟硬度製造不同用途的鉛筆;第一個設計生產出不容易在桌子上到處亂滾的六角形鉛筆;第一個推出每支價值9000歐元的鑲鑽鍍金鉛筆;第一個發明出每支可賣135歐元的渡銀染色木桿鉛筆……最值得一提的,是那具有劃時代創新意義的“健握2001”三角形木桿鉛筆。“健握2001”三角形木桿鉛筆,比六角形木桿鉛筆更符合人體工程學原理,不僅讓人書寫起來更加輕鬆自如,而且別在耳朵上特別牢靠不易脫落;“健握2001”三角形木桿鉛筆,細長的銀色筆桿上有一排排利於人們握持的小凸點,這些小凸點是用無毒的普通鉛筆漆製作而成,根本不會妨礙卷筆刀自由自在地切削……“健握2001”三角形木桿鉛筆這種種無與倫比的獨創性,不僅先後獲得了5項國際設計大獎,而且得到了廣大消費者的熱逐力捧,即使每支賣價高達75歐分也供不應求,直弄得“法貝爾——卡斯特爾鉛筆製造公司”不得不一天三班倒加緊生產。

面對一年要銷售掉各種木桿鉛筆18億支的紅火態勢,安東-沃爾夫岡?馮?法貝爾-卡斯特爾伯爵欣喜若狂——20年前,我確實對木桿鉛筆的命運感到憂心忡忡,可現在我卻真真切切地感受到了木桿鉛筆的強大生命力。如果20年前我聽信了公司高級顧問那“電腦必會代替木桿鉛筆,成為人們最佳的書寫工具”的勸告,恐怕家族企業早就在我手上玩完了。值得欣慰的是,我們現在在全世界有15家工廠,雇員多達500人,每家工廠生產的木桿鉛筆均供不應求。無論從那個角度來看,在人們的書寫工具中,木桿鉛筆是永遠不會過時的。而讓法貝爾興旺不衰的真正奧秘是巴貝爾不竭的創造力。

你競爭的資本——執行力

所謂執行,準確地說,就是系統化的流程,它主要包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進及相關責任的落實。另外,它還包括對企業所面臨的環境作出假設,對各個環節進行綜合評估,對各個部門進行協調,將戰略與運營相結合等。換言之,執行的特點就是一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化方式。

秀出你的領導魅力(4)

企業執行力不強的問題主要表現為:

一是不能將好的思路落實於具體執行時間表上,導致好的思路和策略形成空談;

二是安排工作不到位,執行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感;

三是執行過程馬馬虎虎,得過且過,敷衍了事。

執行力低下是企業管理中最大的黑洞,再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值,成敗關鍵在執行。而企業執行力差,將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣,更重要的是削弱了管理者和員工的鬥志,破壞了工作氛圍,影響了企業的整體利益。長此以往,它將會斷送企業的事業。世界首富比爾?蓋茨也坦言:“微軟在未來10年內,所面臨的挑戰就是執行力。”IBM前總裁魯?郭士納認為:“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特徵,即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”

ABB公司名譽主席巴尼維克甚至說,成功是5%的戰略加95%的執行。執行力已經成為決定一個企業發展狀況的核心競爭力,體現一個企業執行力的關鍵是主管的執行能力。從一定程度上說,主管的執行力往往決定企業的目標能否得到實現。如果企業的中層管理者缺乏有效的執行能力,在企業戰略執行過程中就會出現決策方案標準漸漸降低,與原標準發生偏離,或者不能在有效時間內完成必要的任務,或者造成企業制定的一些政策在執行過程中,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,沒有成效等諸多問題。主管缺乏執行能力,將使企業的成功發展成為空談。

當然,主管作為企業的重要一員,除了執行力、領導力和創新力之外,還須具備其他的基本素質,例如組織能力、協調能力、溝通能力等,但其核心價值在於以上所說的三種能力。

但在實際工作中卻出現了很多因為把握不好主管的核心價值而扮演不好角色的主管,我們可以把這些沒有扮演好主管角色的人分為三種類型:

一種是“恐龍型”,這種類型的主管的特點是能力很強,卻總是提出任務無法完成的理由(沒有很好地實現自己的執行價值);

一種是“小媳婦型”,他們的特點是整天唯唯諾諾,像一個受氣包(沒有實現自己的創新價值);

一種是“奴才型”,這一類型的特點是忠誠、能力低(沒有實現自己的領導價值)。

這三種情況的產生是因為主管在實際工作中沒有成功地扮演好自己的角色,難以發揮自己在企業中的作用

成為公司的脊樑(1)

企業成敗的決定因素並非高級管理層,而是一批中層的新型管理者,他們被稱之為“真正的改革主管人”。

——摘自美國麥卡錫公司最近出版的《改革主管人》

主管是公司的脊柱

在公司里,主管是組織序列中的中堅力量,兼有主管者和下屬的雙重身份。現在對企業中層主管的作用已經有了比較高的評價,其重要性已經得到了上至企業所有者、學術界,下至普通員工的一致認同。

作為迪斯尼公司的創建者,米老鼠的發明者之一,沃爾特?迪斯尼已經成為迪斯尼的精神領袖。沃爾特具有非凡的想像力,敢於承擔風險,而且有能力讓他的手下發揮原來未曾開掘出的潛力。他還是一個非常平易近人的管理者。在片廠里,他堅持讓員工們直接稱呼他“沃爾特”,他供給繪畫師最好的設備和材料,不硬性規定他們的工作時間,允許他們自由來去,儘量營造一個支持他們、鼓勵他們,但卻毫不鬆懈的創作環境。

迪斯尼的分工是很合理的,根據業務性質的不同,分解成許許多多的小團隊。一幫富有才華的工作人員把工作做得非常好,而沃爾特則明智地評價成果,發掘好點子,終結不恰當的做法。迪斯尼公司的音樂指揮是個奇才,他的耳朵能精細地分辨出細小的錯誤,即使是錄製一隻濕漉漉的小獵犬,踏上一條價格昂貴的鬆軟地毯的音響,他都能聽得出錯誤和不妥之處來。沃爾特則沒有受過正規的音樂訓練,也不大懂得欣賞音樂。沃爾特的工作屬於監督性質,負責認可和肯定一流的工作成績。

沃爾特?迪斯尼顯現了天才團隊的領導者的一項特質:他不會事必躬親,也不會在部下們解決困難和問題的過程中去打岔,而是在手下和專家們已經解決了大部分的問題時才介入進去,以肯定他們的工作,或要求他們把工作做得更完美。沃爾特的做法是明智的,他讓手下的人才產生了自主感,潛力得到了最充分的發揮。正是通過這一做法,他自己也才會有時間去做一些啟發靈感、溝通、協調和鼓舞士氣的工作。

沃爾特喜歡對員工們說:“不要來找我要答案,我只要你們來徵求我的同意。”

曾經參與過《幻想曲》和《小鹿斑比》兩片的拍攝工作,目前擔任美國加州藝術學院實驗動畫負責人的英傑說:“沃爾特是個真正的藝術家,但他需要其他人來表達他的想像、思維和概念;沃爾特需要手下的人才,就如同畫家需要顏料一樣。沃爾特完全相信自己的直覺,他走進一個工作間,看到的或者是喜歡,或者是不喜歡。如果沃爾特不喜歡,那么這項工作就得重新做過。英傑還說:沃爾特具有改進員工成績的天賦,即使是最有天分和才氣的員工也會接受他的意見;這不只是因為他是管理者,而是因為他的建議幾乎每一次都是對的。”

沃爾特有一項重要的領導才能,就是他總有辦法讓手下的員工把希望和工作標準維持在最高峰。在迪斯尼,員工可以忙上一天,整整8個小時。當一天的工作結束時,員工審視自己的成果,結果把它們扔進了垃圾桶,卻沒有一絲遺憾和不安,也沒有人會來責怪他一天都沒有工作成效。如果沒有這樣的反覆和否定自己的工作過程,反而會有人奇怪,因為迪斯尼所創造出的藝術形象,都是在這樣的反覆和否定的基礎上產生的。

迪斯尼電影製片廠是一個很艱苦的工作場所。不過在艱苦中卻擁有其他動畫公司所沒有的優勢,這裡擁有工作時所需要的一切設備,多么昂貴的機器都有,每一位動畫家都會擁有一部剪輯機,可以隨時看片和進行剪輯工作,而沃爾特是員工們不斷追求技術新境界的驅動力,最重要的是,在這裡有才華的人可以完成自己的夢想,並有一種與眾多的傑出人物並肩工作的自豪感。

成功的主管是像迪斯尼一樣能夠影響別人,使別人追隨自己並且能夠成為公司的脊柱的人物,他能使別人參加進來,跟他一起乾。他鼓舞著周圍的人協助他朝著他的理想、目標和成就邁進。他的領導魅力給了人們成功的力量,也促成了他自己的成功。

承擔起主管的責任

主管在企業里扮演著非常重要的角色,同時也承擔著較普通員工更重的責任,當你走馬上任的時候,也意味著你應該開始承擔責任。

社會學家戴維斯說:“放棄了自己對社會的責任,就意味著放棄了自身在這個社會中更好的生存機會。”放棄承擔責任,或者蔑視自身的責任,這就等於在可以自由通行的路上自設路障。聰明的主管,都會勇敢的承擔起自己的職責範圍內的責任,積極地尋找並把握謀求公司利益的機會。也只有這種主管,才能成為下屬愛戴、老闆值得栽培的人才。

美國西點軍校有一則教義:沒有責任感的軍官不是合格的軍官,沒有責任感的員工不是優秀的員工,沒有責任感的公民不是好公民。正是這樣嚴格的要求,讓每一個從西點畢業的學員獲益匪淺。

小吳曾是某跨國公司的職業經理人,負責南大區的運作,但總感覺有“玻璃天花板”,才能沒法充分發揮。這時他正好結識了民營企業家張先生,經過“甜蜜的戀愛”後,他被重金聘為一家民營企業的銷售部經理。誰知剛上任三個月,銷售代表小李就被客戶投訴貪污返利,審計部的調查證實了這一點,而且返利單上居然有吳經理的簽名。這事讓身為總經理的張先生很是光火,於是他親自到銷售部質問小吳。

“你手下的銷售代表貪污客戶的返利,這么長時間了,你居然不知道?!”

“我也知道了這件事。”吳經理辯解道,“按照流程,小李是把返利單報到我的助理那,她審查並整理好後,再給我簽字。我的工作也多,可能當時沒看清楚。”

“是沒有看清楚那么簡單嗎?你的工作比我還多?”張總懷疑地看著吳經理。

由於小吳到公司的時間不久,對銷售部的關係還沒有理順,甚至在某些情況下,他還得順著助理的意思簽署一些檔案。張總前去質問的意思,其實並非要處理哪一個人,只是希望不要再出現類似的問題了。可小吳卻還在囁嚅著解釋原因,“是我工作的疏忽,回頭我會和助理商量改進工作流程,並要求公司處理她,也請處理我。”“處理助理能補回公司的損失嗎?這件事應該負全責的是你!”張總對吳經理這種模糊的態度很氣憤。

很明顯吳經理做錯了也說錯了。在張總眼中,吳經理是代表銷售部的,只要是銷售部出了問題,無論責任是多是少,一定有吳經理的責任。所以一旦出了狀況,吳經理要首先認錯,而不是一味推脫,更不能拿小小的助理墊背,這種缺乏責任心的舉動只會讓老闆憤怒:公司的經理都不願意承擔責任,怎么能管理員工呢?員工怎么能服從呢?

老闆知道出了問題,懲罰當事人不是唯一辦法,關鍵是不讓問題發生。有人主動承擔責任了,大家才好儘快靜下心來,尋找解決問題的辦法,否則人人自危,怎么有心思想解決的辦法呢?反過來,一旦經理把責任扛下來了,下屬就可能和經理一起想出根本解決問題的辦法,才可能跳出來承擔屬於自己的責任,因為這時比較“安全”,不會一個人“死”。

成為公司的脊樑(2)

所以無論從老闆的角度,還是從下屬的角度,經理都要首先跳出來承擔責任。而承擔了責任的經理會得到上司的看重,也得到下屬的擁戴,這樣反而更“安全”。所以,當聽到吳經理不但不敢承認錯誤,還在抱怨助理辦事不力時,老闆當然要火冒三丈了。

“本來我過來,是來了解一下事情的原因,並不是要處理你的,”張總說道,“不過現在得考慮一下你的能力問題了。”

在企業中,實際上每一位員工都了解自己的職責,如果讓一個人闡述一下自己的崗位責任就可以獲得雙份薪水,我相信每一個人都會說得極其出色。但很少有人能做到。為什麼?因為大多數人把“責任”理解為一種理念,而不知道責任就是執行,負責就是去執行,就是100%完成任務。

只要你擔起了責任,你就是老闆最需要的員工。

很多人只把工作當作賴以生存的手段,希望能從中得到金錢、地位,而很少考慮自己應盡的責任。

一個沒有責任感的員工不會是一個優秀的員工。每個老闆都很清楚自己最需要什麼樣的員工,哪怕你是一名做著最普通工作的基層員工,只要你擔當起你應盡的責任,你就是老闆最需要的員工。

只有那些承擔責任的人,才有可能被賦予更多的使命,才有資格獲得更大的榮譽。一個缺乏責任感的人,首先失去的是社會對自己的基本的認可,其次失去的是別人對自己的信任與尊重。

人可以不偉大,可以平凡,但不可以沒有責任。

像經營企業一樣經營員工

現代企業中,經營者和職工之間必須建立‘嶄新的家族經營關係’,經營者要把職工當成自家人一般,所謂自家人,並不意味著嬌寵和照顧,相反,要像父母糾正子女錯誤一樣,關心職工成長,一發現缺點就毫不留情地指出來,並把他們的潛力引導到正路上去。”

對下屬進行“心靈經營”(1)

像經營企業一樣經營員工

第8課——對下屬進行“心靈經營”

“現代企業中,經營者和職工之間必須建立‘嶄新的家族經營關係’,經營者要把職工當成自家人一般,所謂自家人,並不意味著嬌寵和照顧,相反,要像父母糾正子女錯誤一樣,關心職工成長,一發現缺點就毫不留情地指出來,並把他們的潛力引導到正路上去。”

——日本經濟學家松平順

用人用到“心”

心靈經營,最重要的就是要用“心”用人,對於主管來說,他的用人之術就是如何管理好員工,也應該是“收心為上”。能否成為一個成功的領導人,一方面要有卓越的工作能力和競爭意識,努力使自己的願望變為現實;另一方面則要有高超的駕馭下屬的技巧,使每一個下屬都人盡其才,才盡其用。中國古代的權略家們提出,用人之術,收心為上,收身為下,要想真正得到一個人的忠誠與歸順,必須從情感和良知上征服他。讓他懼怕你,這只是短時之功,而讓人感激你則為永久之功。

在心靈經營這方面,日本的伊藤四日堂就是一個出色的實例。這家公司以經營超級市場為主,公司店員精通商品知識,而且服務周到,深得顧客滿意。伊藤社長談他如何管理店員的經驗時說:“本公司百分之八十的職工是未婚女青年,我認為公司受她們家長的重託,承擔了培養和教育的責任,所以,從公司的立場來說,絕不能讓她們成為連招呼也不打的小姐回到父母身邊,或者連東西也不會買的小姐嫁到未來的丈夫家去。基於這個緣故,公司對她們要求十分嚴格,在商品知識的教育方面,也花了很大一筆開支。我常常告誡她們:‘學會當一名合格的店員,不僅是為了顧客,為了公司,尤其是為了你們自己。’”

這位日本老闆真正做到了收心為上。他不只是從公司角度出發,更重要的是從女店員自身的成長出發,來教育培養她們。他為員工的前途著想,員工自然會懷著感激之情,嚴格要求自己做一名好的店員,並處處為公司的前途著想。

須知公司的員工也與你一樣,有思想,有七情六慾。你幫助他,他也會幫助你;你親近他,他也會親近你。

掌握下屬晴雨表

用人用到“心”,就要求主管能夠時刻關注下屬的工作狀態,掌握下屬晴雨表。

作為領導,或許你眼中的下屬仍舊同往日一樣神采奕奕、笑容滿面,工作起來也格外投入,但你要意識到這有可能是一種虛假狀態,也許其中有人就正在使盡全力保持自己的神采與笑容,但他們並不是以最佳狀態從事工作。他們和你不一樣,處於低谷狀態的你可以借身為領導的尊榮發一發脾氣甚至將手頭的工作棄之不理,但他們仍舊要像往常一樣工作,所以他們有著比你更大的生存壓力。在這種情形下,如果你能經過仔細觀察,對處於生命狀態低谷的下屬給予理解和愛護,那么對方一定會以今後的十二倍努力來回報。

美國著名管理學家、傑出的管理者艾柯卡作為管理人員,最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被採納而容光煥發。

艾柯卡在管理中,有一條相當精到的經驗:員工心情好,就應當鼓勵他積極進取,多做事情,員工情緒欠佳的時候,就不要讓他太難堪,否則或許一輩子也興奮不起來。他認為:要讚揚某人,最好是用白紙黑字寫下來;若要訓斥某人,則要用打電話的方式,不留痕跡。

艾柯卡作為管理者,非常重視每個人的積極性。為了使整個公司興旺起來,使公司的一切部門正常運轉,他總是努力調動每個人的積極性。但由於不可能面對每一位員工,所以,他就激勵他的副手,他的副手再激勵他的部下,如此層層遞進,於是使整個企業士氣高漲、幹勁十足。

艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神,他認為指揮一支球隊和領導一個大公司實際上沒有什麼兩樣。在球隊中,除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、比賽紀律以外,最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛、打球時全身心投入、身上的每一塊肌肉都開足馬力,這些可以稱之為集體精神的東西。具備這些特徵的球隊就一定能天下無敵,一個公司也應當如此。

因此艾柯卡在管理的過程中,總是儘量鼓勵和培養這種團隊的精神。這是他成功用人管人,創造管理奇蹟的關鍵。

一些國家的生命科學家對人的機理狀態進行過研究,認為人的精神狀態周期大多是一個月,長不過數天,短的也不過數天。這就是說員工情緒是有精神飽滿的時刻,也有情緒低落的時刻,作為領導,應該懂得處於生命周期低潮的下屬特別敏感,非常脆弱,容易陷於精神崩潰的狀態,這將對他以後的工作積極性造成某種程度上的傷害,同時也會產生一定的工作壓力,主管可以採取以下措施來調整他的情緒:

1、 你應該試著去接近他們。放下手頭的工作和他們交談,消除他們的恐懼心理,使他們暫時遠離手頭工作的煩惱;

2、 對於狀態欠佳的下屬,一些一直由他負責的工作仍要交給他去做,否則他會覺得你已喪失對他的信任,這將傷害他的自尊心。

3、 作為領導,撫慰情緒低落的下屬的過程絕不可少,這有利於下屬繼續保持自尊心和自信心,更會增強對你的信賴和支持,以更出色的工作成績來回報。

4、 處在低迷狀態中的下屬,體力、腦力和精神狀態都無法和正常情況相比,即使他再努力振作精神也於事無補。這種情況下就需要做領導者的你進行適時適度的激勵,分配適當的工作交給他去做。

這些法則能更好地管理處於情緒周期低潮的下屬,而且能激發那些水平相對較差的下屬的進取之心,可以說是一舉兩得的。

“心靈經營”需要避免的幾個誤區

或許很多主管都懂得心靈經營的重要性,也積極地做了一些工作,但有時候感覺效果不好,甚至有些吃力不討好,其實,這可能和採取的方式和策略不當有關。主管進行心靈經營要避免陷入以下誤區:

1、把關心下屬等同於小恩小惠

這一現象在企業中相當普遍。一些企業主管覺得,既然自己對下屬加薪、晉升等沒有"生殺大權",因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心,而更多的下屬關注的是自身的職業發展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了下屬稍高一點的需求,下屬就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的,一旦曝光,對自己也很不利。

對下屬進行“心靈經營”(2)

2、輕易許諾不兌現

每個下屬都有獲得加薪、晉升的期望,作為企業主管,你自然想抓住他們的這個渴求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力,還是不說為妙呢?不說,你擔心下屬覺得你根本不關心他們。但是,殊不知輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關於加薪、晉升的規定和程式,並不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空,你在下屬面前的威信也一掃而空。

3、關心的內容與下屬的需求不對路

一名年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累,您可能覺得下屬希望漲薪水,於是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡,是“心累”,實際需要上司關心的是其職業生涯發展。這就需要企業主管深入了解自己的下屬,從而使自己對下屬的實際關心與下屬的真正需求相吻合。

4、管理下屬的方法不對頭

比如對一位新錄用的推銷員,你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關係等,你可能覺得這樣做是在幫助下屬發現自己的不足以提供指導,但下屬可能會覺得你不信任他。又如你要在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導,但他可能覺得你並不是在關心他,而是讓其出醜。如果你的管理方式使下屬誤解,不但不能起到應有的效果,有時甚至適得其反。

5、不能一碗水端平

生活中這樣的現象屢見不鮮:上司對一些人倍加信任,視為心腹,對其他人則處處防範,甚至讓心腹去監視那些人。把下屬分為三六九等:對心腹有求必應,特別優待;對那些與自己不冷不熱的,用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問;對那些不聽話的、有稜角的,則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平,勢必打擊下屬的工作積極性,產生內耗,不利於組織的團結。

6、滿足下屬就是對下屬有求必應

人的需求是無止境的,滿足了一個需求又會產生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的,有的與組織的目標一致,有的卻與組織的目標背道而馳。作為企業主管,你只能儘量滿足下屬那些與組織目標一致的需求,對不合理的需求要敢於拒絕,甚至給予嚴厲的批評,否則會既害了下屬,到頭來也會害了自己。

7、不善於批評下屬

批評是關心下屬的一種方式,能夠幫助下屬改進提高。如果下屬有了問題,不及時進行批評,將會使下屬工作水平降低,犯的錯誤越來越嚴重,上級領導也會追究你管理不力的責任。當然,批評如果使用不當也會有副作用,如造成下屬產生逆反情緒、使上下級關係緊張等等。

8、漠視下屬的“牢騷”

每個人都會有不滿,有了不滿就可能會發“牢騷”,發“牢騷”並不可怕,但作為企業主管如果不去分析“牢騷”背後的原因,如果有及時疏導,下屬的怨氣將會積小成大,而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其下屬受到感染,一場大的動盪就在所難免。這時候,你想解決都沒有機會。

9、關心下屬的動機“不純”

不少管理者關心下屬時的功利色彩過於明顯,讓下屬覺得你並不是真正關心、幫助他,而在為自己的晉升拉選票。這樣的關心不會有好結果。關心下屬必須真正為下屬著想,而不是“另有企圖”,否則就會弄巧成拙。

俗話說“帶人如帶兵,帶兵要帶心”。企業主管只有真正關心下屬,才能贏得下屬的充分信任和忠誠,才能高效、高質量地完成管理工作,自己也會有很好的職業發展前景。

第9課——把優秀員工“一網打盡”

“領導人好比是1,後面跟一個0是10,跟2個0是100,跟3個0是1000。”或許在你的下屬裡面又有很多有能力的人才,但平時都只是“0”,但如果你辨識出來並給於重視,“0”就會變成“10”、“100”甚至1000。

——商界名家柳傳志

要善於發現人才

有時候,有的人才就好比是待琢之玉,沒有引起世人的重視,沒有得到公眾的承認,若沒有獨具慧眼的“識玉者”是難以發現的。這時候,就需要我們管理者去做那位“識玉者”。許多人才都需要被“伯樂”相中,又為其提供一個發展、施展才華的機會,才會獲得成功。當你發現你的手下是個人才的時候,應該立刻善加運用,一刻的猶豫就會失去一刻的利益。因嫉妒而將他當作平庸者看待更要不得,公司將會因此受損失而最終走下坡路。

善於發現人才,禮待人才,是一名優秀的管理者所要上的必修課之一。一名成功的領導,身邊總會有一群信服他的人。對於人才,不同的管理者會有不同的態度。有的管理者妒賢嫉能,持這種態度的人,尤其在看到人家能力比自己強的時候,心裡就不服,總是想方設法壓制人才,甚至不擇手段加以迫害。有人告誡說,如果在這種人手下工作,想要保住飯碗的話,就千萬不能表現得比他能幹,否則,就只有走人了。這樣的管理者肯定是一個失敗的管理者,到頭來終會成為孤家寡人,眾叛親離,身邊只剩下一些碌碌無為之輩。只有尊重人才,把人才視為至寶,能夠惜才、愛才、護才,不把人才與自己做比較,有才能的人才會滾滾而來。

在任何組織當中,真正值得領導重視的資產是人。“選準一個人,救活一個廠;選準一批人,興旺一大片。”輕視人才,只會隨波逐流。尊重人才,是這個時代的主鏇律。

對下屬進行“心靈經營”(3)

判斷人:要根據客觀事實

當主管面對一大堆員工,究竟誰是人才,誰是庸才,惟一的方法是考察他們的客觀表現,用客觀事實來加以判別,不能以貌取人,也不能僅僅以談吐等表面現象來判斷人。

從20世紀70年代開始,CBS(美國哥倫比亞廣播公司)的經濟效益就不斷地下滑,一直在走著下坡路。到了1979年底的時候,公司竟然出現了巨額的虧損,已面臨著申請破產的局面。當時,CBS的創始人兼董事長威廉?帕利特注意到了一個人,那就是托馬斯?懷曼。他對懷曼以前的經歷進行了仔細的考察。起先,懷曼在雀巢公司工作,他勤勤懇懇,由總經理助理最後升到了公司總裁;後來,懷曼又在波拉羅伊德公司裡面有卓越表現,成為公司國際部的副總裁和總經理,公司裡面的第二號人物。在那一段時間裡面,懷曼還被《時代》雜誌列入美國200位未來企業巨頭的名單當中。1975年,懷曼又到了嘉英特公司當首腦,當時,這一家生產罐頭的食品公司所面臨的處境和現在CBS差不多,但是在他的努力之下,使得這一家公司終於走出了困境,而且還使得公司的業務範圍擴展到了高級速凍蔬菜和其他食品。懷曼成為當時商業界的一顆明星。

威廉?帕利特心裡盤算著,懷曼從1951年一個小小的實習管理生算起,在管理行業摸爬滾打已經將近30年。在這30年裡,懷曼可以說是積累了相當豐富的管理經驗。於是,威廉?帕利特最終下定決心,要聘請懷曼來到CBS,來挽救這個在危機中的公司。

懷曼被威廉?帕利特請到了CBS當總經理。在這之前,他和CBS簽訂了一份契約,契約規定,由他全面負責公司的工作,並向公司連續領取三年的薪金,年薪為80萬美元。同時,如果經營有力,還可以獲得數百萬美元的紅利。當然,CBS在當時的狀況並不容樂觀。

果不出威廉?帕利特的預料,在懷曼的努力之下,公司從1983年開始盈利,1984年獲得數億美元的利潤。董事長威廉?帕利特稱懷曼為“管理有方,能謀善斷的難得人才”,是“CBS的福音”。

根據專家調查,在組織當中發生的判斷失策的問題有40%都是來自於管理者不能客觀地判斷。如果我們的管理者們能夠撇開個人的偏見,不以自己的想像,而以寬大的胸懷去判斷失誤,那么,他就可以把失誤降到最低點,也只有這樣,才能真正發現人才。

識人需要建立機制

選人要透過現象看本質、要根據客觀事實判斷人,但這些都是建立在你給下屬提供一個表現的環境的前提下的,我們提倡所謂的:“在賽馬中識別好馬”,但首先得創造一個賽馬場,你能跑多塊,跑多遠,都是可以在賽馬中反映出來的。

如何在賽馬中識別好馬?答案是:

第一,要有賽道,為人才提供合適的崗位,讓他們各自表現自己。

第二,要劃分跑道,人才不能亂鬨鬨擠成一團,必須引導他們有序的競爭,只有在有序的競爭當中,每一個人的才能才可以清晰地表現出來,以便於管理者的考察。

第三,要有比賽規則,即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。只有在一定的比賽規則之下,人與人之間的競爭才會顯得公平合理。

第四,要有障礙,即為人才提供一連串有挑戰性的工作。人才只有在不斷的戰勝挑戰中才會顯現出來。

第五,要有訓馬師,即人才需要向有才能的同事和上司學習。

比如,聯想集團是我國最大的計算機產業集團,和每個企業的成長歷史相類似,聯想集團也經歷了由初創到成熟壯大的幾個階段。

隨著聯想集團的越來越壯大,聯想集團的領導也越來越注意到人的作用。於是,他們積極為那些肯努力、肯上進的年輕人搭建一座展示才華的舞台。從1990年開始,聯想就大量提拔和使用年輕人,幾乎每年都有數十名年輕人受到重用和提拔。聯想對管理者提出:“你不會提拔別人,你也不會受到提拔。”

自從1994年,每個新年度的3、4月間,聯想都要進行組織機構和業務結構的重新調整。在調整過程中,對於管理模式和人員都要做大的變動。之所以有這樣的調整,是因為聯想的決策層希望能夠為員工提供更多的競爭機會,在工作上嶄露頭角的人能脫穎而出,而那些固步自封、跟不上時代變化的人則會被淘汰。

這種做法,就稱之為“在賽馬中識別好馬”,一名優秀的領導者建立起自己的“賽馬場”,從而識別出真正的好馬。

讓人才“人盡其用”(1)

“善於發現人才還是第一步,只有真正用好人才,才能真正產生效益”。

——管理學大師傑夫

是金子就讓他發光

當主管發現團隊里有特別優秀的人後,就應該給予合理的任用,讓他真正發揮作用。偉大的管理者們,都有一個共同之處,那就是他們知道獲得和留住好手是管理者們的主要任務。是金子就讓他發光,是人才就讓他發揮作用,這是一條起碼的用人準則。

1891年,一個叫亨利?福特的年輕人進入了愛迪生電燈公司工作。他始終致力於製造“電動馬車”。1986年,他的夢想實現了,亨利成功製造了三輛汽車。但是公司還是在1899年散夥了。1903年6月,亨利又重新創建了福特汽車公司,他設計的“A型車”銷售極佳,在一年以內銷售了一千多輛。再後來,亨利又設計了N型車、R型車,S型車,都十分的暢銷。1908年,具有現代意義的T型車誕生了,這種類型的車一共銷售出了1545878輛,為普及小轎車做出了貢獻。到了1925年,福特公司的工廠里每一天都能夠製造出9109輛車,平均每十秒鐘都出一輛,創造了世界汽車史上的奇蹟。

之所以能夠取得這樣的成就,一個原因在於亨利?福特決定聘用管理專家沃爾?弗蘭德斯進廠,協助進行生產方式改革。在他的努力之下,福特公司實現了一年生產1萬輛車的指標,福特公司因此而茁壯的成長起來。與此同時,亨利在1913年還決定任用技術員C?W?艾夫利和威廉?克朗,將他們在發動機、主軸、磁電機組裝三條線上使用的“運動組裝法”推廣到總裝配線上,獲得了巨大成功。從此,大批量的流水線生產開始了。於是,一時間亨利?福特成為了美國人心中的“民族英雄”。而福特堅持認為,這一切的成功,來自於自己的成功用人,來自於企業內部人才的奉獻。

福特成功的訣竅就在於能夠用好人才,讓下屬的才能真正能發揮出來。要將屬下的才能激發出來,就應該給屬下合適的崗位,給屬下一個表現自我的舞台,給屬下一個展示自我的空間。有的人說,是金子,總會發光的。但是,在這個世界上還有很多的金子沒有被人發現,就是因為缺少一雙銳利的眼睛,而長期被埋沒起來,得不到發光的機會。

管理者不能袒護人才

一旦發現了人才,管理者們自然是如獲至寶、欣喜若狂;自然會對人才有所器重,格外偏愛,這也是人之常情。但是,值得管理者們注意的是,在偏愛優秀人才的時候,一定要把握好度,不要因為偏愛其某一方面就過度的縱容。管理者會不知不覺的充當他人的庇護傘,造成不必要的負面影響。

最早的杜邦公司採用的是家族色彩極濃的個人管理,以及由此演變而成的夥伴制度。猶仁?杜邦在成為杜邦公司的總裁之後,在管理當中逐漸發現了杜邦所採用的這一家族式和夥伴制度的管理制度有一個最大的弊病,就是會讓管理者在日常的工作當中,往往偏袒自己所喜歡的人才,而對另外一些員工造成了不小的打擊,嚴重影響了其他員工的積極性,這樣一來就影響了杜邦的發展。

為了改變這樣一個狀況,猶仁?杜邦下定決心進行改革,建立責權明確的有限責任公司,組建了杜邦公司執行委員會。於是,杜邦公司成為了美國的第一家由委員會而不是由個人管理的大公司。委員會裡面充分體現了集團領導。每一個星期開一次辦公會議,討論公司的重大決策以及重要大事情的安排等等。

在經營管理上,杜邦也使得管理權高度的分散,並採取了輪流調換管理人員的做法。通過這一系列的措施,杜邦公司所要達到的目的就是不讓管理者去偏袒他所偏愛的員工,這樣才能夠最大程度地發揮出所有員工的能力,使企業獲得最大的凝聚力。

偏愛人才,是不應該反對的,但是偏愛並不是說在任何方面就加以袒護。如果你偏愛一個人才,你大可以把你重要的工作交給他去完成,把一些工作的重點交給他掌管,在他完成自己的任務之後給予適當的獎勵,這樣一些行為其實就是偏愛他的表現。但是,在其他方面,管理者則應該保持一定的公平性。這就好像是一個燒紅的爐子一樣,之所以會讓周圍的人敬畏,一方面是因為它周身會發出通紅的火焰,明擺在那裡,就像是企業中的紀律一樣,讓大家都看得見,都知道違背紀律的後果,所以才不敢去碰,不敢去以身試法;另一方面,爐子對於每一個人都約束力都是一樣,不管你是什麼人,只要膽敢去碰一下,定然會被燙手,無一倖免。管理者就應該像這隻燒紅的爐子那樣,不能對任何人有所偏袒。只有這樣的管理者,才能服眾,才能得到他人的敬畏,得到屬下的尊重。

我們有時候會在企業中聽到員工這樣的言論:“某某就是因為仗著領導對他的偏愛,所以才這么囂張。哼,真是看不慣他……”這樣的話,表面上看是對某某的怨氣,但是在員工的心裡,其實也有一股對於領導的不滿,只是沒有說出來而已。如果聽到下屬有這樣的言論,那么管理者們就應該仔細反省一下自己了:自己是否真的對於某某過於袒護?如果是就應該改正。因為這樣下去,就會打擊到其他員工的工作積極性。員工們可能會認為:“既然你那么袒護某某,那么我們都不要用心給你幹了,全部都交給某某一個人完成好了。”員工當中出現這樣的心理,對於企業的發展當然不是一個好苗頭。同時,對於領導所器重的那名員工而言,也不是一件好事。因為,在管理者的一味袒護當中,無形地就把他和其他員工劃清了界限,慢慢地他就會被孤立起來。對他來說,也是一種傷害。

所以,對於一名聰明的管理者而言,在做到愛惜人才、尊重人才的同時,也應當注意不要有所偏袒。

多給人才一次機會

人的才能不是能在短時間內或者通過一件事情都能表現出來的,主管應該給人才多幾次表現的機會,只有這樣才能辨別真正的人才,從而真正地用好人才。

但實際中很可能出現這樣的情況:主管在發現某位員工還不錯之後,就馬上把一項比較重要的事情交給他,但後面發現這位員工做出來的效果不像原先想像的那么理想,於是主管就判定這位員工沒有多大的潛力,以後再也不把重要的事情交給他了。

在20世紀下半葉,本田公司可以說是汽車業的奇蹟,它們的成功管理策略之一就是要不怕失敗,對於那些曾經失敗過的員工不會一棍子打死。

本田宗一郎在1963年總結自己的創業經驗時說:“如果說現在是成功的話,那么,我的過去就是在不斷的遭受到失敗的。在失敗的基礎上,才會有今天的成功。”

他說:“人非神仙,因此,終究難以預見一切,不得不摸索著前進,四處碰壁。一個人坐著或者躺著,當然不會跌到。然而要做事情,就要站起來,或者走路,或者跑步。這就有可能被石頭絆倒,或者是走錯了路。儘管碰得鼻青臉腫,但這與那些盤腿而坐或者躺在床上的人相比,至少是有前進目標了

讓人才“人盡其用”(2)

本田對於失敗者有著與眾不同的理解。他的座右銘就是:“1%的成功是建立在99%的失敗的基礎上”。他鼓勵技術人員發揮不怕失敗的挑戰精神,而不希望他們成為不求有功,但求無過的無作為之人。為了培養技術人員敢於實踐,敢於創新的精神,本田公司甚至設有“表彰失敗”的制度。

“士隔三日,當刮目相看。”一個人難免會遇到挫折,會遇到失敗。這些都是在工作當中的正常現象。我們不能因為有的員工在工作當中出現過偏差,就把他一棍子打死。一個人在遇到失敗之後,肯定會有沮喪感。這個時候,他更需要他人的鼓勵和肯定。如果能夠在這個時候對下屬報以信任的態度,往往更能夠讓下屬感動,他的沮喪感就能夠轉化成為戰勝困難的鬥志,激發出它的工作潛能,從而更加的努力工作。

對於失敗過的員工一棍子打死,是管理的大忌。多給他人一次改過的機會,也是給員工一個戰勝自我的機會。托爾斯泰曾經說過:“比海洋大的是天空,比天空大的是人心。”管理者要讓胸懷像山谷那樣廣闊,就能吸收無盡的知識,容納各種有益的意見,從而使自己豐富起來。領導的心量有多大,成就就有多大。只要大度,與上級相處就能開門見山,與下屬相處就會開誠布公,與同級相處就會開懷暢談。大度,是領導的天性。

當然,我們說要多給他人一次機會,但這樣的機會不是無限制的。對於那些屢教不改,多次給予機會卻還是老樣子的屬下,管理者則應該果斷地進行有效懲處,以免給企業造成不必要的損失

以身作則,下屬跟隨(1)

企業領導人的一言一行,一舉一動,無不被員工看在眼裡,對員工的行為施加影響。領導要求員工做到的,領導必須首先做到,領導禁止員工去做的,領導也必須首先禁止。

——李嘉誠

律人先律己

在管理學中,有這樣一則寓言:狐狸整日窺視著佃農的雞群。儘管它很狡猾,但眼下還無法傷害到那些家禽。它又饞又怕冒險,真是傷透了腦筋。

“唉!怎么搞的,”它說道,“人和這些家禽竟公然嘲弄我,也沒人管管!我絞盡腦汁也想不出辦法對付他。這鄉巴佬悠然自得地在家裡呆著,把一切都賣了,什麼閹雞、母雞都變成了錢,還給自己留了些吃。而我這行家高手,現在哪怕捉住只老公雞,也樂得屁顛屁顛的。我向奧林匹斯山和斯提克斯河神起誓,要讓他們知道我的厲害!”

復仇的火焰在它心中燃燒。在一個罌粟花開的夜晚,恰巧佃農忘記了關雞窩。狐狸這個竊賊在外徘徊觀望許久後,趁佃農一家包括雞狗在內都昏昏大睡之機,終於潛入了這窺視多時的地方。它大開殺戒,整個雞場一片狼籍。狐狸把受了致命傷害的家禽能帶走的都帶走了,剩下來的屍體橫陳遍地。天亮了,暴行呈現在人們眼前,死禽遍地,鮮血淋淋,就連太陽也差點嚇得落到海里。

佃農懊喪而又無可奈何,只是一個勁地衝著狗嚷嚷。

“啊,該死的畜生,你為什麼不被淹死呢?狐狸進宅時你怎么不報警?你應該設法阻止這場血淋淋的大屠殺,你應該是早有準備的。”

但狗答道:“你是一家之主,這事與你密切相關,連你都不留心照看雞窩是否關好,只顧自己睡覺,你又怎么能要求我這條與這事不相干、根本談不上利害關係的狗來耽誤睡眠時間呢?”

狗的聲辯可以說不無道理。一個連自己都管理不好的人,有什麼資格去對他人說三道四呢?作為主管,要想把自己的決策貫徹始終,必須身體力行。想要部屬做到的,自己先做到。這樣的管理者,才是值得屬下尊重的管理者,也才是最有威望的管理者。

日本著名的企業管理者認為,要提高商業效益,首先老闆要起好帶頭作用。讓部下從剛一開始參加工作,就養成敬業的好習慣。當日本《經濟時報》面臨危機的時候,為了重整旗鼓,作為新上任的老闆,正坊地隆美就採取了一種以身作則的做法,使公司重新煥發了生機。

當年末大掃除的時候,新老闆正坊地隆美看到地上扔著幾截短的鉛筆頭,於是,他把財務部長叫來,當著他的面把鉛筆頭撿了起來。正坊地隆美這種行為使得部下對於勤儉節約有了新的認識。大家都想著,連經理都這么節儉,自己今後一定要注意。正坊地隆美還語重心長的告訴大家:如果不注意節儉小的浪費,那么積累起來就會變成大的浪費,無論任何公司都是經不起這樣的浪費。

作為管理者,首先要認識自我,明確自己的角色定位。“做事先做人,律人先律己,用人先育人”是管理者的信條。管理者既是制度的制定者和推行者,也是制度的執行者和培訓者。這就要求我們管理人員在要求下屬的同時更應該嚴格的要求自己。《論語》講到,“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。”一個領導者只有嚴格地要求自己,起好帶頭表率作用,才能服眾。所謂“己欲立而立人,己欲達而達人”。只有自己能夠做到的事情,才能要求別人也去做到。管理者應該注意做到“律人先律己”,以免像寓言中的這位佃農一樣,受到狗的詰難而難以回答。

以身作則,下屬跟隨

律人先律己,自己能夠以身作則,做好表率,下屬就能跟隨你。

作為企業的領導者,做到以身作則,就能以德服人、以力御人,才能取得他人的信賴和認可。好的領導人要求下級和員工做到的事,自己首先會做到。

聯想在柳傳志的帶領下,由一個只有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業,成為了中國電子工業的龍頭老大,而柳傳志也被人們看做民族英雄,成為一個具有崇高威望的企業領導人。的確,聯想能有今天,與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。

在聯想發展過程中,曾經有這樣一件事。聯想有一條規則,開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴肅的一分鐘,不這樣的話,會沒法開。第一個被罰的人是柳傳志原來的老領導,罰站的時候他本人緊張得不得了,一身是汗,柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領導說,你先在這兒站一分鐘,今天晚上我到你家裡給你站一分鐘。柳傳志本人也被罰過三次,其中有一次他被困在電梯裡,電梯壞了,咚咚敲門,叫別人去給他請假,結果沒找到人,結果還是被罰了站。就做人而言,柳傳志有一段很有名的話:“第一,做人要正。雖然是老生常談,但確確實實極為重要。一個組織裡面,人怎么用呢?我們是這么看的,人和人相當於一個個阿拉伯數字。比如說10000,前面的1是有效數字,帶一個零就是10,帶兩個0就是100……其實1極其關鍵。很多企業請了很多有水平的大學生、研究生,甚至國外的人才,依然做得不好,是因為前面的有效控制不行,他也是個零。作為‘1’的你一定要正。”柳傳志是這么說,也是這么做的,比如在聯想的“天條”里,就有一條是“不能有親有疏”,即領導的子女不能進公司,柳傳志的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的,但是柳傳志不讓他到公司來,因為他怕子女們進了公司,互相再一結婚,互相聯起來,將來想管也管不了。

正是柳傳志的以身作則,聯想的其他領導人都以他為榜樣,自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”,使得聯想的事業得以蒸蒸日上。

振臂一呼,應者雲集的領導能力絕不是一個領導職位就能賦予的,沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼,也就是說,是追隨者成就了領導者。領導者總是員工目光的焦點,因此,領導者必須以身作則,養成良好的工作習慣和道德修養,因為員工往往會模仿上司的工作習慣和修養。

那么,領導人如何做到以身作則呢?不妨用以下方法:

1.具有自我管理素質。善於自我管理的領導者能夠獨立思考、工作,無需嚴密的監督。

2.忠於一個目標。大多數人都喜歡與將感情和身心都奉獻給工作的人共事。除了關心自身,管理者應忠於某樣東西:如一項事業、—件產品、一個組織、一個工作團隊或一個想法。

3.培養自己的競爭力,竭盡全力以達到最好的效果。領導者掌握著對組織有用的技能。管理者的績效標準應比工作或工作團隊要求的要高。

4.有魄力,講誠信。領導者獨立自主、有判斷力。員工可以信任他們的知識和判斷力。他們有較高的倫理道德標準,值得信賴,並且勇於承認自己的錯誤。

以身作則,下屬跟隨(2)

讓下屬依賴你

當然,我們說主管要以身作則,並不是說你要整天扮著主管的面孔,也不是說你每天要為檢點自己的行為而謹小慎微、戰戰兢兢,你也可以通過你的個人特點,如專長或個人魅力等等來影響下屬,這樣下屬就能信賴你、依賴你。

以身作則能讓下屬敬畏你,跟隨你、信賴你、依賴你,這樣你就會成為整個團隊真正不可缺少的角色,而不僅僅是因為權利而建立起來的權威。

左洪君是湖南美佳製革有限公司的老闆,他成功地將一個十幾個人的小廠在三年內經營成一個享譽全國的大企業。

左洪君信奉三不原則:“不擺排場;不求全責備;不亂發脾氣。”

左洪君深諳“難得糊塗”的道理,他知道激發員工更好地工作的方法是領導通過自己做的每一件事,自己每一天的工作態度,使員工們相信,老闆是自己人,老闆也是員工值得信賴的人。

在美佳製革有限公司里,沒有複雜的監管體制,沒有苛刻的職員檢查和複查,更沒有等級森嚴的上下級關係,所有的管理都模糊淡化,被無形的企業文化所替代。員工們從心底里確信,自己不是在為老闆工作,而是在為自己工作,老闆不過是職工中的一員,只是比大家更辛苦一些罷了。

作為一個上千人大企業的負責人,左洪君一點高人一等、勝人一籌的意識都沒有,即使是搞清潔的女工、守門的門衛,他也會像對待家人一樣,該尊敬的尊敬,該招呼的招呼。

左洪君的辦公室始終大門敞開,找他辦事的人任何時候都可以直出直人。他的秘書只是處理日常檔案,沒有替他擋架、通報的責任。辦公室里沒有寬大豪華的老闆桌,只有一張普通的寫字檯和幾張沙發。左洪君從不隔著桌子與來訪者談話,而是像對待老朋友一樣與其坐在沙發上促膝談心。

基層職工向他反映問題,左洪君不僅不反感,反而比對待中層幹部更親熱,噓寒問暖、耐心傾聽。他認為,來自生產第一線的聲音更接近事實的真相。

左洪君平易近人、和藹可親,得到了員工的普遍認同,他們上下一心,就是在公司遇到材料價格上揚、成品受進口產品打壓的艱難時刻,也沒有職工棄公司而走,而是積極主動地參與到公司的恢復與復興當中,不計報酬地為公司加班加點地工作。

每個人都期望得到尊重,希望獲得平等的與人交流的機會,誰給他這個機會,誰就能得到他豐厚的報答。左洪君給員工這個機會,所以得到了員工們的一致擁護。

不僅能做到以身作則,而且還能以個人魅力而不是靠權力來統御下屬的管理者,才是能夠得到下屬信賴和信任的管理者。

對待員工必須規避的五大陷阱(1)

殺雞儆猴

“殺雞儆猴”指殺雞給猴子看,在耍猴人看來殺掉雞的成本遠遠低於殺掉猴子的成本,雞較之於猴子要無用的多。“殺雞儆猴”比喻用懲罰一個人的辦法來警告別的人。許多管理類書籍也認為管理者應該運用這種技巧,以達到以一儆百的效果,因此當某位員工犯錯誤或者業務沒達標之後,管理者又是通報批評又是召開員工大會當場“遊街”,甚至有時候還找個冤死鬼,其實這種手法是一種比較落後的權術手法,在倡導人性化管理的今天要慎用甚至不用,殺雞儆猴有許多不妥之處。

首先是動機不純,不符合當今企業管理制度化的潮流。殺雞就是殺雞,如果該死那是咎由自取,如果不該死硬給殺了不免冤屈,而且如果為了造成轟動效應,為一點小問題而大動干戈,這本身就是對企業的規章制度的一種褻瀆,喪失合理合法性。一個員工犯錯之後,應該嚴格按照規章制度辦事,該怎么罰就怎么罰,否則管理制度將失去權威性。

其次是方法不當,無論是“殺”也好,“儆”也好,讓人覺得有高壓之感。非得雞頭落地才得猴膽心驚不敢越雷池一步,如果企業管理里用多了,下屬會認為你缺乏人性,而且會形成人人自危、膽戰心驚感覺,這就沒法形成下屬對公司的認同,對主管的信賴。俗語言,君子以仁,小人以智,分而治之不亦善哉,仁慈一點會更好。

第三效果不佳。殺多了,雞們自然心懷不滿,猴子們的神經也有了耐藥性,看的多了也沒效果。這樣管理企業,長此以往,只能是讓被“殺”的人心懷不滿,不會努力工作,沒被“殺”的人也見慣不慣,一點也沒有效果。

所以,殺雞儆猴在企業管理里要慎用才好。

落石下井

有些主管,下屬做出了成績,他喜笑顏開地把成績據為己有,而當下屬做錯了一點事情,上面怪罪下來的時候,他就急著推卸責任,甚至還不惜落石下井討好上司,這種主管最要不得,也是管理的大忌。

“這件事情是誰負責的?趕緊給我站出來!”一位主管正在會議里大發雷霆,這家公司剛剛失去一個大的客戶,對這件事情經理感到非常氣憤,“我要找出搞這件事情的人,等我找到這個人,我會讓他死得很難看。”在場的人都感覺到大禍臨頭,坐立不安,當這群員工離開會議室時,有人說:“看來我們得去準備辭職信了”。

這位主管急於找出喪失大客戶的罪魁禍首,然後把責任推卸到他們身上,這樣做只能適得其反。首先這些下屬們估計在接下來的幾天裡,都會戰戰兢兢,只會忙著推卸責任,而不會想辦法去贏回這位客戶;其次,把過錯歸於下屬,要下屬來承擔責任,極易喪失人心,喪失威信,這不是明智的管理者所為。

後來成為通用電氣公司總裁的休斯原本是一名默默無聞的小記者。一次很偶然的事情讓他開始經商,並最終以推銷電器聞名於世,成為美國電器業的先鋒。休斯並不像美國的其他成功者一樣是貧苦出身,他家境富裕,生活豐富。他的父親是一名律師,他一直過著一帆風順的生活,高中畢業以後考上了明尼達蘇大學,就讀於新聞系,畢業後進入一家報社當記者。正當他準備成為一名優秀的記者的時候,他卻因為在一次採訪當中得罪了一個富翁而被解聘。這件事情對休斯的觸動很大。他意識到了與人良好相處的重要性。

休斯法則的內容就是:“不管你的員工做錯了什麼事情,這個錯誤都有你的責任;不管你取得了什麼樣的成績,這個成績都有你的員工的心血。”休斯法則這樣一個看起來很簡單的原則卻讓休斯取得了巨大的成就。按照這一原則,不管工作當中出現了什麼樣的失誤,管理者首先要做的不是去批評員工怎樣怎樣,而是從自己的身上找原因;而在工作出現了什麼成就,管理者應該把這個成就主動歸功於員工身上。休斯說:這樣一來,並不會因此而將你的功勞所埋沒,相反的,你因此得到了員工的信任,你的員工也會因此而更加努力工作。

面對忐忑不安的下屬,主管能夠勇敢地站出來,主動承擔責任,緊張的氣氛就會緩和;而且如果是下屬的過失,主管卻能責怪自己管理不力,這樣就會讓下屬更感謝你、信任你。況且,出了問題之後,管理者主要任務是處理問題,主動承擔責任就能帶動大家一塊來想辦法解決問題,遠比責備甚至落石下井強。

金無足赤,人無完人,每個人都有犯錯的時候。作為主管,不僅要讓下屬分享你的勝利成果,更重要的是當下屬辦砸了事、犯了錯,管理者要主動承擔責任為其開脫,並鼓勵他重新振做起來,千萬不可採取落實下井的態度。

時時爭當:“好人”

有些主管認為沒有必要與下屬過不去,反正是為公司賺錢,自己沒有額外利益,得過且過算了。下屬最喜歡這種類型的上司,凡事只要合格就夠了,不求更好,上司能含糊過去,壓力也減至最低點。可是,工作一旦發生錯誤,這類上司不願為下屬承擔責任,往往為了能向上級交代,乾脆建議將出錯的下屬解僱。如果你是別人的上司,就不能為了討好下屬而事事得過且過。此舉除了會影響你的聲譽外,下屬根本不會把你放在眼裡。

凡事認真,尤其是對於公事,抱著對事不對人的作風,務求下屬把工作做到最好、效率提升至最高,才是經得起任何考驗的上司。

一位領導者絕對不能做“老好人”。有時候你也必須責備和懲罰。假如你不這么做,錯誤的事將接二連三地來。此外,你也等於告訴其他的人,不管工作成績或做事態度如何,你都不會在乎。當然,你都不在乎,下面的人也會跟著你不在乎。巴頓將軍勸告別人,對犯錯者應該立即責備;他自己部下每犯錯,他會立即讓他知道。他曾經這樣說過:“雖然在戰鬥訓練中我不能殺人,但是我會讓那些犯錯的人因我發怒而情願死去!”巴頓這套說法和目前最現代化的責備理論不謀而合,這真是件有趣的事。希蘭查德和詹森在他們的暢銷書《一分鐘經理人》中建議:“要在錯誤發生後立即加以責備。你要明白地指出他們錯在哪裡;用堅定的口氣告訴他們,你覺得他們錯了。”

當你必須作責備時,記住要立即行之。另外你應該記住,責備是批評的一種,因此你應像我們在書中前面所討論過的:規過私室。有時候你想罵人,也許經過深談以後,知道犯錯者有不得已的苦衷,那你根本就用不著再責備了。由於你在私下責備人,對你自己或者別人都不會形成干擾。

當你要責備人時,你得謹記自己要達成的目標。你不是要傷害別人、引起別人反感或是恐懼,而是要別人知道錯誤,謀求改進。瑪麗?凱責備人用的“三明治技巧”,在責備前後加上稱讚,是可行的方法之一。另一種方法則是遵照布蘭查德和詹森的方法:“你應和他們握手或是拍拍他們,讓他們知道你並不是和他們處於敵對立場。你應提醒他們你多器重他們。同時要強調你只是責備他們這次的行為,而不是他們個人。

與下屬稱兄道弟

有些部門主管認為,越平易近人,越和員工打成一片,溝通得就越好。其實,這種看法是錯誤的。如果你是個部門主管,請你回想一下,你是否經常與你的下屬共同出入各種社交場合?你是否對你的某一位知心的下屬無話不談?你的下屬是否當著其他人的面與你稱兄道弟?如果已經出現了上述幾種情況,那么危險的信號燈已經亮了,你需要立即採取行動,與你的下屬保持一定的距離,不可太過於親密。

對待員工必須規避的五大陷阱(2)

適度的距離對你是有好處的,即使你再“民主”,再“平易近人”,也需要有一定的威嚴。當眾與下屬稱兄道弟只能降低你的威信,使人覺得你與他的關係已不再是上下級的關係,而是哥們兒了。於是其他下屬也開始對你的命令不當一回事。隱私對於每一個人來說都是必要的和重要的,讓你的下屬過多地了解你的隱私對你來說只能是一種潛在的危險。你敢肯定他哪天不會把你的秘密公之於眾嗎?你能確定他不會利用你的弱點來打倒你嗎?——這實在是太可怕了。你可以是下屬事業上的夥伴,工作上的朋友,但你千萬不要與他成為“哥們兒”。

在日常的管理中,你是否會聽到員工這樣議論你:頭兒這些天是怎么了,前天還與我們有說有笑地吃晚飯,今天又把我叫到辦公室給訓了一頓,一會兒把我們當朋友,一會又要做我們的主管,真沒想到他在獲得提拔後會這樣對待我們,太令人失望了。

主管與普通員工等級是有區別的,扮演的角色更是截然不同。作為一名主管,最不討好的事情就是糾正下屬的行為,尤其是在工作進展不順利時。如果你一方面想當下屬的好朋友,另一方面又想當好主管,同時想扮好這兩個角色只會讓你吃力不討好。你的下屬會對你的“兩面派”行為懷恨在心,而上司則會怪你辦事不力,你只好兩頭受氣。

在一個工作群體中你由普通員工提升為主管,你就得管理過去的同事。這種處境確實令人尷尬,你會覺得壓力不小。如何處理好這種微妙的關係呢?比較理想的做法是:

(1)召集所有的下屬開一次會。用誠懇的語言表明你作為一名主管所堅持的立場,在某些方面可能會作出令他們不樂意接受的規定和要求,也許你並不贊同,但你不得不去做,清楚地讓下屬們認識到你們之間的新關係。

(2)積極努力地表現自己,向下屬證明自己是有能力有熱情的。當你犯錯誤時也不要遮遮掩掩,不懂裝懂,而是坦率承認,知錯就改。

(3)不要再介入是非長流短的閒聊,因為你現在的任務是支持團隊中的每一個成員。

(4)不要將自己的主管角色扮演得過火,與過去的同事作出沒有必要的疏遠。一口官腔,一副高人一等的姿態只會使你與下屬之間產生不和,不利於工作的開展。

總之,假如你當一名主管,不論你是新上任的,還是早已幹了多年的,你都應該擺明自己與下屬的位置。與下屬打成一片和作為下屬的一員,兩者之間具有鮮明的界限,模糊自己與下屬的角色總歸是不恰當的,也是在溝通中最應該避免

構建你的人脈存摺

伴君如伴虎,不過只要“伴”的好,老虎將給你最大的支持,成為你管理的一張王牌。

“討好”上司,獲取關鍵人物支持(1)

伴君如伴虎,不過只要“伴”的好,老虎將給你最大的支持,成為你管理的一張王牌。

——盛田昭夫

成為上司的好助手

作為公司的一個業務領域的主管,你的上面還有上司,你的權力來自於他們的授予,你的業績來自於他們的評定,因此你必須搞好和他們的關係,獲取他們的鼎力支持!在上司面前,你是下屬,你扮演著執行上司決策、支持上司的角色,那就是——經營者的替身!主管是因為高層領導分身乏術而出現的:設定具有不同職責的主管者,就可以實現不同的分工。從業務的角度來說中層管理只有在上司授權範圍內來管理自己的部門。

主管要搞好和上司的關係,首先第一條就是為上司打好這份工,成為上司的好助手!

怎樣才能成為上司的好助手呢?曲意奉承沒用,溜須拍馬也沒用!前IBM總裁小湯姆斯?沃森曾說:“野鴨子每年冬天都要從北方飛到南方。一些北方人因為喜歡鴨子,經常為它們提供食物。於是,一些野鴨子因貪戀這些食物便留在了北方,並漸漸被馴化成了家鴨,也飛不動了。因此,人們只要停止提供食物,它們就只有死路一條。而那些每年不辭辛苦堅持飛往南方的野鴨子仍然活得很好,並且越來越健壯。人也同樣如此,如果一個人只會跟著他人的指揮棒走,他就會失去想像力、失去創造力、失去進取心,同時也會失去自我生存的能力。我需要的是會飛的野鴨子,是活生生的人。我不希望我周圍的人只會對我說‘是’,我真的希望員工能經常推開我的房門,大聲對我說:你錯了!你應該……惟有如此,我才能坐在這把交椅上而無後顧之憂。”從小湯姆斯?沃森的話中我們可以看出,上司需要的是有進取心有幹勁的下屬,需要的是能夠幫助上司改進工作的下屬,而不是唯唯諾諾的平庸之輩!

一句話,你要成為上司的好助手!那么怎樣才能成為上司的好助手呢?瑞士IMD工商學院通過研究,總結出了一些準則,並用來回答一些職業經理人在幫助他們和老闆建立更加有效的關係,促使他們作出更快、更好的決策並增加相互的信任的方法:

1、必要時提醒並幫助老闆

老闆可能有很多下屬,需要管理方方面面,需要做各種各樣的決策,因此你應該及時有效地提醒他有關你所管業務方面的事情:

(1)會談時做好記錄,在適當時間提醒老闆會談達成的意向;

(2)有事情需要請示老闆做決策時,先選出可供考慮的選擇、你挑選這種方案的標準,讓老闆做選擇;

(3)當老闆某方面的決策還沒有下達,及時提醒他以前因為沒有及時決策而遇到的問題;

(4)告訴他你期望他做些什麼:只是通知大家一下,或共同決策、或共擔風險。

(5)在記事本上分列出你需要他幫助的那些事項;

(6)準備好事實和數據以避免可能的分歧。用表格和圖表幫助他迅速了解情況;

(7)會談後,書面小吉他的決策以確認達成的共識;

(8)一旦老闆作出決策,堅決執行並不要在外評論。

2.為老闆著想,節約他的時間

老闆的時間通常比較緊張,而且一般都會有提前的安排,因此你應該為老闆著想,節約他的時間:

(1)問題越簡單,就應該越少占用他的時間:準備、小結、綜合信息和各種選擇,不要混淆最常見的問題和最重要的問題;

(2)事先向他預約會談的時間;

(3)選擇適當的時間以避免耽擱。不僅要節約他的時間,而且要選擇合適的時機,如果在錯誤的時候提出問題,他可能會拖延。

3、重要事情徵求他的意見,並且做好各方準備

徵求老闆的意見,這是最基本的對老闆的尊重,此外,老闆的意見往往是指導性的、原則性的,只有在這種原則性的指導下才能進一步做工作:

(1)為你的會議進行精心準備。首先,優勢歸於有準備的人;其次,準備能幫你迅速論及中心議題;

(2)在討論中要先談整體情況,再談具體細節。從基本問題開始提醒他目標是什麼,你目前已經做到哪一步了,以及你希望得到他哪方面的意見;

(3)徵求建議之前要對市場調查的結果進行分析,別像郵差一樣將充斥各種數據的厚厚檔案直接轉交給你的老闆。要有選擇性和直觀性,將數據分類,突出重點;

(4)不要只給他壞訊息,要多給他好訊息。如果你只是不斷地帶來壞訊息,久而久之,你自己也就成了壞訊息。不要因為你要集中處理問題,而輕視好訊息。這樣做,只會創造不良的氣氛;

(5)確保他不致經常從別人那裡獲得信息。有時候因為我們羞於啟齒或認為信息不相關,而沒有向上司作匯報,但其他人可能在你之前就這么做了。上司會說“你為什麼不告訴我……”,這時你不僅需要為自己辯解,還可能要糾正錯誤信息。

(6)提出問題也提供解決方案

好的老闆痛恨那種有了問題就將問題放在他的肩上,而不能帶來解決方案或者至少給出某些選擇的行為。你至少應該明白:在目標和結果中間,通常都會有差距。有一些選擇能縮小這種差距,必須確定可以做的選擇、關鍵任務、數據、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中,你需要你的老闆參與哪一個?要明確你需要的幫助是什麼,而不是在董事會上給他帶來壓力“我有一個問題……”

做好老闆最關心的事

有些主管認為自己只要多做事,勤勤懇懇就能獲得上司的青睞,因此他們時時就把“多做事”當作信條。其實不然,作為老闆,他看重的不是你做了多少事情,也不是你花了多少時間來做事情,他們最看重的是你有沒有把他最關心的、他認為最重要的事情做好!如果你把大部分時間和精力,花在上司不關心的工作上,那你等於喪失機會,無法讓平日的工作獲得最佳效益。這樣做也會為你和上司帶來更多壓力,讓別人以為你是庸才。

所以你需要時刻問自己這些問題:哪些是最重要的事情?這是否已經足夠好了?是否需要對這個項目投入更多的時間和精力?把這些時間和精力花費在其他地方是不是更好些?

上司對你的工作不滿意,有八成跟你的重要工作沒有做好有關。所以,你的第一要務就是知道這這些重要工作是什麼,然後,專心地把這些重要工作做好。

“討好”上司,獲取關鍵人物支持(2)

那么,究竟你該怎么做,才能找出上司關心的重要工作呢?

(1)接受工作時向老闆諮詢。當你開始接手新工作,請上司描述一下這項工作的理想員工應該做些什麼?員工的工作表現應該怎樣?員工該具備哪項特質才能讓上司器重?問問上司,你最該專注於哪些工作、哪些部分。然後,請上司列出次要、次次要的工作。當你在職務上接受新差事時,也要用這種做法。務必確定自己知道上司要什麼及有何期望。這樣,你就不會浪費時間,專心做好上司要你做的事。

(2)最實際的是在工作負責外,還要學懂每一個程式的進程,注意你上司如何做他人的工作,怎樣與高層行政人員溝通,其他部門又擔任什麼角色。當你成為這個行業的專家,老闆又豈會忽略你呢?

(3)不要只滿足於做好自己分內之事,而應在其他方面爭取經驗,提升自己的“價值”,即使是困難重重的任務也要勇於嘗試。分析一下哪些問題才應勞煩老闆注意,如果真有難題,請先想想有什麼建議,而不應投訴無法改變的條例。

(4)了解上司的脾氣。例如,在接受下屬意見時,有人喜歡白紙黑字的書面報告,有人則喜歡簡短的口頭報告。有些上司要求下屬自動自覺,自己做出決定來完成任務;但有些卻要求下屬定時向他報告,凡事皆以他的意見為準。你若一言一行均令上司滿意,要升職還不容易嗎?

(5)幫助上司發揮其專業水準,對你必然有好處。例如,上司經常找不到需要的檔案,你快速地替他將所有檔案有系統地整理出來。要是他對某客戶處理不當,你可以得體地代他把關係緩和。如果他最討厭做每月一次的市場報告,你不妨代勞。這樣,上司覺得你是他的好助手後,你自己也可以多儲存一些工作本錢。

(6)做錯了事不要找藉口和推卸責任。解釋並不能改變事實,承擔了責任並努力工作,以保證不再發生同樣的事,這才是上策。

(7)與上司保持良好的溝通。這種技巧十分微妙,給上司簡潔、有力的報告,切莫讓淺顯和瑣碎的問題煩他或浪費他的時間,但重要的事必須請示他。

(8)當項目完成後,問問上司對你的工作表現有何高見?哪些事情有效?哪些不奏效?有沒有什麼事,是上司希望你下次能採取不同做法的?最好做筆記把上司的意見寫下來,這樣你就不用擔心自己因忘記了上司的命令而把握不住中心了。

獲取關鍵人物的支持

作為主管,要是你能夠得到更高級人物的關注和支持,無論是對你的工作開展還是晉升,都會起到意料之外的作用。

1950年,當索尼公司的盛田昭夫請則雄賀為他試一試公司的錄音機時,當時則雄賀只不過是一個在東京剛剛出道的歌手。在眾多的學生中,他是唯一一個堅持認為錄音機可能製作得更加精良的人。有什麼比這個人更能博得盛田昭夫的高興呢?此後,盛田昭夫親自交代索尼公司工作人員,要代這位男生交學費。1955年,則雄賀加入索尼公司,並擔任錄音機部門主管,隨後他便著手發展CBS-索尼唱片。盛田昭夫的連襟原真勝男去世後,則雄賀就順理成章地繼任他的職位。這樣,他前後共花了32年時間,成為了索尼公司的第二號人物。盛田昭夫無時無刻不在注視著他的一舉一動。你可能會說,我還年輕,我在這裡工作不過幾年的時間。這並不是合理的藉口,你必須要找到博得最高主管歡心的辦法或途徑才行,則雄賀遇到盛田昭夫時,也不過是一個20歲剛出頭的年輕人。

當范德史賴斯到董事長辦公室作短短2公鐘的工作匯報時,他只不過是通用汽車公司中最不起眼的一個小部門經理。他的2分鐘的匯報是如此生動,以至於公司的董事長伯克興奮得當即請他共進午餐。此後,范德史賴斯便迅速崛起,成為了通用電氣6位資深副總裁之一,地位僅次於威爾斯。

在大公司里工作,博得核心人物的注意就是取得了戰鬥勝利的一半。有時候,你與上司會有那種極短暫的照面時間,如果你能利用這稍縱即逝的機會來表現你自己,自然也能引起上司的注意。你需要用簡潔的語言、簡潔的行為來與上司形成某種形式的短暫交流。

把握尺度,不要越位

要搞好和老闆的關係,非常關鍵的一條就是要把握尺度,不要越位,否則所有的一切都將付之東流。

上級和部屬之間的角色關係被確定以後,人們就會依照彼此間所認可的相互交往方式同對方“打交道”。作為上級,依據法律或章程賦予的特定職責和許可權進行工作。作為中層主管,則圍繞上級去實現目標。上級和下級都各乾各的事情,既不讓上級領導去乾中層主管人員的事,陷入事務主義;也不應讓下級領導去做上級領導的事,出現“越位”,即越權或擅權。

我們強調,要準確地認知自己的社會角色,擺正自己的社會位置,目的是為了防止和克服“越位”現象,找一個穩妥的行權方式和處事方式。

“越位”是下級在處理與上級關係過程中常發生的一種錯誤。它的主要表現是:

(一)乾工作越位

哪些工作應該由誰乾,這裡面有時也存在幾分奧妙。有的人不明白這一點,有些工作,本來由上級出面做更合適,他卻搶先去做,從而造成了工作越位。

(二)表態越位

表態,是表明人們對某事件的基本態度,一般與一定的身份相聯繫。超越身份,胡亂表態,是不負責的表現,是無效的,也是令人討厭的。

(三)決策越位

決策,作為領導活動的基本內容,處於不同層次上的領導者其許可權是不一樣的。有些決策可以由下級領導作出,有些決策則必須由上級領導作出。有些主管不能充分認識這一點,明明應該由上級領導做的決策,他卻超越許可權,自己擅自作主。

(四)某些場合越位

有些場合,如同客人應酬,參加宴會,也應適當突出上級領導。有的人作為主管,張羅過歡,顯示自己過多,顯示上級太少,這也不好。我們常從電視裡看到,中央領導接見先進人物,參加宴會,一般主要領導走在前面,給的鏡頭要多些;照相也是主要領導處於顯赫的地位。這點,我們在處理與上級關係時,很有必要借鑑。在某些場合,最好也要注意不越位。

(五)答覆問題越位

有些問題的答覆,往往需要有相應的權威。而有些主管明明缺乏這種權威,卻擅自答覆,這也是越位。

把握同級主管相處四原則(1)

“高端決策者們互相扶植而達到成功,他們的格言是:你攙了我一下,我也會扶你一下。”

——德國社會學家愛爾文?舍爾希

不要侵犯同級的“領地”

每個主管都有自己的職權範圍和工作職責,要處理好和其他主管的關係,首先是你不要侵犯別人的“領地”。

我們知道,所有動物都有領土意識,大至獅子老虎,小至老鼠昆蟲無不如此,像狗,它們在住處四周撒尿,就是在劃領土,警告別的狗別越界闖進,若哪只狗闖了進來,便上前趕走。

從心裡學的角度講“領土意識”基本上就是自衛意識,同樣,人的表現,雖不像動物那樣直接明了,但自衛意識同樣強烈,只不過在方式上有所不同。如果不注意這一點,就很容易自討沒趣,甚至遭到迎頭痛擊。

在公司里,工作的職權範圍就是主管們的“領土”,同樣不可侵犯。你要時刻牢記“不在其位,不謀其政”的古訓,因為無論多么開放的職場,界線永遠存在。你不要越線去做“幫助”別人的事,也許你是出於一片好心,問題是對方可能不領你的情。許多時候你的“熱心”往往在別人看來是“別有用心”,這豈不是得不償失,而且幫助別人做事往往會使被幫助的人接受這樣一種暗示:“你自己的事都乾不好,你很無能,我比你強。”這種暗示讓人多么不舒服就可想而知了。

有時,你的部門一時人手緊張忙不過來,此時切不可亂用你的“官位”,不通過其他部門的主管就隨意調用該部門的人員。對該部門主管而言,你是“手太長”,沒把他放在眼裡;對被調用人員而言,心中也充滿不平,“你算哪兒的?你管我?”這些通常不會顯露在臉上,你不要傻乎乎地以為人家都很願意幫你似的。實質上,你已經“侵犯”別人的“領土範圍”了。

還有一種情況,是過於依賴個人的關係而忽略應該走的“過場”,這也是一種“領土”侵犯行為。比如,你與打字室的某人關係不錯,因此你便直來直去,把一些要打字的檔案直接塞到打字人的手中,全然忽略了打字室的主管。這是最容易得罪人的一種行為,這無異於是對其“領土”的“公然踐踏”,本來忙的都是公事,卻不小心結下了“私怨”。

應切記,你所代表的是一個部門而不僅僅是你個人,你的行為往往被人們上升為部門行為,所以更要小心。這種領土意識看起來很無聊,但卻是存在的,如果你不注意而侵犯了別人的領土,是會惹出你想也想不到的麻煩的。

正確對待同僚的批評

主管之間常會出現這樣或那樣影響雙方共同利益或其中一方利益的事情,這時候需要在同級之間開展批評活動。同級主管之間開展批評是非常重要的,但要收到良好的批評效果並不是一件容易的事,這裡既需要有“團結——批評——團結”的良好願望,又需要講究藝術。作為批評者首先應避免消極性批評,包括:挑剔式批評、挖苦式批評、尖刻式批評、質問式批評、壓服式批評、要挾式批評、籠統式批評、指責式批評以及“馬後炮”式批評。

心理學認為,衝突是人類不可避免的心理體驗,是兩種目標的互不相容和互相排斥。衝突是一種心理經歷,有一個醞釀培植——刺激突發——情緒宣洩——理性控制——復歸平衡的流動過程。為了解決衝突,企業應遵循人類心理規律,通過心理疏導,喚起理智感,讓員工自己解決矛盾,實行自我教育;擺脫消極情緒對心理趨向的左右,在心理相融的氣氛中和平地解決衝突。索尼公司創造的“五房間熄火法”就是一種饒有趣味的化解衝突之法。當員工間發生矛盾時,鬧矛盾的員工需要先後進入五個房間:

第一個叫“哈哈鏡室”。滿臉怒容的員工進入後,先照哈哈鏡,看到哈哈鏡中扭曲變形而又怪模怪樣的自我,他會忍不住笑起來,一笑解千愁,在笑聲中他們自然消了些氣,臉色開始有所緩和。

第二個叫“傲慢像室”,裡面有一個橡皮造的塑像斜眼看著你,表示蔑視和看不起你。這時工作人員讓鬧意見的員工拿橡皮榔頭去打那個傲慢像,盡情宣洩還未消盡的氣,以達到心理的平衡。

第三個叫“彈力球室”。牆上綁著一個球體,連著強力橡皮筋。先讓鬧意見者使勁拉開球後放開,球打在牆上馬上反彈回來,擊中鬧意見者的身體,旁邊工作人員會問:“你痛不痛?“為什麼會痛?”然後告訴鬧矛盾者,這叫“牛頓定律”,有作用力就有反作用力,你去惹人家,人家就會報復你。讓員工冷靜想一想這其中的道理。

第四個房間,這是家工廠的“勞資、勞工關係展覽室”。讓鬧意見者認真觀看過去資方怎樣關心員工以及員工之間怎樣互相友愛的實例,以加強對鬧意見員工心理的觸動,引導他們反思自己的言行。經過上述四個房間後,經理在第五個房間等候。

第五個房間叫“思想懇談室”。管理人員徵求鬧意見者雙方的意見,看矛盾如何解決。經歷了四個房間的員工,這時大多已冷靜下來,雙方一般情況下自然會主動解決矛盾,心平氣和地接受批評和做自我批評。妥善地解決了員工之間的矛盾後,管理人員對兩人還要勉勵一番,並給予物質獎勵。

在企業內部,職員之間會因各種原因而發生爭執和受到別人的批評,這是不可避免的。當這種情況發生時,而最有效的方法是遵循人類心理規律,通過心理疏導,喚起理智感,讓員工自己解決矛盾和不適,並實行自我教育。“化干戈為玉帛”,維護企業內部的“人和”環境,理順情緒。

掌握批評的技巧

同級領導間批評的要領:要定準批評的目標;批評語言要儘可能明確;用“相信”、“我覺得”來講,不要用責備或傲慢的語言;所批評的行為必須是可以修正的,如果根本就不能修正,請免開尊口;善於融批評於閒談、娛樂等“無形無意”之中,以減少對方的緊張、戒備、牴觸等心理,這有利於對方接受批評;批評中密切注視對方的反映;你可以同意對方的看法,但要讓他明白別人未必同意;“箭在弦上,引而不發”,以促使對方自覺、自悔、自新;要強調對方的錯誤對雙方都有危害,使其明白如果不改時,你也受他拖累,改了對雙方都有益,這雖有些埋怨的意思,但他絕不會說你在“多管閒事”;“畫龍點睛”點到為止,切忌“畫蛇添足”;善於以表揚代批評,這裡表揚是策略,批評是目的,即所謂“醉翁之意不在酒”;不宜作出結論式或“定性”式評語;切記“人非聖賢”這句至理名言,有些錯誤要批評,有些錯誤要容忍;有些錯誤既要批評又要容忍,至少是暫時容忍,這樣才更有利於同級關係的和諧與穩定;要善於表示能體諒對方的處境和感情,等候最適合的時機再發表批評,衝口而出的批評常不受控制,因而影響批評效果;以君子之心度人,有助於消除對方的敵意,比如說:“我曉得可以對你直言,因為你歡迎這樣的做法,絕不會計較”等等;要盡力使對方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他,而是真正在關心他,否則,即便你是一片好意,也常容易被對方認為你是“多管閒事”、“自以為高明"或"故意和他過不去”;必須使對方明白你之所以批評的原因;一旦批評產生了積極效果,應立即表示讚許或感激;批評必須以客觀事實為根據,不可摻進個人成見;批評的同時,要注意肯定對方的長處和成績,增強對方的自尊心和自信心,促使其主動承擔責任或檢討問題,提出改正錯誤的條件和意義,使對方覺得改正有益;假如你心中不高興,不可在言語態度上流露出來,特別注意不要流露譏諷、歧視、反感、敵意等情緒;避免做出捏拳頭、瞪眼睛、皺眉頭等發怒的表示;批評應儘量針對共同目標而發,措辭方面強調合作。

把握同級主管相處四原則(2)

平級同事新定位

其實,同級主管之間既不是競爭對手,也不是沒有任何關係的陌生人,如果主管者將其他部門及管理者看成是自己內部的客戶,主管者之間的關係和角色就會發生重大的轉換和改善。一個聰明的主管,對於和同級主管之間的關係,應樹立以下理念:

(一)其他主管與我之間是客戶關係,他是客戶,我是供應商

其他主管到我們部門來找我,是來“購買”他所需的“產品”(支持和服務),而我呢,應像對待外部客戶一樣熱情服務,“出售”我的“產品”(支持和服務)。

(二)同事是我的衣食父母

公司的利潤、收入是從外部客戶那裡掙來的,而工資、獎金、福利又是從內部客戶那裡掙來的。外部客戶是公司的衣食父母,是上帝,沒有他們公司就不能存在和發展。而內部客戶(同事)也是自己的衣食父母。試想一下,沒有其他部門和人員的需要和配合,設定你這個部門做什麼?養活你這個主管幹什麼?

(三)同事是我的外部客戶

事實上,在公司內部向同事們提供的服務質量和效率,是十分低下的,遠遠不如我們為外部客戶提供的產品和服務。作為主管者,經常抱怨別的部門,抱怨別的人,可是,他們中間又有誰意識到,只有每一個人在每一個環節出精品,公司才能最後出精品。只有我部門為其他部門(同事)提供高質量、高效率的支持和服務(產品),對方才能在下一道工序中做得更好。千萬不要以為公司內部部門無法獨立,所以無法消除壟斷,就可以採取那種低劣的支持和服務。

贏得客戶鍾情眼球

“任何與顧客關係更緊密的事情都會增加你從那個顧客身上得到的收益”

——著名管理學家麥可.泰勒

讓客戶滿意

主管的工作不僅僅是管好下屬,更重要的還要贏得客戶。只有贏得客戶,創造優秀業績才有可能。為什麼要提供高質量的服務?目的只有一個,那就是讓客戶滿意!當然在贏得顧客的同時你的公司就贏得了業務,那么你也就增加了在公司的業績。美國的鮑勃.塔斯卡曾說:“當顧客不滿意時,我無法入睡。如果我的行業不能滿足顧客,他最終會失敗。”顧客是我們的上帝,是公司的財富之源,讓客戶滿意就要為顧客提供滿意的服務!

1993年,在IBM風雨飄搖之際,郭士納接任公司董事長。郭士納拯救公司的一個重要的手段就是將IBM轉變成一個以提供服務為核心業務的企業,如今依靠這一轉變,藍色巨人已經起死回生,而且煥發出前所未有的生機,可以說郭士納進行的是整個企業理念和文化的變革。相信這個例子的啟示是發人深省的。如今企業的焦點已經從產品轉移到服務,成功來源於發掘顧客,並解決他們所提的問題。公司已經從產品供應者轉向問題解決者,要做到這一點就必須結合服務和產品,而且要明確與顧客最重要的聯繫不在產品,而在於服務關係。有一個對顧客不再在原公司消費或者購買產品的統計顯示:15%的顧客離開原因是技術質量,15%顧客離開的原因是價格,70%顧客離開的原因是公司做生意的方式即給顧客服務的質量。哈佛商學院教授羅伯特.海斯更是說:“15年前,公司在價格上競爭,現在是質量的競爭,明天就是服務的競爭。”相信哪個企業想贏得明天,哪個企業就必須在服務方面走在前列,同樣一個員工要想在公司里脫穎而出,也得在服務上面高別人一籌。喬?吉拉德的是世界上最了不起的推銷員,歷年都榮獲汽車銷售商領域的冠軍,有人問他成功的秘訣是什麼?他說:“真正的推銷工作開始於把商品推銷出去之後,而不是在此之前。”原來在把汽車推銷出去之後,他都會給顧客寄去感謝信,並且平時也和他們保持聯繫,一旦車子有什麼問題,他都會及時地為顧客解決。現在的企業都在向服務型轉變,那么作為裡面的每個員工都得適應這個潮流。美國著名實業家安妮塔.羅迪克曾說:“職業道德就是服務的想法,對我們來說好似天生一般。”,服務應該成為一個員工職業道德的一個方面,無論是你在為同事做事,還是你在為顧客做事的時候,你的內心都得有這根弦。

增加客戶的信賴

贏得客戶的滿意不是終極的目標,更重要的還要贏得客戶的信賴。只有贏得客戶信賴,才能讓客戶永遠忠實於你的產品、你的服務。中國諺語說:“好的商家不應該改變它的客戶,正如好的客戶不應該改變購物的商家一樣。”顧客的信賴和忠誠度是更值得追求的目標。

一般而言,顧客滿意是顧客對企業和員工提供的產品和服務的直接性綜合評價,是顧客對企業、產品、服務和員工的認可。顧客根據他們的價值判斷來評價產品和服務,因此,美國西北大學凱洛管理研究生院著名行銷學教授菲利浦?科特勒認為,“滿意是一種人的感覺狀態的水平,它來源於對一件產品所構想的績效或產出與人們的期望所進行的比較”。

從企業的角度來說,顧客服務的目標並不僅僅止於使顧客滿意,使顧客感到滿意只是行銷管理的第一步。美國維持化學品公司總裁威廉姆?泰勒認為:“我們的興趣不僅僅在於讓顧客獲得滿意感,我們要挖掘那些被顧客認為能增進我們之間關係的有價值的東西”。在企業與顧客建立長期的夥伴關係的過程中,企業向顧客提供超過其期望的“顧客價值”,使顧客在每一次的購買過程和購後體驗中都能獲得滿意。每一次的滿意都會增強顧客對企業的信任,從而使企業能夠獲得長期的盈利與發展。

顧客滿意只是顧客信任的前提,顧客信任才是結果。顧客滿意是對某一產品、某項服務的肯定評價,即使顧客對某企業滿意也只是基於他們所接受的產品和服務令他滿意,如果某一次的產品和服務不完善,他對該企業也就不滿意了,也就是說,它是一個感性評價指標。顧客信任是顧客對該品牌產品以及擁有該品牌企業的信任感,他們可以理性地面對品牌企業的成功與不利。一家著名公司的調查顯示,在聲稱對產品和企業滿意甚至十分滿意的顧客中,有65%—85%的顧客會轉向其他產品,只有30%—40%的顧客會再次購買相同的產品或相同產品的同一型號,而信賴一個品牌的顧客中有80%會在再次購買相同的產品時選擇你的品牌。

所以對於主管來講,消費者、供應商、老闆、執行長、股東等都可能是你的客戶。你的事業若想取得成功,就必須把客戶放在首位,滿足他們的要求,讓他們信賴你的公司,信賴你以及你的下屬。將客戶永遠留住,這一原則是所有公司生存和發展的核心。

贏得客戶信賴的技巧

要贏得客戶的信賴,作為主管,你得花點心思才行,這是一項富有挑戰和需要你投入的工作,你不妨試一下:

1、靠誠信贏得客戶。這是最需要把握的底線和原則,那種見利忘義或者只顧眼前利益的人注定會身敗名裂。日本八佰伴社長和田一夫曾對他的員工說:“不可騙取顧客的金錢,不得用惡劣態度對待顧客,更不可把與價格不符的劣等貨賣給顧客。我對職員說,做生意利潤固然重要,但是,做個愉快的商人,其實是更大的收穫。要把生意做成長期穩定的買賣,必須讓顧客享受買賣上的愉快,先有顧客的歡笑,然後才有商人的愉快。凡是令顧客歡心的生意,都能長時間做下去,而且有機會成為大企業。”北京“華強京工”是工程機械行業中名副其實的“後來者”。2002年8月,北京華強京工機械製造有限公司在北京市通州工業開發區成立。但“華強京工”混凝土輸送泵卻大有“後來居上”之勢,2004年銷售了150多台,銷售額達到5000多萬元。該公司董事長兼總經理張敬剛說:“靠質量占領市場,靠誠信贏得客戶,靠創新促進發展”是華強京工的宗旨,只有用戶說好的產品才是好產品,不能自吹自擂、沒根據地炒作。按照這樣的銷售規模,一般公司的銷售人員要達到三四十人,而華強京工的銷售部才8個人,該公司把主要力量都放在了研發和售後服務上。華強京工24小時熱線有專人值守,該公司在北京市場承諾,2小時內到報修現場。在價格上該公司採取一步到位的做法,培養忠實客戶,因此公司“回頭客”很多。在首都國際機場的三期主航站樓工程建設中,總共使用的32台拖式混凝土輸送泵,全部採用“華強京工”的產品。

2、讓客戶實實在在地感到你的商品或服務有價值。忠實的首要及最為明顯的理由是價值。客戶能夠在同樣價格水平下,從選擇的商品或服務中,獲得比競爭對手所能提供的更大和更真實的價值。

3、珍視與客戶的關係。為了獲得客戶的忠誠,選派最好的員工加強與客戶的聯繫。企業領導者必需花費大量的時間拜訪單個或成組的客戶,和他們進行交流。有一家銀行,公司四名職位最高的領導人員每年單獨拜訪200個以上重要的客戶。加強與客戶的聯繫幾乎占用了他們近一半的工作時間。

4、了解客戶需求的變化。美國的著名銷售商布魯斯.諾德斯特羅姆就曾說:“出色的銷售員應該幫助顧客排除掉他們不想要的東西,以便使購物過程變得簡單輕鬆。他們需要不斷詢問顧客的反映感覺如何。因為,只有他們獲得的信息越多,他們為顧客的服務就會越好。價格從來都不是首要因素。”你在為顧客服務的時候,不是向他們推銷他們根本不需要的東西,而是給他們需要而又是你恰好能夠提供的東西。一個有遠見的企業家都會希望他的員工能夠為顧客多做些什麼,因為他們明白顧客與企業前景緊密相聯。總裁布魯斯?諾德斯特羅姆甚至告訴他的員工:“你們在作出決定時,首先為顧客的利益著想,然後才是為公司的利益著想。你們永遠不會因為為顧客做了事而受到批評,你們只會因為為顧客做得太少而招致批評。”因此作為一個員工,你不要認為太關注顧客、太滿足顧客的需求就是損壞了公司的利益,永遠都不會。

5、注意服務的細節。在產品質量和服務水平上要嚴格要求,一些細節問題也不要忽視。

6、努力加強相互之間的聯繫。一旦與某一客戶建立了重要的關係,就要尋找能夠強化這種聯繫的產品和服務,使這種聯繫不斷得到加強。理想的情況是,企業與客戶應該有多層關係,讓他們有更多的接觸機會。

管理的穿透力——有效激勵

企業管理無非就是調動員工的積極性,而調動員工的積極性惟有給予他們有效的激勵。

激勵引爆下屬潛力(1)

企業管理無非就是調動員工的積極性,而調動員工的積極性惟有給予他們有效的激勵。

——艾柯卡

沃爾瑪的人本激勵

部屬好比一塊原石,領導者必須“雕琢”它,讓它產生價值,變成美麗的東西。在這裡,“雕琢”就是“激勵”。有人說:“過度的壓力可以讓天才變白痴。適當的激勵,卻可以讓白痴變天才。”這句話一針見血,直接道出激勵力量的偉大。

組織里每一個人都必須以他自己和他的工作並以自己能在該組織工作為榮。對員工灌輸及推廣這種觀念和態度,是領導人激勵部屬的第一課。

美國最大的連鎖店沃爾瑪百貨(Wal—Mart)成功的秘訣是什麼?研究企業管理的專家們不約而同地表示,這家公司獲得空前的成功,他的秘訣之一就是:他們大力倡導“以人為導向”的經營哲學。

沃爾瑪百貨對員工的關懷表現在每一件事情上。高層主管的辦公室常常空無一人,公司總部像個無人倉庫。這些領導人到哪裡去了呢?他們大部分的時間都到各地的百貨公司去巡視,去激勵他們的夥伴,以及和夥伴們一起開“知無不言、言無不盡”的會議。

沃爾瑪百貨的每一個人都覺得自己是最成功的激勵高手一一懂得自我激勵和有效地激勵別人。

你也許能夠牽一匹馬到湖邊,但是,你並不一定能讓馬低頭喝水。同樣的道理,你也無法強推任何人上階梯,除非他本人願意自動自發地爬上去。

人,時時刻刻都需要被激勵。惟有受到激勵,人們才能夠表現出如下的狀態:

◎幹勁十足,披星戴月地拚命工作。

◎士氣高昂,奮不顧身地衝鋒陷陣,保衛“家園”。

◎發揮自己的潛能,完成平凡人無法達成的任務。

◎引爆新創意,使一家企業反敗為勝。

◎創造一筆天文數字的業績。

◎發明了前所未有的“靈丹妙藥”。

不錯,激勵會產生一種神奇的力量。它能使你率領的團隊達成你要它達成的任何目標和計畫,因此,一位好的主管應該是會不斷的激勵下屬,挖掘他們的能量,引發他們的工作的激情。

激勵讓下屬煥發青春

美國達納公司是一家生產諸如銅製螺鏇槳葉片和齒輪箱等普通產品的公司,主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要,擁有30億美元的資產。70年代初,該公司的人均行銷額和全行業的平均大致相等。到了70年代末,在並沒有大規模資本投資的情況之下,他的雇員人均銷售額已經猛漲3倍,一下子躍居為《財富》雜誌500強公司裡面的第2位。對於一個處於如此乏味行業的大企業來說,這確實是一個相當了不起的紀錄。1973年,麥斐遜接任公司的總經理,做的第一件事就是將原來厚達22英寸的政策指南廢除,取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨概述。其中第一點就是:“用面對面的交流聯繫員工。保持信任和激發熱情是最有效的手段。最為關鍵的是,就是在適當的時候給予員工應有的掌聲!”

達納公司最為重視的,就是如何通過一定的獎勵,來激發出員工的最大工作興趣,力爭做到不忽視員工的任何小成績。麥斐遜強調說:“切忌高高在上、閉目塞聰和不察下情,切忌對員工的任何成績有所忽視,這就是保持企業青春不老的秘方。”

激勵有左右生死的力量。對於處於困境中的人,一句激勵的話可以使他們提起精神,幫助他們戰勝困境;同樣地,一句否定的話也可能會成為殺死他們的劊子手。美國哈福大學教授威廉?詹姆斯通過無數研究發現,在缺乏激勵的組織環境中,員工的潛能只能發揮出20%到30%。而在良好的激勵環境中,同樣的員工可以發揮出80%到90%的潛能。可見,在企業管理當中,每一位員工都是需要激勵的,因此作為主管必須懂得激勵的藝術

理論研究——激勵類別

主管應該激勵員工,就具體的激勵方式來,不同的主管可能有不同的“道法”:

道法1誘因激勵法

如果將懲罰比喻成迫使驢子向前行的“鞭子”,那么,“誘因”就是引誘驢子拉車向前邁進的“紅蘿蔔”了。每位領導者都被他的上級賦予一種特權,他可以運用他權責範圍許可內所支配的金錢或其他代替物(獎金、紅利、升遷、加薪)來作為激勵其部屬的重要工具。

在全球100多個國家開展業務的花旗銀行,全力實行業績管理和目標管理,並依據開放式考核的結果,採取賞罰分明的激勵措施,為表現突出的優秀員工加薪、升職,並給予最多的培訓機會以及海外工作的機會。

作為全球最大的金融機構,花旗銀行建立了完善、科學的激勵體系,物質與精神的雙重獎勵措施。其中,物質誘因的激勵手段,被運用最普遍的方式有以下4種:

1.分紅。優秀的員工,依據不同的業績表現都給予不同程度的分紅,金額大小不一。

2.期權。對優秀的員工除了給予分紅等獎勵外,還給予他們花旗銀行的“期權”,將銀行利益和個人利益緊密聯繫在一起。

3.晉升。誘因激勵中包括員工職位的晉升。在每一位員工的晉升中,都給員工設定更高的目標,激勵老員工接受挑戰,向成功大步邁進,為花旗創造更優秀的成績,為實現自己的職業目標全力以赴。

4.旅行。在中國區表現優秀的員工,還將被獎勵赴歐洲旅遊,並可以攜帶一名家屬同行。這種獎勵方式起到了最高層次的忠誠效果,增強了員工們的向心力,更贏得了員工家屬的認同和衷心的感謝,讓他們感到自己的親人在一個人情味十足的環境中工作,也增強了家屬對員工的自豪感。

激勵引爆下屬潛力(1)

企業管理無非就是調動員工的積極性,而調動員工的積極性惟有給予他們有效的激勵。

——艾柯卡

沃爾瑪的人本激勵

部屬好比一塊原石,領導者必須“雕琢”它,讓它產生價值,變成美麗的東西。在這裡,“雕琢”就是“激勵”。有人說:“過度的壓力可以讓天才變白痴。適當的激勵,卻可以讓白痴變天才。”這句話一針見血,直接道出激勵力量的偉大。

組織里每一個人都必須以他自己和他的工作並以自己能在該組織工作為榮。對員工灌輸及推廣這種觀念和態度,是領導人激勵部屬的第一課。

美國最大的連鎖店沃爾瑪百貨(Wal—Mart)成功的秘訣是什麼?研究企業管理的專家們不約而同地表示,這家公司獲得空前的成功,他的秘訣之一就是:他們大力倡導“以人為導向”的經營哲學。

沃爾瑪百貨對員工的關懷表現在每一件事情上。高層主管的辦公室常常空無一人,公司總部像個無人倉庫。這些領導人到哪裡去了呢?他們大部分的時間都到各地的百貨公司去巡視,去激勵他們的夥伴,以及和夥伴們一起開“知無不言、言無不盡”的會議。

沃爾瑪百貨的每一個人都覺得自己是最成功的激勵高手一一懂得自我激勵和有效地激勵別人。

你也許能夠牽一匹馬到湖邊,但是,你並不一定能讓馬低頭喝水。同樣的道理,你也無法強推任何人上階梯,除非他本人願意自動自發地爬上去。

人,時時刻刻都需要被激勵。惟有受到激勵,人們才能夠表現出如下的狀態:

◎幹勁十足,披星戴月地拚命工作。

◎士氣高昂,奮不顧身地衝鋒陷陣,保衛“家園”。

◎發揮自己的潛能,完成平凡人無法達成的任務。

◎引爆新創意,使一家企業反敗為勝。

◎創造一筆天文數字的業績。

◎發明了前所未有的“靈丹妙藥”。

不錯,激勵會產生一種神奇的力量。它能使你率領的團隊達成你要它達成的任何目標和計畫,因此,一位好的主管應該是會不斷的激勵下屬,挖掘他們的能量,引發他們的工作的激情。

激勵讓下屬煥發青春

美國達納公司是一家生產諸如銅製螺鏇槳葉片和齒輪箱等普通產品的公司,主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要,擁有30億美元的資產。70年代初,該公司的人均行銷額和全行業的平均大致相等。到了70年代末,在並沒有大規模資本投資的情況之下,他的雇員人均銷售額已經猛漲3倍,一下子躍居為《財富》雜誌500強公司裡面的第2位。對於一個處於如此乏味行業的大企業來說,這確實是一個相當了不起的紀錄。1973年,麥斐遜接任公司的總經理,做的第一件事就是將原來厚達22英寸的政策指南廢除,取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨概述。其中第一點就是:“用面對面的交流聯繫員工。保持信任和激發熱情是最有效的手段。最為關鍵的是,就是在適當的時候給予員工應有的掌聲!”

達納公司最為重視的,就是如何通過一定的獎勵,來激發出員工的最大工作興趣,力爭做到不忽視員工的任何小成績。麥斐遜強調說:“切忌高高在上、閉目塞聰和不察下情,切忌對員工的任何成績有所忽視,這就是保持企業青春不老的秘方。”

激勵有左右生死的力量。對於處於困境中的人,一句激勵的話可以使他們提起精神,幫助他們戰勝困境;同樣地,一句否定的話也可能會成為殺死他們的劊子手。美國哈福大學教授威廉?詹姆斯通過無數研究發現,在缺乏激勵的組織環境中,員工的潛能只能發揮出20%到30%。而在良好的激勵環境中,同樣的員工可以發揮出80%到90%的潛能。可見,在企業管理當中,每一位員工都是需要激勵的,因此作為主管必須懂得激勵的藝術

理論研究——激勵類別

主管應該激勵員工,就具體的激勵方式來,不同的主管可能有不同的“道法”:

道法1誘因激勵法

如果將懲罰比喻成迫使驢子向前行的“鞭子”,那么,“誘因”就是引誘驢子拉車向前邁進的“紅蘿蔔”了。每位領導者都被他的上級賦予一種特權,他可以運用他權責範圍許可內所支配的金錢或其他代替物(獎金、紅利、升遷、加薪)來作為激勵其部屬的重要工具。

在全球100多個國家開展業務的花旗銀行,全力實行業績管理和目標管理,並依據開放式考核的結果,採取賞罰分明的激勵措施,為表現突出的優秀員工加薪、升職,並給予最多的培訓機會以及海外工作的機會。

作為全球最大的金融機構,花旗銀行建立了完善、科學的激勵體系,物質與精神的雙重獎勵措施。其中,物質誘因的激勵手段,被運用最普遍的方式有以下4種:

1.分紅。優秀的員工,依據不同的業績表現都給予不同程度的分紅,金額大小不一。

2.期權。對優秀的員工除了給予分紅等獎勵外,還給予他們花旗銀行的“期權”,將銀行利益和個人利益緊密聯繫在一起。

3.晉升。誘因激勵中包括員工職位的晉升。在每一位員工的晉升中,都給員工設定更高的目標,激勵老員工接受挑戰,向成功大步邁進,為花旗創造更優秀的成績,為實現自己的職業目標全力以赴。

4.旅行。在中國區表現優秀的員工,還將被獎勵赴歐洲旅遊,並可以攜帶一名家屬同行。這種獎勵方式起到了最高層次的忠誠效果,增強了員工們的向心力,更贏得了員工家屬的認同和衷心的感謝,讓他們感到自己的親人在一個人情味十足的環境中工作,也增強了家屬對員工的自豪感。

給下屬合理的薪水(1)

薪水制度所遵循的原則只是很簡單的一點:“讓員工滿意!”

——埃克森

薪水使員工投入工作

薪水,一方面是員工物質生活的保證,另一方面在一定程度上體現了員工工作的能力以及勞動的價值,因此給員工激勵最基本的就是要給他們合理的薪水。

在日本經濟蕭條時期,一天,有一個老闆突然接到了一項業務。有一批貨要搬到碼頭上去,而且必須在半天內完成。接到任務之後,老闆在欣喜之餘也有些憂慮,喜的是能在這個特殊的時期接到這么大一筆生意;憂的是手下就這么幾個夥計,怕完不成任務。失去以後的合作關係。老闆冥思苦想,終於想到了一個絕好的方法。第二天一大早,老闆親自下廚做湯麵。開飯的時候,老闆語重心長地對夥計們說:“今天委屈大家了,今天的活很重,這樣一碗湯麵實在是太寒酸了……”話說完後,老闆給夥計一一盛好飯,還親自捧到他們手裡,老闆的舉動使每個夥計都受到了極大的震撼。夥計甲接過飯碗,拿起筷子,正要吃麵,一股誘人的排骨濃香撲鼻而來。他急忙用筷子把上面的麵條抄起,發現裡面有三塊油光發亮的紅燒排骨。他立即轉過身來,一聲不響地頓在牆角,狼吞虎咽地吃了起來……整個下午,每一個夥計都非常地賣力。個個搬得汗流浹背。一天的活兒,一上午就幹完了。中午,大家休息的時候,一個夥計悄悄的問夥計:“你今天怎么這么賣力?”另一個夥計反問道:“你幹得也不是挺起勁地嘛?”他們都沒有回答對方,因為他們怕對方知道,自己的老闆對自己有特殊的“激勵”。

一餐紅燒排骨的力量就如此之大,更別說薪水的重要性了,所謂:“重賞之下必有勇夫”,薪水體現為一種直接的物質激勵,對於鼓舞士氣特別管用。日本麥當勞的創始者和經營者騰田田曾說“記住一句話,日本麥當勞成功的信條就是,為員工多花一點錢絕對值得。”他認為,勤勞的員工是公司的財富,對員工不能夠吝嗇。他說:“日本麥當勞平均每一年花在員工身上大約有1000萬日元。當然這一筆錢絕對不是浪費。為了保障員工及其家屬的健康,日本麥當勞每一年共支付1000萬日元給東京警察醫院,作為保留病床的基金。全體員工和家屬都能夠得到一張診斷卡,可以隨時憑卡住院。在員工及其家屬生病、發生意外的時候,可以立即在醫院接受治療或者動手術。即使在星期天得了疾病,也能馬上送入指定醫院,避免在多次轉院的途中因來不及施救而喪命。”曾經有兩年,麥當勞的員工都不曾生病住院,那么麥當勞每一年的1000萬日元不是白交了么?但是藤田田不這么認為,他說:“只要讓員工安心工作,對於麥當勞來說就不會吃虧了。”

西方著名的心理學家馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個層次:“生理需求、安全需求、社會需求、受到尊重的需要和自我實現的需要;人只有滿足了最低的層次的需求之後才能逐步追求更高層次的需求。聯繫到實際,作為奮戰在第一戰線的員工,他們最看重的必然是利益,現實的物質利益,因此我們只有先“投之以桃”,才能進一步得到員工們的“報之以李”,只有用薪水或者其他的物質方式保證員工無生活之憂,才能使他們安心工作並且發揮主動性和創造性。

薪水使員工分享企業成長果實

薪水不僅是保證了員工的基本生存,而且還體現了勞動的價值,多勞多得,有能力者多得,對公司貢獻大者多得。當然這種勞動價值還與公司的業績直接相關,公司發展快盈利能力強,那么員工的薪水就高,體現出來的勞動價值也就高,所以從這個層面上講,薪水還使員工分享了企業的成長成果,讓自己勞動的價值在公司的成長和壯大中得以體現。

一個公司要發展壯大,必須得讓員工分享公司成長的成果。沃爾瑪就是這樣一個從一家小百貨店開始創業成長為世界巨頭的公司。為了使員工能與企業共同成長,在沃爾瑪的術語中,公司員工甚至不被稱為員工,而被稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計畫:利潤分享計畫、雇員購股計畫和損耗獎勵計畫。1971年,沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計畫:每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。截至20世紀90年代,利潤分享計畫總額已經約有18億美元。此項計畫使員工的工作熱情空前高漲。之後,沃爾瑪又推出了雇員購股計畫,讓員工通過工資扣除的方式,以低於市值15%的價格購買股票。這樣,員工利益與公司利益休戚相關,實現了真正意義上的“合夥”。

沃爾瑪公司還推行了許多獎金計畫,最為成功的就是損耗獎勵計畫。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內,該店每個員工均可獲得獎金,最多可達200美元。這一計畫很好地體現了合夥原則,也大大降低了公司的損耗率,節約了經營開支。在沃爾瑪,管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的紐扣上刻著“我們關心我們的員工”字樣;管理者必須親切對待員工,必須尊重和讚賞他們,對他們關心,認真傾聽他們的意見,真誠地幫助他們成長和發展。

一個只講物質利益不講使命的企業,肯定走不遠;但一個只講奉獻不講物質利益的企業,在現實生活中也生存不下去。

給員工以滿意的薪水

薪水對於激勵員工來說非常重要,但並不是說越高越好,因為公司不可能有這樣的財力,那么這就有一個問題:薪水在什麼程度上就算合理呢?最重要的就是給員工以滿意的薪水!埃克森就是按照這樣一個原則來設計員工薪水的:從本世紀初期在美國德克薩斯第一次發現石油開始,埃克森就一直在石油競技場上頂風前進,目前,該公司是美國當前原油和天然氣最大的生產商之一。埃克森公司成立至今,已有100多年的歷史,該公司的迅猛發展不僅使其成為能夠影響世界石油及其產品發展的重要力量,而且對世界已開發國家的工業也構成了左右的勢力。公司的迅速發展,在某個方面來說,是與他們合理的薪水制度是分不開的。埃克森的薪水制度所遵循的原則只是很簡單的一點:“讓員工滿意!”而所謂的讓員滿意並不是說讓員工的薪水無限制的高,也不是說員工希望自己的薪水是多少就是多少,而是說員工在對於自己所得的勞動比較自己的付出的時候是滿意的。每一個員工都會認為自己在付出這樣的勞動之後所獲得的薪水是合情合理的。為了達到這一點,埃克森公司可謂是下了一番苦功夫。首先他們遵循公平的原則,不會讓員工覺得另外一個員工付出了比自己少的勞動卻獲得較多的薪水,引發員工的不滿;同時,埃克森還注意對員工們的基本生活進行保障;另外,艾柯森又注意薪水的梯度性,讓員工之間有一個相互追趕的方向和目標

給下屬合理的薪水(2)

從埃克森的成功我們可以得到以下啟示:

一:設計與管理薪酬制度是一項最困難的管理事務,如果建立有效的薪酬制度,企事業組織就會進入良性循環。相反,則是使員工的積極性發揮不出來。因此,如何讓員工從薪酬上產生最大的滿意度,已經成為現代企業組織應該把握好的課題。比如,當員工對於薪水的期望值是2000的時候,管理者給了他3000美元;在員工的期望值並沒有升高的時候,管理者又主動給他漲到了4000美元,而美元出現特殊情況的時候,你再把他的薪水降到了3000。這個時候矛盾就會出現,你的激勵機制就會失去意義。

二:設計適當的薪酬制度,應當注意獎勵適度的薪酬原則。獎勵不適當就會引起員工的情緒,並且還會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕又會對員工產生不了激勵的作用,或者讓員工產生沒有被受重視的感覺,所以,獎勵一定要講究適度。

三:用薪水激勵員工還要注意講究一個公平原則。管理者給予員工任何不公平的待遇,都會影響他們的工作效率與情緒,更重要的是影響激勵效果。對於取得同樣成績的員工,一定要獲得同樣層次的獎勵。如果做不到這一點,管理者寧可不獎勵。

當然,薪酬不是激勵員工的唯一手段,也不是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最容易被人運用的手段。所以,作為主管,應該在薪水設計上多下功夫,設計出讓你的員工滿意的薪水來

讚美不需要成本(1)

“當我們想改變別人的時候,為什麼不用讚美來代替責備呢?”

——戴爾?卡耐基

讚美的力量

人人都渴望掌聲與讚美,哪怕只是一句簡單的贊語,都會給人帶來無比的溫馨與振奮。有位企業家曾經說過:“人都是活在掌聲中的。當下屬被上司肯定、受到嘉獎的時候,他才會更加賣力地工作。”縱然部屬只有一點點的進步,我們也應該讚美他,因為,這樣才能激勵他不斷地改進。

瑪麗?凱公司的老闆瑪麗?凱?阿什就是深深懂得讚美的力量的人。“人們嘴上要你批評他,其實心裡只要讚美。”瑪麗?凱認為,人的天性喜歡被人讚美而不喜歡被人批評。所以,她在自己的公司中倡導了一種重要的管理原則——讚美。為了讚美,從瑪麗?凱這位最高領導到最下層的主管,都細心努力的發現每一個員工的優點,不放過任何一個機會給予讚美。有這樣一個小例子:業務督導海倫新招進一位美容顧問,這位顧問講了三個晚上的美容課,卻沒有賣出一美元的化妝品。在第四次課,她賣出了35美元的產品。儘管這35美元的產品和其他的顧問一次賣出了一兩百元的美容產品相比,算不得什麼,但海倫卻大加讚賞:“你的美容課賣出了35美元,實在太棒了!你很有前途的。”這樣的讚美,使這位美容顧問很受到鼓舞,從此與美容業結下了不解之緣,一直做了下去,並升作了業務督導。

瑪麗?凱認為,讚美具有樹立個人自信心的神奇力量,一個人如果每一個小成就都受到了讚美,他就會有信心去嘗試爭取更大的成就。在瑪麗?凱的公司裡面,數以千計的業務督導,都是在不斷的讚美聲中走向成功的。緣於此,瑪麗?凱化妝品公司的網路不斷的擴展。

為了讚美,瑪麗?凱甚至出版了一本專門的月刊——《喝彩》雜誌。《喝彩》雜誌主要是對銷售、招募新人、團隊領導方面有傑出表現的前100名員工給予讚美。幾十萬名職工無不企圖躋身其中,因而在工作上你追我趕,公司事業蒸蒸日上。“讚美是一種有效而又不可思議的力量,很不幸,許多管理人員不願意加以利用。”瑪麗?凱肯定而又遺憾地說。

的確如此,讚美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。作為主管,對於這種不需要成本激勵而效果明顯的“武器”,為什麼不經常使用呢?

讚美的方式有訣竅

多讚美,少批評是原則,但就方法論上還是大有講究,讚美方式不恰當就成了變相批評,甚至有時候比批評還難受。讚美也是有訣竅的,以下的方法,可以幫助你增進讚美的力量:

1、讚美要培養關愛、欣賞部屬的心態。這是令你產生讚美意願的唯一方法,不要僅僅是因為管理學書上說讚美重要你就天天讚美,但都落在嘴皮上,內心裡一點都沒有欣賞別人的心態,這樣的讚美會讓人覺得不真誠;

2、注意讚美的表達方式。每個人都有出色的表現,但在哪一方面出色卻各有不同。有的人是專業技術水平高,工作成績突出,而有的人則在社交方面有特長。針對不同的情況,應給予方式不同的讚美。

3、讚美的內容要具體,讚美要找到值得你讚美的事情。我們都知道讚美女孩子時,說“你的眼睛真迷人”比說“你真迷人”更能打動女孩子的心,為什麼呢?因為“你真迷人”這句話說的太籠統,說不定人家女孩子還在心裡想“這句話我都聽厭煩了,誰知道你心裡怎么想呢?”,而聽到說“你的眼睛真迷人”,女孩子會想“他觀察的真仔細,看來我眼睛確實漂亮”,效果完全不一樣。讚美員工也一樣,應該就具體的事情表示你對員工的欣賞,比如“你今天寫給公司的信函很好”、“你這個月的財務報表做的很清楚,一點差錯都沒有”等等;

4、讚美要真誠,虛情假意的讚美不如不讚美;

5、讚美時配合你關愛的眼神和肢體語言。不要在讚美員工的時候眼睛還在看其他東西或者手裡還在寫其他的東西,這種讚美就像木偶戲,或者會讓對方覺得你好像在履行公事。

6、讚美要及時,一發現員工的優點,就立即讚美他,為他打氣,過時的讚美無效!

7、讓員工知道你感到自豪高興的心情。

8、讚美要講究你的語言表達技巧,不要把好事說成壞事,也別讓別人產生誤解。

工作成績被肯定,是人的價值得到了最期望的肯定。當他們得到讚賞和鼓勵之後,會本能地發揮出更多的光和熱。為什麼我們不會學得慷慨一些呢?試著去尋找部屬身上值得你讚賞和稱頌的東西,並真正地告訴他吧!

讚美是合乎人性的領導法則。適當得體的讚美,會使人感到開心、快樂。這時候,你會聽到這樣的心聲:“他很清楚地讚美了我的表現。我就知道他是在真摯地關心我,尊重我,並且很熟悉我的工作。”同時,你會得到意想不到的回報,那就是當下屬感到自己的表現越來越受到肯定和尊重時,他們會以感恩之心表現得越來越出色,越來越精彩。因此我們要多讚美、少批評,一有機會就讚美你的下屬,永遠不要嫌多。另外讚美下屬方式要恰當,用語言、真誠的微笑、欣賞的眼神等用來讚美他人。

第19課——利用壓力激勵員工

沒有壓力就沒有動力。

——摘自《大兵別哭》

壓力也是一種激勵方法

沒個人不希望得到讚揚。但是,如果只是一味地讚揚,也不見得就是好事。如果一個人只是生活在被稱讚的蜜糖當中,長此以往,勢必會養成自高自大、目空一切的態度,而且很容易喪失工作的鬥志,對生活也失去下一步的目標。在這個時候,就應該給與必要的壓力。有壓力,才會使他不在現實中慢慢的腐朽,才會使他始終保持著昂揚的鬥志。因此,給下屬一定的壓力,其實也是一種激勵的方式。

有這樣一個故事:伯樂在集市上選了一匹青鬃馬。他說:“只要經過訓練,這匹馬一定可以成為千里馬。”可是,一個月過去了,又一個月過去了。無論伯樂採取什麼辦法,青鬃馬的成績始終不理想。每日的奔跑距離,總是在900里左右徘徊。伯樂對青鬃馬說:“夥計,你得用功啊!再這樣下去,你會被淘汰的!”青鬃馬愁眉苦臉地說:“沒法子啊,我已經盡最大的努力了。”伯樂問:“真的嗎?”青鬃馬說:“真的,我把吃奶的勁兒都使出來了。”

新的一天的訓練開始了。青鬃馬剛起跑,突然背後響起一聲驚雷般的吼叫。青鬃馬扭頭一看,一頭雄獅鏇風般向它撲來。青鬃馬大吃一驚,撒開四蹄,沒命地狂奔起來。

讚美不需要成本(2)

晚上,青鬃馬氣喘吁吁地回到伯樂身邊說,“好險!今天差點餵了獅子!”伯樂笑道,“可是,你今天跑了1050里!”“什麼?我今天跑了1050里?”青鬃馬望著伯樂,伯樂臉上掛著神秘的笑容。青鬃馬心中豁然一亮。從此,它一上訓練場,就構想有一頭獅子在後面追。後來,它果然成了一匹千里馬。

或許有的人一聽到壓力這兩個字就會皺起眉頭,以為壓力所代表的就是一種打擊,是一種讓人喘不過氣來的力量。但是,殊不知壓力還有它另外的一面,壓力還是防止生活僵化的防腐劑,壓力還是刺激人們奔向成功的興奮劑,壓力還是幫助人們走向輝煌的助推器。就好像寓言中的那匹千里馬一樣,在沒有感覺到壓力的時候,它總是不能發揮出自己的潛能,並且由於一直取不到效果,還導致他對自身能力產生了懷疑。但是,在獅子出現之後,這匹馬終於發揮出了其千里馬的潛能。所以,必要的壓力,也可以取得極好的激勵效果,甚至比其它的激勵方式更加立竿見影,更加明顯。

危機有時是好事

企業陷入危機,當然不是一件好事,但如果能夠通過加強對危機的認識,一舉革除企業存在的缺陷,那么危機有時也是一件好事。

一次,萊曼兄弟公司研製一種8毫米的電眼攝像機,本來預計要三年才能夠完成。後來,負責銷售的副總裁決定嘗試一種新的激勵技術。於是,他來到工程師那裡說;“我剛才聽人宣布,咱們的競爭對手已經搞出了8毫米的電眼攝像機了!”結果,不到24小時,他們就有了一種完全不同的態度,而這種產品也在3個月的時間內生產出來。緊迫性居然有這么大的神通,簡直令人難以置信。

不斷的喚起職工的危機感,使他們知道企業是在激烈的競爭中生存,不進則退,退則一敗塗地。危機感可以創造出許多的智慧,而平時是產生不了的。

壓力拯救加農公司

60年代末,加農採取多種經營,打入計算機市場。它研製的鍵盤式計算機試銷以後十分的成功。但是不久之後,別的公司推出了小型計算機與之抗衡。加農在競爭中日趨衰弱,於是改制新的計算機上市。但由於研製工作倉促,新產品缺乏合理性,結果使得銷路不暢。禍不單行,又遇上了第一次石油危機,年終結算出現巨額赤字。有人預測,加農可能從此一蹶不振。如何挽救局勢?當時的董事會名列最後的董事賀來提出了,應該把危機告訴全體員工,讓員工們知道他們處於危險的境界,振作起來,背水一戰。於是,加農向全體員工發出了危機警告。那些以為身居大公司就可以高枕無憂的人緊張了起來。職工小組們加強了平時的活動,新建議、新方案層出不窮,如何挽救加農成為了職工小組們日常議論的話題。最後,加農採納了職工們所提出的建議,把它歸結為“優良企業構想”。這一構想的實施,使得加農在6年內重新振作了起來,並走向了世界。

由此可見,壓力激勵能使得職工有危機意識,不滿足於企業在本地、本行業現有的地位,不滿足於自己現在的工作成果和效率,從而能激發生命的潛能和主動性,創造出奇蹟。

壓力激勵使用要適度

壓力激勵能變成員工工作的動力,但也可能成為員工的心裡負擔。有位專家將“壓力激勵”比喻成一把刀,有刀刃也有刀背,用得正確、用對地方、用對時機,效果就會很好,反之則可能傷到自己,危及組織。壓力具有打擊與推動的雙重作用,那種作用占主導地位,主要要看主管壓力激勵的方式是否恰當以及人們對待壓力的態度。如果人們以一種樂觀的、積極的態度去看待壓力,那么壓力就會促進人們向上,促使人們進步。反之,如果人們以一種消極的、悲觀的態度去對待壓力的話,那么壓力就會使人變得消沉,打擊人進步的積極性。

管理者所面臨的問題就是,如何合適地運用壓力激勵員工。有的時候,對於某一些員工而言,再多的鼓勵對他們也可能起不到任何做用,相反,他們需要的是一種危機感,一種壓力。在這種壓力和危機感來臨的時候,他們反而會全力以赴地去做,把自己所有的潛能都發揮出來,力爭克服危機,克服壓力。

值得注意的是,以給下屬一定的壓力這樣的方式來激勵員工,並不是一種可以常用的方法,用的時候一定要注意把握好火候。壓力就好比是一味猛藥,如果常用,肯定會帶來極大的副作用。如果使用不好,反而打擊到下屬的工作積極性,挫傷他們的工作積極性。而且,經常處於高壓力的工作環境之下,只會使員工對工作產生厭惡感,甚至會使得員工萌發脫離團體的念頭。所以,管理者們在給下屬施加壓力時,一定要注意“適當”兩個字。

增加工作的意義讓目標成為最大的激勵(1)

“目標是最大的激勵”

——聯想集團董事會主席柳傳志

富翁與狗的故事

有一個富翁,花了很大一筆錢從國外買回來一隻很珍貴的小狗。富翁每天都把小狗關在自己的豪宅里,並專門派了幾名傭人負責這隻小狗的起居飲食,專門請人幫他洗澡,幫它梳毛。總之,這個富翁是盡其所能地對這個小狗好,疼愛有加,簡直像對自己的孩子一樣的對它。不幸的是,有一天這一隻狗趁著沒有人注意,從家裡逃了出去,再也沒有回來。富翁很傷心,他下令所有的人出去把這隻狗找回來。就這樣一連過了好幾個月,都沒有找到那隻心愛的狗,富翁也漸漸地病倒了。就在這個時候,一個傭人說在一家窮人那裡看到了這一隻狗。富翁不相信這樣一隻名貴的狗可以在窮人家裡生活下來,但還是抱著一絲希望去看看。出乎意料的是,在窮人家裡的那隻狗正是從自己家裡逃出去的那一隻狗。富翁很高興,於是去找窮人商量,想花錢把這一隻狗給買回來。窮人說,你得看這一隻狗願意不願意?出乎意料的是,這隻狗不願意跟富翁回去。富翁很生氣,他不明白為什麼這隻狗願意在一個窮人家裡而不願意跟自己回去。他問這隻狗:“這裡既不能讓你吃好也不能讓你住好,為什麼不願意跟著我回去?”那隻狗說:“有一樣東西只有這裡才有,那就是這一家的主人每天下班回來都會給我一個擁抱。”

寓言中的那隻小狗只為了一個擁抱,而放棄了富翁家裡的優厚生活條件,可見即使是狗也追求一些其他的東西,更何況有情感有尊嚴的人呢?雖然用狗的故事來形容員工的選擇,似乎有點不尊重員工的味道,但其所包含的道理卻是通用的,我們生活中常常有這樣的例子:某員工在求職時有兩家公司給了他“offer”,其中一個公司給了他很高的薪水,另一個公司薪水相對較低,但最後這位員工卻選擇了薪水比較低的公司,原因就在於雖然新水較低,但能得到更多的尊重和發展機會。可見,如果你要你的員工發揮積極的作用,金錢並不是唯一起作用的工具。

哪些方法增加工作價值

人並不只是為了錢而工作的,薪水也不是唯一激勵員工的辦法,那么在管理中有哪些非物質的方式可以給員工以激勵,增加他們工作的價值和積極性呢?要調動人的積極性,管理者就應該把他當成團體的一員,並且充分的尊重他。我們不妨來看看米拉克朗公司的激勵法則:米拉克朗公司是美國的一家製造公司,在短短几年內,它擊敗了原先處於絕對優勢的日本競爭對手,這其中的秘密武器就是55歲的集團副總裁、負責塑膠機械部門的哈羅德?法伊格和他不拘一格的激勵措施。每一個在法伊格手下工作的人,都會感受到法伊格那獨特的魅力。他總是能夠帶給他的員工最大的活力,給他的員工注入最大的興奮。他總是能夠叫出他每一個員工的名字,並總是很和悅地對待每一個員工。每一個員工都不會因為和他在一起感覺到壓力,相反,每一個員工都會從他的身上感受到無窮的工作動力。法伊格還善於從每一個小動作當中,讓每一個員工都感受到他的關懷。比如,他會在員工滿手抱著東西的時候,主動上前去幫助他們;他甚至會幫助員工開電梯。這一些細微的動作往往讓法伊格贏得了很多員工的認可和敬愛,他們都認為法伊格是一個很善良很隨和的管理者。也是因為如此,法伊格才帶領了米拉克朗走向了成功。

就在美國的21家公司在日本企業的競爭之下難以為繼的時候,法伊格率領米拉克朗公司登上了美國塑膠機械市場的龍頭老大的位置。

如果沒有法伊格和他那別具一格的激勵策略,米拉克朗公司也不會有今天這么大的成就。如果你也想更好的激勵你的下屬的話,不妨跟著哈羅德?法伊格下學幾招:

一:記住下屬的名字。

這是使員工覺得他們重要的最有效的方式。將員工的名字清楚的記住,以便以後在適當的時候脫口而出,千萬不要小看這個方法所造成的效應。特別是在一些大的單位,一個管理者如果記住了員工的名字,對員工來說就能帶給他們心理上的滿足和精神上的激勵。如在一次員工座談會上,管理者在對各個小組所負責的項目進行一番評定之後,隨口說出幾位雇員的名字以及他們為這個項目所做出的貢獻,這不僅能夠讓當事人聽了樂融融的,還會使信心大增,其餘雇員聽見,也能感受到領導對自己的重視與關注,由此更加珍愛自己在工作中所發揮的作用了。

二:有事情找他商量。

成功的管理者總是將這個概念深入人心:單位的事情就是大家的事情。

儘管員工在公司重大問題決策中所發揮的作用不大,但是讓他們參與討論,特別是對他們有利益關聯的事情讓他們討論,會讓他們產生一種積極的歸屬感和主人翁式的責任心。責任感的形成會對自信心的激發有推波助瀾的作用,也使他們更加明確自己在團體中的位置所在,更加珍惜自己辛勤的勞動和取得的業績。

三:拍拍他的肩,說一聲“幹得好!”

自信心的取得是在經歷磨難並且戰勝它以後實現的,而讓員工產生戰勝工作中的困難,做出一番艱苦努力並使其最終變為自己的信心需要領導者的感情與智慧。不妨在員工取得成績的時候,拍拍他的肩,向他說一聲:“幹得好!”

每當有重要的體育比賽,運動員的教練、父母、妻子、親朋好友都會在賽前與運動員相互擁抱,仿佛他們在進行一種力量的傳遞。這種賽前的擁抱被體育運動學家稱為穩定運動員心理、增加他們獲得信心的最神秘的力量。給員工一個深情的擁抱,會讓員工有上乘的表現,做出連他們自己也無法相信的成績。

四:扣“高帽子”

說起高帽子,不免讓人理解為不求實際的誇大。但是,扣高帽子不見得是壞事。在某種程度上,它是讓員工們重視自己,提高自信的激勵方式。

總之,激勵員工的方式是多種多樣的,不一定非得要管理者拿出企業的資金來才能達到激勵的效果,關鍵是我們的管理者要善於想方法,善於激勵。

增加工作的意義讓目標成為最大的激勵(2)

讓目標成為最大的激勵

上面介紹了一些主管用於激勵的方法,但這些只能是一些技巧而已,畢竟像記住下屬的名字、給員工扣“高帽子”等等,這些激勵方法只能在短時間內對員工有效,並不能起到持久的功效。唯有一種激勵方法可以煥發員工所有的潛力並促使他不斷去努力追尋,那就是:給員工以目標,把公司的目標和員工個人的目標結合起來!給員工一個值得為之努力的宏偉目標,比任何物質激勵都來得實在,也比任何精神激勵都來得堅挺。任何一個人都有自己所期望的目標,如何運用這種目標動力去激發員工的積極性,是一種管理藝術。

聯想集團董事會主席柳傳志所說:“目標是最大的激勵”,第一代聯想人正是在這種目標激勵下奠定了聯想大廈的基礎:第一代聯想人100%是中國科學院計算所的科研人員,他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣,他們富有學識但自感得不到施展,一面是看著國家落後,一面是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高,他們辦公司的目的一半是憂國家之憂,另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要,辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多,舊體制下他們的收入不足200元,當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特徵歸納起來有三點值得注意:一是事業要求極高;二是集體榮譽感很強;三是物質要求不高。針對他們的目標激勵,也要與此相適應。因此,聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、團隊精神精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。

雖然從20世紀80年代末開始,聯想的情況有了一些新的變化。新一代聯想人和老一代聯想人在價值觀方面也有一定的差別。比如,新一代聯想人比較突出個人的價值,而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己,但是最核心的東西沒有變,那就是在為公司的打拚中去實現自我價值的理想,而聯想恰好又為他們實現這個目標提供了舞台,正是這種目標的激勵促使一代代聯想人奮鬥不已!

給員工一個有激勵性質的目標,你就能引領他們向前沖!

目標激勵應該注意的內容

我們知道,目標是行動所要得到的預期結果,是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節著人的行為,把行為引向一定的方向,目標本身是行為的一種誘因,具有誘發、導向和激勵行為的功能。因此,適當的設定目標,能夠激發人的動機,調動人的積極性。

企業的目標是號召和指揮千軍萬馬的旗幟,是企業凝聚力的核心。它體現了員工工作的意義,預示著企業光輝的未來,因此管理者應該能夠在理想和信念的層次上激勵員工,但是實施目標激勵時也要注意到以下幾點內容:

1.應該通過企業目標來激發員工的理想和信念,並使二者融為一體。

2.使員工具體地了解企業的事業會有多大發展,企業的效益會有多大提高,相應地,員工的工資獎金、福利待遇會有多大改善,個人活動的舞台會有多少擴大,從而激發出員工強烈的歸屬意識和積極的工作熱情。

3.企業應該將自己的長遠目標、近期目標廣泛地進行宣傳,以做到家喻戶曉,讓全體員工看到自己工作的巨大社會意義和光明的前途,從而激發他們強烈的事業心和使命感。

4.在進行目標激勵時,要把組織目標與個人目標結合起來,宣傳企業目標與個人目標的一致性,企業目標中包含著員工的個人目標,員工只有在完成企業目標的過程中才能實現其個人目標。

把握激勵契機與方式

激勵是一門藝術。

——IBM總裁郭士納

工資激勵VS獎金激勵

默克製藥公司於1668年創建於德國。喬治?默克為了把公司拓展到新大陸,於1891年抵達紐約,同時也把久負盛名的品牌也帶到了美國。公司最初從歐州購買化學製品和藥品,1890年,默克在新澤西州的拉哈維市建立了自己的製藥廠。1925年,小喬治?默克繼承其父親的事業,接管了公司。他畢業於哈佛大學,1915年進入家族企業。在他的領導之下,公司的銷售額由1924年的52萬美元增長到了1952年的9410萬美元。

小喬治?默克能夠取得如此大的成功,一個重要的原因就是他讓公司有一個合理的薪水制度。當然,我們這樣說並不是說小喬治?默克把每一個員工的薪水都提高了多少,實際上,從公司的財務報表來看,小喬治?默克並沒有讓公司的支出有多大的增加。相反他所做的一個重要改革就是他降低了每一個員工的基本保障工資,而對於員工的獎金比例卻大大的提高了。這樣一來,小喬治?默克讓每一個員工都處於一個相當激烈的競爭壞境之中,有的員工可能會由於業務成績較好,工資是另外的員工的好幾倍。這就會極大的調動起員工們的工作積極性性,長期下來就很容易分辨出誰才是真正的人才,。正是由於這一改革,使得小喬治?默克帶領默克製藥公司奔向了新的輝煌。

相同的錢,不同的用法,可以產生完全不同的激勵效果,作為主管,你有小喬治?默克的聰明嗎?

即時激勵VS延時激勵

事物都是在運動變化中進行的,要辦好一件事,必須掌握好時機,企業對員工的激勵只有把握好時機,才能有激勵的效果。根據激勵信息和受激勵行為之間的時間差距,可分為及時激勵和延時激勵。及時激勵即在人們的良好行為出現後立即給予激勵,延時激勵則是在人們良好行為出現後,相隔一段時間後再給予激勵。

通常來講,即時激勵能夠有效地激勵員工,但有時候又必須根據公司的規定以及實際情況進行延時激勵,這其中的權衡全靠主管的策略。

現金激勵VS非現金激勵

薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章,在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧。有時候將現金激勵和非現金獎勵結合起來,能取得意想不到的效果。現金獎勵包括工資、津貼、獎金、“紅包”等等,非現金獎勵則包括企業為員工所購買的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅行、文娛活動等。有的公司還專門給予員工的家屬以福利,比如在節日的時候邀請家屬一起參加聯歡,組織員工和家屬一起旅遊等等,讓員工感覺到特別的“有面子”。

一次性激勵VS多次激勵

適當縮短常規獎勵的時間間隔,保持激勵的及時性,也有助於取得最佳的激勵效果。頻繁的小規模的獎金會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵,增加不定期的獎勵,讓員工有更多意外的驚喜,也能增強激勵的效果。

同時,作為一名企業的管理者,我們也應該捫心自問:“到底是先加速企業的發展為上策,還是先提高薪酬待遇激勵員工為上策?”想要真正回答這個問題很難,就好像是“先有雞還是先有蛋”一樣,其實,我們應該在資金能夠支持一個利潤周期的情況之下,選擇“先提高員工待遇”,並配合科學的績效管理。這樣,公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環。激勵一流的人才,成就一流的事業,公司和員工都能得到一個加速度的發展。

總而言之,作為一名企業的管理者,應該為薪酬的合理設計下一番功夫,才能達到最好的激勵效果。

公開激勵VS不公開激勵

上個世紀90年代以來,在本田公司的執行長川本信彥的領導下,日本本田公司大力促銷,邁出了有史以來最為輝煌的時代。

誰曾想到過一家汽車公司會發展得這樣快?本田公司曾經創造了80年代汽車業成功的神話。到了90年代,隨著日本的經濟跌落低谷,豐田公司開始陷入了困境。訂單減少,日元堅挺,導致出口量下降。運動性的汽車曾經暢銷一時,但是本田公司失之交臂,徹底錯過了時機。公司不再像以前那樣,代表日本的品位。本田的銷售額在1993年就開始下降,1994年再一次的下降。而現在,本田再一次的跑到了競爭對手的前頭,盡享它們48年歷史上獲得的最大成功。

本田之所以能夠獲得這樣大的成功,一個方面自然是在對外行銷上,採取了更為人性化的行銷方式,同時在汽車的款式上也有足夠的更新,老辣地把握住了市場節奏。另外一個方面,就是在內部管理上,本田也有了很多的新舉措,為了激發出員工的工作興致,本田採取了很多的措施。而最為重要的一個措施就是,本田在獎勵員工的時候,每一個人的年終獎金都成為了員工之間的秘密。這樣一來,每一個員工只知道自己今年所獲得的獎金,而不知道其他員工所獲得的金額。所以,他們在對獎金進行比較的時候,也往往是和自己以前的獎金進行比較。當獎金出現增長的時候,員工自然會知道上司對於自己的器重,一種榮譽感油然而生,從而會更加自覺地努力工作。

激勵契機和方式需考慮的因素

企業應如何掌握員工激勵的時機,一般需要考慮以下因素:

一:根據員工的不同感覺掌握激勵時機

時間對所有的人都一視同仁,但是由於人們的主觀願望不同,因此會產生對時間長短的不同感覺。對兒童和青少年來說,感覺時間過得很慢;而中老年人則覺得時間過得太快。這種不同感覺和他們不同的生理節奏快慢緊密相關。因此企業進行員工激勵時,應該區別對待。

對青年員工和不成熟者實行激勵時,一般來說,宜採用及時激勵,即當他們的良好行為出現後立即給予激勵,不必等到月評、年評。此時,他們的積極性正高、情感正豐富,及時激勵能促使他們認識深刻、行為良好並堅持下去。對中老年人和較成熟者來說,則可採用延時激勵,即在一定的時候和場合予以總結和獎勵。這樣可以幫助他們加深對良好行為的認識並提高其認識程度,促其良好行為穩定化。

二:根據考核的不同內容掌握激勵時機

對於企業來說,如果進行的活動是有規律性的,可採用有規則的激勵;如果進行的活動是突擊性、戰役性的,則應於活動結束後評比激勵。

及時激勵能給人們及時的信息反饋,迅速地調動人們的積極性;延時激勵可以保證激勵的全面性和準確性並鼓勵落後者迎頭趕上。

激勵的時機具有靈活性和系統性,需視具體情況而定。及時激勵並不是說每次都要及時,如果這樣,那么一次獎勵不及時(根據需要),就會影響人們的積極性,可能造成人們為激勵而工作的心理;延時激勵不能延得太長,太長了也就失去激勵的作用。

總之,激勵契機與方式選擇多技巧,主管應充分重視並靈活運用之。

成功主管必備技能——授權

成功的企業領導不僅是控權高手,更是授權高手。

會授權的人才會掌權(1)

成功的企業領導不僅是控權高手,更是授權高手。

——管理專家彼特?史坦普

為什麼要授權?

一個主管說過這樣一番話:我剛開始有助手時,對他所做的一切都感到不滿意,為了給他交待清楚他要幹的事,往往花費我很多時間,結果他還是乾不好,最後還得我自己來收拾殘局。配備助手並沒有給我騰出時間,但有一天我突然醒悟了:如果我老是對助手不放心,總是過多插手,助手就永遠也乾不好,我就永遠也別想騰出時間來。因此,我將業務進行分類,除了必須由自己完成的,其他全委派給下屬,儘管開始他們幹的沒有我出色,但通過放

手讓他們乾,可以使他們得到培養,我也能夠從他們的工作中發現真正得力的助手。

這位主管的例子正好說明了之所以要授權的原由:

領導不是超人,精力都是有限的。一個人只有一隻手,每天只有24小時,公司里的事情又是千頭萬緒,如果試圖自己去做所有的事情,即使把自己累死也做不完。所以,必須通過合理的授權來提高工作效率。通過正確的授權,使自己只處理那些必須由自己處理的事情,如重要問題的決策、人才的使用以及必須由自己出面解決的問題。這樣,他才能夠在同樣的時間裡做更多的事情,而不是將自己淹沒在那些日常瑣碎的事情中,表面上看忙忙碌碌,但實際上並沒有解決多少問題,或者只是做了本來應該由別人做的事情。

領導不是完人,也有自己不擅長的領域,不熟悉的方面。正因為如此,所以要授權,並且授權的時候要能夠人盡其才,大膽啟用精通某一行業或崗位的人,並授予其充分的權力,使其具有獨立做主的自由,能自己做出決定,能夠激發他們工作的使命感,那么每一級的主管必定可以圓滿的完成各自的任務,從而達到公司發展的目標。

掌權的人要敢於放權

順馳集團的孫宏斌可謂深諳授權的重要性並且以敢於授權放權而著名。他1988年清華大學數學系碩士畢業後,加入當時的正在慢慢起步的聯想,其後因事入獄。1994年,時年31歲、剛走出天津監獄的孫創建順馳,以中介代理業務進入地產界,一年後,開始做住宅開發至今。從1995年以後,孫宏斌每年都有半年時間呆在美國,平時的企業就交給管理層負責。順馳員工8000人,他認識的不到80人,甚至副總經理一層,他熟悉的也不多。2002-2003年,每次在國內各城市拿地時,他都是放手具體事務統統交給管理層運作,其中有項目的資金高達30億,就由加入公司三四年不足30歲的青年人拍板。孫宏斌真的能做到不干涉。

為什麼這么放權?孫宏斌認為,這是過往幾年極速發展的必然選擇。進行授權,對員工信任必須具有穿透性,只有這樣才能完全承擔責任、承擔壓力。不放權就沒有速度。我們跟其他同行最大的區別是決策快,然後你才能談到開工快、銷售快。放權的前提是你的團隊有共同的戰略,

為什麼敢於放權?孫宏斌對此認為,我們用人不是亂用的,不是隨便哪個青年人一上來都能在順馳做二三十億元的決策的。順馳的幹部選拔是有自己的規則和思路的,“只有那些真正認可順馳價值觀,真正能夠實現順馳戰略的人,才會不斷提升到高級的管理位置上。”

掌權的人,不能時時事事都把權力握在手裡,而要敢於授權,善於授權,這或許就是孫宏斌給我們的啟示。

授權,信任是前提

一般的管理者不放心把權力委託給下屬,這是出於“別人誰也不會像我自己做得那么好”的思想,或者是懼怕下屬濫用權力,實質就是不信任自己的下屬。一個老闆要敢於授權,善於授權,信任是前提。

本田第二任社長河島決定進入美國辦廠時,企業內預先設立了籌備委員會,聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才幹的人員。做出決策的是河島,而制定具體方案的是員工組織,河島不參加,他認為員工組織會做的比自己做得更好。比如,位於俄亥俄州的廠房基地,河島一次也沒有去看過,這足以證明他充分授權給下屬。當有人問河島為何不赴美實地考察時,他說:“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好,難道不該相信他的眼光嗎?我又不是房地產商,也不是帳房先生。”

財務和銷售方面的工作河島全權託付給副社長,這種做法繼承了本田一貫的做事風格。1985年9月,在東京青山一棟充滿現代感的大樓落成了,赴日訪問的英國查爾斯王子和黛安娜王妃參觀了這棟大樓,傳播媒體也競相報導,本田技術研究公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。實際去規劃這棟總社大樓、提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們,本田宗一郎本人沒有插手此事。成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時,這位開山元老竟沒有發表任何意見,實在難以想像。

第三任社長久米在“城市”車開發中也充分顯現了對下屬的授權原則,“城市”開發小組的成員大多是20多歲的年輕人,有些董事擔心地說:“都交給這幫年輕人,沒問題吧?”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢?”但久米對此根本不予理會,年輕的技術人員則平靜地對董事們說:“開這車的不是你們,而是我們這一代人。”

久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼,而本田又會如何對待這一情況呢?他說:“這些年輕人如果說可以那么做,那就讓他們去做好。”就這樣,這些年輕技術員開發出的新車“城市”,車型高挑,打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些固步自封的董事又說:“這車型太醜了,這樣的汽車能賣得出去嗎?”但年輕人堅信:如今年輕的技術員就是想要這樣的車。果然,“城市”一上市,很快就在年輕人中風靡一時。

本田正是根據每個人的長處充分授權,並大膽使用年輕人,培養他們強烈的工作使命感,從而造就了本田公司輝煌的業績。

如果說你還想下屬為你“為憂解愁”的話,不妨充分信任你的下屬,大膽授權給他們吧!

會授權的人才會掌權(2)

授權也是為掌權

某些愛好擁有權力的主管會有這樣的認識,如果說我把權力授予下屬的話,那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了?表面上看確實如此,實則不然,想想,你掌權的目的是什麼?不就是為了把你主管的公司事務做好嗎?同樣,你授權的目的是什麼?不也是為了把公司的事情做好嗎?如果授權更能夠把公司事務做好,那你也更能夠穩固地掌權,瀟灑地掌權,所以說,授權也是為掌權,兩者殊途同歸。

思科公司的總裁約翰?錢伯斯就是善於在放權、授權中掌權的領導人。在所有大企業中,恐怕他是最樂於授權給下屬的總裁了。約翰?錢伯斯說:“也許我比歷史上任何一家企業的總裁都更樂於放權,這使我能夠自由地旅行,尋找可能的機會。”

最有能力的總裁併不等同於大權在握、搞集權統治的總裁,錢伯斯認為:一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星,那么就有機會建立一個王朝。

錢伯斯認為,最優秀的領導者並不需要大包大攬,事必躬親,其關鍵作用在於如何把人員合理地進行統籌安排。他說:“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙,成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業領域裡比你更好、更聰明的人,使他們熟悉他們要做的事情,要隨時接近他們,以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向,然後,你就可以走開了。”如果是中央集權制,即上面做了決定,下面只是執行,大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是:不告訴下面的人應該怎么去做,而是告訴他們一個目標,讓他們來看怎么實現這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下,整個思科的管理方式都有了極大的變化:他們摒棄了“指令性管理法”,採用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳,上司只能夠大體制定一個方向,具體操作就由員工自由發揮了。這樣一來,在目標的確定上由上下級共同討論商議完成,在目標的實現上,員工會有很大的靈活範圍來採用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務,員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。

在思科,高級管理層確定戰略和目標,建立公司所需要的文化,然後放權到基層,公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的,而不是公司決定市場。而且隨著網際網路的飛速發展,思科也發生了新變化:許多以前只能由高級管理層掌握的數據現在到了個人手中,像基層人員和客戶。放權給他們,決策的質量會得到更快的提高。

錢伯斯認為,一個人的能力是有限的,只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時能夠取得驚人的進展,但是終究會有行不通的一天。因此,思科公司今天的成功不是僅僅靠執行長的領導,不是僅僅依靠高層管理人員的努力,而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。

把握授權大藝術(1)

授權的原則

會授權的主管才會掌權,授權是大勢所趨,是明智之舉,但是就授權的方式方法確有很大的講究,授權中應該遵循一些基本的原則,從而實現授權的目的。授權的原則概括起來看有以下幾個方面:

合理授權原則

這是指領導者授權的動機、程式、途徑必須是正當的、合理的。從動機、目的看,是為了組織工作的需要,是為了提高領導工作的效能,是為了著力於鍛鍊、培養新人,而不是出於主觀隨意性,更不是搞任人惟親、滿足個人的一己私利的行為。

逐級授權原則

這是指領導者所授予下屬的權力是領導者自身職務權力範圍內的決策權,即領導者自身的權力。比如高級主管只能將自己享有的決策權授給直接領導的中層主管,而不能把高級主管所享有的權力授給中層主管的下屬,這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權力,是越級授權,會造成下屬有職無權,給自己的下屬的工作造成被動,會造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領導者在授權過程中違反逐級授權的原則,領導者必須明確應授的權力與授權的對象是什麼?要明確領導者作為整個組織的指揮者,不是組織中所有的權力的擁有者,領導者所擁有的權力有一定的範圍,領導權是有一定的限制的。越級授權在專制時代是普遍存在的,在專制體制下,在統治者君主們看來,普天下之土莫非王土,普天下之臣莫非王臣,所以一切一人說了算,授權沒有任何節制,而是主觀隨意的,這種做法在分權的民主時代已不適合了,領導者與下屬各自擁有自己的權力,因此,授權也必須符合組織原則,正常的權力運行機制,除非在極特殊的、衝突事件的處理上可以越級授權外,一般不得越級授權。

權責明確的原則

在領導授權過程中,從權、責內容上看,有兩種形式:授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣,授權同時授責,權責一致;後者則不同,授權不授責,如果被授權者處理不當,發生的決策責任仍然由授權的領導者自己承擔。這兩種形式各有利弊,授權授責,被授權者有責任,就有壓力,增強了運用權力的責任感,防止濫用所授予的權力,但也對被授權者在行使決策權進行的創造性活動中形成巨大的壓力與精神負擔,由於懼怕自己的失誤給組織帶來危害後果,影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權力,影響了工作的效能。而授權留責,一方面可以使被授權者增強對領導者的信賴感,工作更放心、更放手,但同時也容易由於無需顧及後果,而沒有責任感、壓力,以至於出現濫用所授的權力,也達不到授權的目的。

適度授權的原則

所謂適度授權,就是指領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應,授權不能過寬或過窄,要堅決視能授權與因事授權。如果授權過寬、過度,超過被授權者的智慧型所承擔的限度,會出現小材大用的情況,超過所處理事務的需要的過度授權,就等於領導者放棄了權力,導致下屬的權力泛化,使領導者無端地被“架空”。授權過窄不足則不能充分調動下屬的積極性,不能充分發揮其才能,出現大材小用,且也不能充分地代表領導者行使權力,處理相應的事務,還得事事請示匯報,領導者也不能從繁雜的事務中解放出來,達不到授權的目的。

可控授權的原則

授權只是將領導者應當獨享的權力授予下屬行使的活動,領導者並不會因為授權而喪失其領導主體地位,並且是授權責任後果的最終承受者。因此,授權不是放任自流,撒手不管,不是放棄其職能,所以,授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。其目的在於發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象,而不是干預下屬的日常行動。

授權要因人而異

日新月異的科技發展形勢,使企業的管理者不可能做到面面俱到,並干涉企業各個階層的具體工作。因此,明智的做法是管理者負責整體化運營和決策,而不是關心那些具體的細枝末節,管理者只需要把自己的決定告訴下屬,至於具體怎么做,應放心地讓下屬去思考,讓各個負責人各負其責,發揮各自的才能。

當然在授權之前必須清楚下屬的特點,因人而異來授權。授權需要考慮的問題有這樣幾個:

1、哪些事情留給自己做,哪些事情授權給助手或別人做?

2、授權給誰去做?你應當對下屬的特點有相當充分的了解,知道誰適合完成什麼工作。

3、什麼時候授權合適,助手必須在什麼時間內完成。只有在這段時間內,助手才能夠使用相關的權力。

4、授權以後自己和助手的關係。一般的原則是儘量放手,讓員工自己作主,減少他們對自己的依賴,從而培養助手的工作能力。但是充分授權也並不是對事情不聞不問,當員工處理這些問題有疑難,或者有可能出現不良後果時,自己仍然要干預,否則就是一種不負責任的表現。

5、授權後出現問題誰負最後的責任?一般的原則是自己承擔,這也是一個授權的基本原則。

此外,根據員工長處授權也有一些要點:

1、明晰所要解決的問題。對可能的對象進行有目的的篩選,即公司所採取的行動將要達到一個怎樣的目的,解決什麼具體的問題,管理者必須心裡有數,這樣就可以有針對性的進行選擇。這一要求特別針對於一些具體性的工作,像設計、規劃、談判等等。

2、人員篩選必須做到定性定量。即有衡量行動結果的標準,使人員篩選結果能用最簡單、直接的數據表現出來。因為只有這樣,才可能使被授權的人對行動價值有準確認識。

3、限時完成。必須規定明確的時間期限。針對每一階段要完成的任務必須全力以赴,浪費掉的時間要想方設法彌補過來。

授權要恰到好處

說授權要恰到好處,一是要因人而異把握授權的程度,二是授權者必須確定被授權者知道他被授權的程度,其中包括他有權做何種程度的決策,以及採取哪種程度的行動,只有這樣,被授權人才能發揮其主動作用但又不超越授權的範圍。

按照授權的程度,大致可以分為以下五級:

第一級,員工只需要做好分內職責

分派給別人做的工作,即使是最簡單的工作也都應該加以解釋,而且必須確定對方了解你的意思。曾經有一位高中生利用課餘時間協助一家公司進行信件的歸檔工作,當時她是以公司負責人的名字,而不是以公司的名稱來歸檔。她以這種錯誤的方式進行了兩個星期,導致數百封信件放錯了地方。結果該公司用了三個人花了超過一百小時的時間才把這項錯誤糾正過來。給她分派這項工作的人,“以為”她知道應該怎么做。

把握授權大藝術(2)

對於比較簡單的工作,授權的步驟是在工作剛開始時,先和負責人共同工作一段時間,然後再要求他們獨立進行這項工作,如果你確定他們明白了,就讓他們自己去做,但是要求他們在碰到不確定的事情時要問你。如果他們的問題太多,要求他們把不需馬上回答的問題匯總起來,你就可以一次性回答。

第二級,員工列出選擇性方案,然後由領導做最後決定

某公司有一位電話推銷的業務代表,似乎每一件事情都做得很好,但是業績卻無法增加,從他的銷售報告可以知道,他是發掘了很多潛在的顧客,也調查得很詳細,並能使產品符合客戶的需要,而要求客戶訂購。在看過他的幾份報告後,主管覺得他的問題出在追蹤的工作太慢了。

為了證實自己的看法,主管採取了以下步驟:

首先,主管審核了他過去三個月的銷售報告,只看完一小部分,主管的心跳加快了,因為他顯然沒有對很多良好的潛在客戶進行追蹤,主管把檔案放到一邊,並思索如何以其他的方法來分析看到的資料。主管的決定是:這件事情必須使電話推銷主管不僅要分析這項資料的經驗,他也必須設計一套制度來控制及分析業務代表的追蹤工作。

過了一段時間,主管把這項工作授權給電話推銷主管,並簡短地告訴他,所看過的部分報告顯然都缺乏追蹤工作,同時主管也給了他一份清單,上面列了尚未進行的一些調查,例如,主管並沒有將報告和訂單互動查核,也許對某些客戶未再進行追蹤工作的原因是因為他已下了訂單,此外,也可能有些銷售報告遺失了或尚未寫出。

最後主管做出決策,必須加強追蹤工作,最終使業績得到很快的提高。

第三級,下屬自己提前擬定行動方案

一位行銷主管帶了一份他下屬所擬定的備忘錄來找領導,但是這份備忘錄已經經過周密的考慮,根本就不再需要領導做決定。這是有關到外地促銷時車輛使用問題,他研究在當地租一輛車所花的成本(包括租金及油費)和自己開車去所花的成本,結果發現若按預定的行程,租車會比較便宜。

如果這位下屬沒有進行全面的分析,領導可能會不贊成他用租車的方式。這個簡單的結果證實了領導的員工已經開始自己思考了,這樣領導必須做的決定也就愈來愈少了。

第四級,在了解進程的情況下,把工作交給手下負責

如此的授權方式,已是接近完全的授權了。你可以將一件複雜的工作完全交給一位值得你信賴的人,由他進行所有的細節及決策,自己便不必分心處理,被授權者也可以充分發揮所長。只有在發生重大問題時,才與你協商或報告進度。

第五級,將工作交給手下全權負責

通常,你願意分配出去的權力,和你分配出去的責任是相當的,沒有責任,就沒有權力,擔負全部的責任,就得享有全部的權力。

事實上,大部分的授權都落在這兩個極端之間,在指派工作時,必須讓員工寫下完成工作的方法,才算工作完成,這些工作報告也應該包括一些建議,建議下次如何以更好的方法去完成,如果下次再有相同的工作,這份工作報告便可減少訓練及指導的時間,而加速授權的過程。

給下屬一片盡情翱翔的天空(1)

授權就像放風箏,部屬能力弱了就要收一收,部屬能力強了就要放一放。

——國際戰略管理顧問林正大

授權先要重視人才

如果一個視人才為草芥的管理者是不可能授予下屬很大的權力的,只有充分尊重人才、知道人才價值的主管才會給下屬一片盡情發展的空間。

《天下無賊》中有一句台詞:“二十一世紀最重要的是什麼?人才!”現在各行各業都在高呼:“人才是真正的財富”,就連小偷行業也不例外,這當然是電影中的幽默,但也道出了社會現實。對於企業而言,人才就是舵手,推動企業成功駛向願景的彼岸。沒有人才的企業無疑就是無舵之船,寸步難行,更無力與商海中的洶湧波濤搏鬥。

瑞士有一位研究生研製成一支電子筆和一套輔助設備,可用它們來修正遙感衛星所拍攝的照片。這一發明引起世界各國重視。美國一家大公司派人去遊說這位發明者,要用重金聘請。瑞士一家公司也千方百計想留住他在他們那兒工作。於是雙方展開了一場提高薪水的人才爭奪戰,你加我也加,最後美國人說,現在我們不加了,等你們加足了,我們把此數乘一個五。就這樣,美國將這位研究生“連人帶筆加設備”一起帶走了。2004年,北京中關村一家名叫亞太蘭特的小企業狀告摩托羅拉以不正當的手段搶奪人才,這是罕見的國內小企業狀告跨國公司以不正當手段搶奪人才案。所以無論是大企業還是小企業,人才都是關鍵。

授權要人盡其用

或許人才的重要性很多管理者都明白,然而能夠充分授權人盡其用的卻並不多,企業里最悲哀的事情,莫過於有人才而不敢用,不會用。要敢用、會用人才,首先你就應該敢於授權,創造機會和舞台讓人盡其才!

如果你是一個十分善用“授權”藝術的領導人,你一定會百分之百同意比爾?伯恩在《富貴成習》一書中所說的這段話:“授權是一種付出,好的主管才有這種氣度,他們不會貶低他人的重要性來維護和提高自己的地位。我們可以利用邀請所有員工參與工作團隊的方法來授權。比方說,讓他們自由參與企業的體系,分享及承擔責任,並允許員工在犯錯中學習,當員工有成就時,要能告訴他們:‘你做到了!’,每個努力工作的人都有權利品嘗成功的滋味,一旦他們嘗到了那種滋味,就會食髓知味。”

那些聰明的扮演領導人角色的企業主管們,他們就不會以管理者、控制者的姿態自居,他們捨棄嚴密的控制,授權給員工,也讓策略、制度、流程等變數自由調整與進化。因為他們明白,唯有“授權”,讓員工放手去做才會發現員工遠比你想像的要盡心、賣力和能幹。

草原興發集團是從內蒙古草原上崛起的新秀,2003年被中國肉類協會評為全國羊肉生產企業第一名。其集團總裁張振武有一段精彩的比喻:“企業經營是一台戲,老總是導演,人才是主角。這台戲叫不叫座兒,就看你咋用人才。”只有用好人才,讓每個人的才能都發揮出來,整個舞台才會精彩。

總裁張振武從自身做起,只任人唯賢,不任人唯親,大才大用,人盡其才:首先,他批量接收大學畢業生,是草原興發打破家族人際關係的“得意之筆”。十餘年間,先後有1600多名大學畢業生加入草原興發的員工隊伍,這使草原興發的員工隊伍由當地農民組成的“土八路”,迅速成長為整體素質高、技術人才多的“正規軍”;其次,不尚專權,培養一批年輕的管理人才,許多企業在經歷了從創業、發展到壯大的過程之後,便出現了“元老問題”。草原興發對待元老的辦法,被張振武稱之為“政治上安撫,經濟上穩固”。元老們退位後,經濟收入比現任決策層的領導還多,並保留了他們各自能夠勝任的職務,有的還成了受人尊敬的高級顧問。那一次,草原興發風平浪靜地退出了5名元老級董事。隨後,一批精明強幹的年輕人走上了高層領導崗位,公司的決策層一下子充滿了活力。

在草原興發,很多人都有一段奮發向上而後被“知人善用”的故事。副總經理周學軍,1993年大學畢業時“毛遂自薦”到草原興發創業,先後當過技術員、廠長和分公司經理,他對企業用人的感受是“只要肯付出,就會有回報”;總經理助理劉斌,原是赤峰市食品公司的辦公室主任,1997年草原興發兼併該公司時被一同“收編”過來。他對企業用人的感受是“只要有能力,就會受重用”;健康食品廠質量廠長傘麗紅,2000年中專畢業應聘到草原興發,從工人、技術員、車間主任到廠長,只用了兩年多的時間。她認為,只要按照“忠誠、敬業、協作”的企業精神去做,就會有進步。

是龍,就給他一條河讓他翻騰;是鷹,就給他一方天讓他翱翔。這就是草原興發的庸才之道,授權就是為了用人,用人就要用到極限,讓人盡其才!

授權有權也要有責任

當然,我們倡導領導者要善於授權,給下屬一個盡情發展的空間,讓下屬人盡其才,但這並不意味著隨意授權,對授權的人就完全不予干涉,其實會授權的主管,都會善於向下屬傳遞責任的意識,有權就要有責任,我給了你權力,你就要承擔責任,我給了你空間,你就要盡情去施展!

Oracle公司在這個方面就做得相當優秀,他們再給所有層次的員工以必要的自主權的同時,又讓他們對自己的崗位承擔責任。許多人都要等到35歲甚至40歲左右,才有足夠的權責去影響公司的總營業收入,但Oracle公司一位整合產品部主管在22歲時就擁有這種影響力了。她形容說,剛進Oracle公司的前半年時間,簡直好像“處在毫無頭緒的一團亂麻里”,所有的事情都需要自己去做,沒有人來指揮自己,但若出了問題,也只有自己負責,也必須負責。但是等她適應了環境之後,就能夠控制整個混亂的局面了。她需要去決策:如何掌握客戶,進行產品發布,以及管理研發人員。還有怎樣建立起和她有關的各種事務的流程。公司希望她做的不只是生產出一些產品而已,而是能建立起一套更快速的運行機制。在一年不到的時間裡,她物色了一位貼心助手,並在新產品團隊建立的過程中扮演起領導者的角色。Oracle公司不會偏袒保護任何人,公司只為她準備了一個可以施展才幹的空間,在這個空間裡,要設計、建立良好運行機制的方法,要在一無所有中建立起有序,所有的這些,都需要員工自己去創造,需要他們自己對自己負責。

這種發揮員工創造性思維能力的法則需要有個前提,就是員工要有很高的智商和強烈的進取心。另外要有負責任的主管可以確保員工不會有越權行為。在這種基礎上,Oracle公司給了員工上進的空間。

給下屬一片盡情翱翔的天空(2)

一個典型的大膽向員工授予自主權的例子是1986年的某一天,行銷總監走進了兩個年輕的行銷員的房間說:“我們要做一本雜誌,還要成立一個‘用戶聯合會’,你們兩個要做哪個?”隨後兩個人做出了決定。如今,用戶聯合會已經有好幾萬個會員了,每年還辦世界性的年會,而雜誌的發行量也高達135000份。

Oracle公司的新員工從當基層員工的第一天起,就不用總是對著上司報告自己的工作、看管理者的眼色行事,反之他們擁有很高的自主性,然而他們必須對自己的工作負責。對公司來說,儘管基層員工有很高的自主權,但他的主管的權力還是比他高,這樣在必要的時候,他們可以通過各種流程來改變工作進程,從而保證整個工作過程的一體化。

Oracle公司的工作環境裡,流程是放在個人表現之後的,也就是說,他給予個人完成任務所需的自由空間。有一位研發員是剛好在Oracle公司股票公開發行之後進來的,並加入了工具事業部。當時他們只有三個人負責建立SQL?Forms(Oracle的核心前端產品之一)。在大約6個月不到的時間內,這個小團隊就變成了6個人,而這位研發員就成了裡面最資深的員工了。這讓所有進入Oracle公司的員工都印象深刻,相信可以依自己的想法去創新,而完全沒有上層的干擾。

一位Oracle公司的資深研發副總表示,有想法的員工就會懂得授權的正反兩面意義。這位副總一旦決定要任用一個人,就會告訴他:

“在Oracle公司絕對可以說‘不’”。

我們一定會不斷地安排事情給你做。

我們一定會像對待牛一樣無止境地把事情交給你去做。

我們一定會不斷地把任務交給你讓你承擔。

如果你沒有抱怨,我們就會繼續讓你超載。

然後你就會因不支而倒地。

我們一定會讓你超載,你會倒下去。

但如果你抱怨,如果你想要更優秀,如果你不怕說出“不”,你就會成功。

在Oracle公司有了責任就等於給你創造了機會。一位在DataGeneral當現場業務代表跳槽到Oracle公司的女性是這樣說的:“我一到Oracle公司,就承擔了很重要的責任,要負責一大堆各種;各樣的事情。我影響了產品的方向,籌劃業務範圍內的所有行銷法則,外出時還不停地打業務電話,而且還要負責許多產品的上市。我在Oracle公司擔任過各種不同的職位,和拉里談工作從來就沒有超過兩個人,有這么多機會和高層領導工作是讓人難以置信的。”

教會員工負責任的要點:

1.管理者必須充分地信任員工有這種能力

理論是偉大的,但實際的執行卻是令人難以置信的困難。把決策權推給前沿的員工需要在信任度上有一個大的飛躍。作為管理者,以前都是由自己來做出決定,現在要由員工來做決策了,所以,管理者必須充分地信任員工有這種能力。

2.讓員工對他們的決策負責任

承擔責任是指對某一項決策負責,是對決策的結果給予答覆,是指在做出抉擇之前就已經估計到所有可能出現的風險,是指在決策前要確保有效的諮詢和決策後有清晰的交流,指當出現失利時,要爽爽快快地接受,並承認做出了不好的決策。

3.管理者應該讓員工明白達成什麼,而不是就如何達成目標負責任

有太多的管理者總是插手干預,告訴員工在工作中應該怎么做,這恰恰扼殺了員工的責任感,導致在以後的工作中不願負責任。讓人負責任先要讓人清晰地理解應該達成什麼目標,然後放手讓他們去做,去達到目標,並且要為結果負責。

所以管理者在授權時應注意責權統一的原則。授予下屬一定的權力,必須使其負擔相應的責任。有責無權就不可能有效地開展工作;反之,有權無責會導致不負責任地濫用權力。授予權力後,管理者應充分信任員工,放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題,使他們有職有權,創造性地做好工作。

大權獨攬、小權分散

何為權力?

一般來說,“權力”是擔任某項職位所賦予的權益,這些權益包括:一,合法權;二,對資源的控制權;三,對懲罰的控制權;四,對信息的控制權;五,對生態環境的控制權,等等。這些都是對人有所影響的權力。權力的高低、多寡,是發揮“影響力”最基本的籌碼,領導人可藉由他在組織中的“法定地位”來有效行使和增強其對部屬的“影響力”。換句話說,他可以利用“正式權力”依法“指揮、命令、支配”部屬,只要被領導者認識到領導人有“權”要求,並且無條件或無選擇服從其要求,影響便於此產生了。當然,領導人行使"正式權力”,必須得具備“合法性”才行。

權力是把雙刃劍,在企業里如果權利過於集中,極容易形成領導者的獨裁專制,這樣整個企業的決策受該領導人的影響就會特別大,我們知道一個人收集的信息以及決策能力都是有限的,因此一個人決策所蘊含的風險性比群體性的風險性大得多,很多企業就是因為權力過於集中而導致決策失誤而倒閉的。相反,如果權力過於分散,也難以形成統一的決策,同時企業內部相互之間的協作也可能會存在很大的問題。

作為主管,正確認識權利,合理恰當地利用權力就至關重要了,從原則上講,大權獨攬,小權分散,抓大放小無疑是很好的策略。

抓大放小

對於事關企業、部門生死的權力,領導人、主管必須牢牢地抓在手裡。“大權集中”有利於集中力量辦大事,同時保證決策的連續性和穩定性。我們知道,無論是政府還是企業,無論是民主式決策還是集中式決策,最終都得要有一個拍板的人,這就注定這個人應該掌握比較大的權力。

就像中國共產黨每一代領導人都要有一個領導核心一樣,一個企業也要有一個自己的領導核心,決策核心,這在中國的企業中特別是正在成長的企業中表現特別突出,掌握大權的管理者幾乎成為企業的代名詞和名片:

聯想的第一代領導人柳傳志,雖然已經退居二線,但影響力依然在;

萬科的第一代創業者和領導者王石,雖然目前已經交班給郁亮,但依然是萬科的精神領袖;

海爾集團老總張瑞敏、華為集團老總任正非……這些依然在一線的企業創業者對企業的影響力更不用說……

那么,對於一個正在發揮重要作用的領導者或者主管來說,哪些大權是他必須抓的呢?

一:財權,古時候的人掌權時,一抓軍權,二抓財權,可見財權之重要。錢是企業的命脈,把財權交出去,不是開玩笑嗎?當然,掌握財權並不是意味著老闆要把所有財物細節摸得一清二楚,因為這些事完全可以讓財務總監去管理。領導者掌握財權是指他能夠清楚地掌控資金大的方向,並且關鍵時刻能夠自由調動;

二:人事任免權,這主要涉及非常重要的人事調動和安排;

三:知情權,即使某些時候不參與決策,對所有重大決策也應該有知情權;

四:最終決策權,亦即對一般及重要決策進行最後拍板的權力。

除了這些非常重要的權力,其他具體的權力諸如具體的管理權,某個部門的權力就可以完全下放。真正杰出的領導人,不一定自己能力有多強,只要懂信任、懂放權、懂珍惜,就能團結比自己更強的力量,從而提升自己的領導能力。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義,事必躬親,認為什麼人都不如自己,最終的結果是“疲憊而無所得”,這是管理的失敗。美國麻省理工學院的摩文教授經過調查,發現多數成功領導都有一個共同之處:極力限定自己的工作範圍。一個成功的領導者可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力。也就是說,權力適當的下移,會使權力重心更接近基層,更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明,領導者抑制自己的權力反而更容易使下屬完成任務,同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。抑制權力的最直接表現是充分授權,它在企業管理過程中,所起的作用不言而喻,規模越大、產品線越複雜的企業,授權的意義就越大。

抓領導權放管理權

領導與管理是兩個有區別的概念。領導者要帶別人的心,主要管人,管理者管理事務,主要管事,一個勞心,一個勞力,古語曰:“勞心者治人,勞力者治於人”,善於抓領導是一種更高的境界。

要做就要做領導者,要做就要以身作則。每一個領導者都在跟隨一個比他更成功的人學習。每一個人都需要成為領導者。未來的世界,是領導者的世界。領導者領導人,管理者管理事物。領導者用心來帶人,管理者用思考來管理問題。你必須嚴格要求自己,嚴格要求別人,講求做事的品質,必須每一個人要有服務的心態、理念、使命。你有能力就可以多付出一點,使自己的才華為更多人服務,這才是領導者真正最重要的目標。領導的關鍵,在於有效的授權。授權一定要選對人。領導者要做的事,就是做那些只有自己可以做的事。

一個領導者最主要的工作,就是要讓組織產生績效,讓大家願意自動來做事情。領導者的好壞如何判斷?主要有兩個標準:1,他是否可以不斷地吸引大量的人才加入他的組織2,當他不在的時候,組織的績效怎么樣。“有誰可以來做這個接棒的工作?”適當授權,培養可以被授權的人。

舉個例子,德國文化媒體業巨頭貝塔斯曼集團在世界50多個國家和地區有業務,下屬企業達到幾百個,行業涉及書刊出版、電視、音樂、媒體服務等廣泛領域。所跨地域和行業如此廣泛的企業,“管理”起來豈不是很難?貝塔斯曼集團總裁君特?迪倫先生說,他的公司實行的是“鬆散性管理”。他說,每一個下屬企業的負責人在其企業內的人事、投資、產品等所有事務中最大限度地享有自主決策權。總裁以及行業總負責人只進行大方向的監控,決不過分干涉下屬企業的具體經營事務。比如,貝塔斯曼集團在中國的圖書直銷業務正迅速擴張,負責這個業務的負責人全權開拓中國圖書市場業務。下屬企業負責人享有最大限度的自主決策能力,可以迅速地對市場作出反應。又因為他們了解當地情況,作出的決定最符合發展的實際,因此也最符合整個企業的利益。

下放管理權,給下屬企業自由的空間,當然不是“放野馬”。下屬企業領導者要對母公司負責。另外,貝塔斯曼集團致力於建立員工對母公司的“認同感”。該公司內部進行的一個調查表明,絕大部分員工雖然身在不同下屬企業及不同國家和地區,但對自己是“貝塔斯曼”員工這一點深深認同。所以,貝塔斯曼集團是“形散而神不散”。與管理上的“鬆散”相配套的是用人上的“以人為本”。迪倫說,貝塔斯曼集團努力獲得最好的人才——包括藝術家、音樂家、作家或者是雜誌製作人,然後給他們自由發揮的空間。另外,公司使用激勵機制,鼓勵每個人把能力發揮到極致。根據業績和公司贏利情況,表現好的員工獲得數量可觀的分紅,年輕有為的員工迅速得到提升。他說:“我們有最好的人才,並給他們最大的發揮空間,我們的企業自然做得最好。”

關鍵在於執行

企業執行力低是因為員工的執行能力低。很多主管習慣性地停留在對員工執行能力的關註上,認為員工個體的執行能力低下,帶來企業執行力的低下,並沒有去思考員工執行力低下的真正原因。

執行從主管做起(1)

執行主管是關鍵

對於執行,我們常常存在以下誤解:

1、企業執行力低是因為員工的執行能力低。很多主管習慣性地停留在對員工執行能力的關註上,認為員工個體的執行能力低下,帶來企業執行力的低下,並沒有去思考員工執行力低下的真正原因。其實,員工執行力低下80%是因為管理不到位或者整個企業的執行系統有問題;

2、執行力是一種技巧,只要短期內抓一下就可以。很多主管把執行力建設當成短期的工作,沒有當作重要問題來抓,也沒有長期建設的計畫,因此導致執行的效果時好時壞,下屬的執行能力也得不到提升。

3、重視結果,不重視過程管理。很多主管把任務分給員工之後,就啥事不管,反正你給我結果就行,我不在乎你的過程;

4、讓下屬去執行,但執行什麼卻並不明確。有些主管在給下屬分配任務時,沒有明確的量化要求,或者沒有過程的跟蹤和輔導,最後導致員工無法獲取完整的信息,沒有方向感。同時管理層也無法獲取一線員工的動態,造成企業內部溝通協調的脫節,大量的時間和精力消耗在溝通的層面,自然導致執行力低下;

上面這4種認識都會造成整個部門執行力的低下,實際上,在整個執行系統中,主管才是關鍵。如果某一主管認為從事管理工作不需要執行力,所謂執行就是下達命令後由下屬去實施的話,那么說明這個管理者角色定位有問題。企業要培養執行力,應把工作重點放在各層管理者身上。管理者的執行力能夠彌補策略的不足,而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好地實現企業經營目標,我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應該不僅僅制定策略,還應該具備相當的執行力。

海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘,砸爛了76台質量不合格的冰櫃;奧康集團王振滔當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動,傳達的並不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉,而是通過此事教育他的員工:要么不乾,要乾就要爭第一,質量問題決不可輕視,不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業績發布會上,柳傳志曾指出,聯想要做長期的公司,要踏踏實實把公司業績做好,不給投資者“造夢”。1995年,香港聯想公司大虧損,柳傳志並沒有因此拖延業績公布時間,而是提早採取行動,發出業績警示通告,按時向投資者和股民說明情況,如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略,以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌,但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候,他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日,聯想在香港股市上配售15億股,只在下定單後的兩小時內,就超額認購了4倍。

由此可見,一個具有優秀執行力的公司無不是上到企業領導、部門主管,下到員工都具有超常的執行力的,而且領導、主管的執行力更起著關鍵性的作用,一方面企業大的決策、管理要靠他們去落實,而這些都是關係到企業生死的大問題,另一方面,領導、主管的執行力具有示範作用,能夠影響下面的員工。

影響主管執行力的因素

主管的執行力受許多因素的影響,有客觀的因素,也有主觀的因素,主要有:

1、認識水準。

這是影響主管執行力最重要的因素,有的主管認為主管只要管理下屬就行了,沒有必要做事。因此他們整天只管發命令、分任務,而不去關注下屬的執行進步、程度與水準,結果只能是上下溝通不暢,執行結果與遠遠偏於當初構想;

2、思維能力。

思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問題時將其拆分成更小的部分,通過一步一步符合邏輯的演繹,排除不相關的資料,找出事物發生的前因後果;歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。執行力要求快速行動、簡潔明快。因為當代世界,速度已經起主導作用,速度就是一切,快慢決定成敗。

3、團隊精神

團隊精神不僅僅是對員工的要求,更是對主管的要求。團隊合作對主管的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計,管理失敗最主要的原因之一是主管和同事、下屬處不好關係。某公司有兩位剛從技術崗位提升到技術管理職位的年輕主管:A主管和B主管。A主管覺得責任重大,技術進步日新月異,部門中又有許多技術問題沒有解決,有緊迫感,每天刻苦學習相關知識,鑽研技術檔案,加班加點解決技術問題。他認為,問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B主管也認識到技術的重要性和自己部門的不足,因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識。當下屬遇到問題,他也幫忙一起解決,並積極地和相關部門聯繫及協調。

三個月後,A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術問題,而且A主管似乎更突出。但半年後,A主管發現問題越來越多,自己越來越忙,但下屬似乎並不滿意,覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴,部門士氣高昂,以前的問題都解決了,還搞了一些新的發明。

對主管而言,真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功,這樣的成功即使得到了,往往也是變味的和苦澀的,長期下去對公司是有害的。因此,主管的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入,而是帶領下屬共同前進。

主管的執行力不是個人的行為,而必須是整個團隊的執行。因此,主管的團隊精神不僅指個人的態度,還必須對整個組織的團隊精神負責。團隊精神還應超越公司內部,包括我們的合作夥伴--供應商、分銷商、業務外包商、廣告代理商、增值業務開發商、諮詢培訓機構等所有合作者。

4,堅韌性

堅韌性指具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。能夠在艱苦或不利的情況下,克服外部和自身的困難,堅持完成所從事的任務,或在比較大的壓力下堅持目標和自己的觀點。

首先,堅韌性表現為一種堅強的意志,一種對目標的堅持。“不以物喜,不以己悲”,認準的事,無論遇到多大的困難,仍千方百計完成。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一段很著名的話:“要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊塗的時候,將領的作用是什麼?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進。誰挺住了最後一口氣,勝利就屬於誰。

執行從主管做起(2)

其次,在工作中能夠保持良好的和穩定的情緒狀態。例如:有較強的耐力,能夠經得起高強度的體能消耗;面對別人批評時,與同事、領導和客戶發生衝突時,能夠克服煩躁的情緒,保持冷靜。

最後,當自己處於巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時,能夠運用某些方法消除壓力或消極情緒,避免自己的悲觀失望情緒影響他人。

總之,主管的執行力是多種素質的結合和表現,其中認識水準是關鍵,思維能力是基礎,團隊精神是保障,堅韌性則是最終體現,主管只有把這幾個問題處理好,才能提升自身的執行力。

提升下屬執行力

主管不僅僅要提升自己的執行力,還要提升下屬的執行力,只有這樣,整個團體的執行力才會有提高,提升下屬執行力的方法有:

1、寫崗位職責說明書,把任務落實到每個員工頭上,下達的任務要明確,具體。

2、建立合適的員工激勵體制,鼓勵下屬工作;

3、處理不合格的人員,提高整個團隊危機意識和競爭意識;

4、聚焦重點工作,和承擔重要工作的下屬要經常溝通,隨時檢查和督促;

5、出擊薄弱環節,對於隊伍中工作能力稍差的員工要給與學習和提高的機會,提高整個隊伍的執行力水準;

6、及時協調下屬之間以及自己與下屬之間的誤解與衝突,保證整個團隊的和諧和協作。

執行力就是效率

三流的點子加一流的執行力,永遠比一流的點子加三流的執行力更好。

——日本軟銀公司董事長孫正義

管理靠執行落到實處

執行力是企業生存、發展乃至卓越的關鍵所在。執行力,就個人而言,就是把想幹的事乾成功的能力;對於企業,則是將長期戰略一步步落到實處的能力。我們知道每個企業都有自己的制度、管理規則等等,但是這些規定只是紙面上的東西,如果不落到實處,再漂亮也沒用,相反即使是一些最簡單的規定,如果能夠真正落到實處也能產生巨大的力量。

一個基業常青的企業一定是將規則認真執行的企業。美國“旅館大王”希爾頓的理念是微笑服務。希爾頓要求他的員工,不論如何辛苦,都必須對顧客保持微笑。“你今天對顧客微笑了嗎?”是希爾頓的座右銘。在50多年中,希爾頓不停地週遊世界,巡視各分店,每到一處同員工說得最多的就是這句話。即使在美國經濟蕭條的1930年,旅館業80%倒閉。希爾頓旅館在同樣難免噩運的情況下,他還是信念堅定地飛赴各地,鼓舞員工振作起來,共渡難關。即便是借債度日,也要堅持“對顧客微笑”。在最困難的時期,他向員工鄭重呼籲:“萬萬不可把心中的愁雲擺在臉上,無論遭到何種困難,‘希爾頓’服務員臉上的微笑永遠屬於顧客!"

他的信條得到貫徹落實,"希爾頓"的服務人員始終以其永恆美好的微笑感動著客人。很快,希爾頓飯店就走出低谷,進入了經營的黃金時期,他們添加了許多一流設備。當再一次巡視時,希爾頓問他的員工們:“你們認為還需要添置什麼?”員工們回答不上來。希爾頓笑了:“還要有一流的微笑!”他接著說:“如果我是一個旅客,單有一流的設備,沒有一流的服務,我寧願棄之而去住那種雖然設施差一些,卻處處可以見到微笑的旅館。”微笑給希爾頓公司帶來了巨大的成功,不僅使希爾頓率先渡過難關,而且發展成為在世界五大洲有70餘家分公司,資產達數億美元,當今全球規模最大的旅館業公司之一。

很多公司的規章里都有“顧客至上”這條條文,然而只有希爾頓把這條條文真正落到了實處,號召員工把微笑當成一生的工作來堅持,隨時隨地保持微笑。

任何事情,你只要堅持下去,就會得到回報,管理也是如此,只要你執行了,管理就有成效,你就會獲得成功的獎賞。

執行才會有成效

作為建國後國家投資興建的第一座百貨大樓,王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天,它已經逐漸失去了“中國第一店“的風采。王府井百貨公司為了重振“中國第一店”的風采,1996年邀請了著名的諮詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案。同年,請安達信公司開發了計算機管理信息系統。1997年,麥肯錫又為他們進行了市場行銷和廣告總體策劃。但是,這所有的一切都只是落在了紙上,沒有落到實處。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離,使得王府井百貨公司失去了在市場上重塑第一店的機會。

可以說,執行是連線組織戰略與目標實現的橋樑,缺少強大的執行力,組織的戰略目標將是無本之木,無之水源。企業的不成功並不是缺乏制度,也不是缺乏發展戰略,不是缺乏資金,不是缺乏產品,而是缺乏持之以恆的執行力。戰略決定方向,執行決定成敗。能否把既定的戰略執行到位是企業成敗的關鍵。戰略是什麼,戰略就是一種持之以恆的承諾,一定要持之以恆,一定要堅韌不拔,認準了就要堅決去乾,決定的事就必須堅定不移地推進,不到黃河不死心,不上泰山不回頭。

在管理界有句俗話,叫做“三分策劃、七分執行”。沒有執行,制度就形同虛設;沒有執行力,管理就不能真正落到實處。僅有戰略,並不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出,而只有執行力才能讓企業創造出實質的價值。曾經有一位著名的企業家講:“一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力”,“執行正成為企業成功的一個關鍵因素”。

所以,如何提高執行能力,是各公司最關心的課題。成功的企業,20%靠策略,60%靠企業各層管理者的執行力。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性,並以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低,更有一些管理學家把2003年定為企業“執行年”。

一個主管,如果僅有規劃、戰略,但不能把它落到實際的行動中去,那么就不會有任何成效。

記住,成效是做出來的,是執行出來的。

快魚吃慢魚(1)

“溫州人看到有生意可賺,第二天就弄台機器運轉起來,機器可以放在家裡或朋友的倉庫里,行了,再蓋廠房,廠房大了才請管理人員,這要是在其他地方,半年也論證不下來。“

——前溫州市委書記董朝林

快魚法則

“大魚吃小魚“以往被視為常理,可是在信息社會的市場競爭中,有時不論大小而論快慢,“快魚吃慢魚”的事時有發生。有人曾形容說,美國人第一天宣布某項新發明,第二天投人生產,第三天日本人就把該項發明的產品投入了市場。加拿大將楓葉定為國旗的決議在議會通過的第三天,日本廠商趕製的楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場,行銷火爆,而作為“近水樓台”的加拿大廠商則坐失良機。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現象稱為“快魚法則”。

現代社會一切競爭都圍繞著速度,與速度密切相關。誰抓住了速度,誰就走在了時代的前頭,抓住了未來。因此思科CEO錢伯斯認為:新經濟時代,不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚。

以矽谷為例:矽谷的每家新公司自誕生之日起,面臨的都是白熱化的競爭環境,你的公司知道的商業模式別人都知道,你的公司操作的管理方法別人也都知道,你必須靠一種新技術來增強競爭力,而留給你發展的時間尺度都非常短,你必須使自己的公司迅速成長,否則,稍一疏忽、怠慢,你就會被對手排擠掉。

比爾?蓋茨深深地了解這一點。在微軟公司若干重大危機關頭,他總是採取果斷措施,搶在別人前面,因而獲得了成功。

20世紀80年代,美國蓮花公司在"蓮花1--2--3"研製的基礎上,乘勢為“麥金塔”電腦開發軟體,名為“爵士樂”。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1--2--3"的優劣後,決定超越蓮花,儘快推出世界上最高速電子表格軟體,並給該軟體定名“超越”,在整個設計過程中,蓋茨緊緊盯著蓮花的進程,惟恐落後於人,並一再加快“超越”的研製步伐,決心搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。

在蓋茨與操作人員的共同努力下,"超越"整整比蓮花公司的"爵士樂”提前5個星期問世。而就是這5個星期決定了"爵士樂"的命運。到1987年,市場報告表明:"超越"以89%比6%的懸殊比分,遠遠超過了“爵士樂”。

"快魚吃慢魚"時代,對企業執行任務的速度提出了更高的要求,沒有速度要求的執行力不可能為企業在如此激烈的市場競爭中獲取優勢,特別是在信息技術和網際網路技術提供了更快更低成本獲取信息的方式下,決策的速度進一步提高,要求執行力能儘快跟上決策的速度。

溫州人的執行速度

衡量執行力需要速度,這也是個非常重要的環節。執行力歸根到底就是一個速度問題,一件事讓一家公司做要花七天時間,但是另外一家公司卻需要花一個月才可以把這個事做好,之間的差別是什麼?所謂的效率問題,其實就是速度問題。怎樣才能有更好的執行,速度才是最重要的。

溫州人以經商為名,其訣竅不在於其聰明,而在於其善於抓住機會並且以最快的速度來執行。曾看到過一個有關溫州商人的快速反應故事:

1992年金秋,上海街頭梧桐葉黃了,誘人的糖炒栗子滿城飄香。某晚,酒足飯飽後,長住上海大方飯店的溫州樂清五金機械廠朱廠長逛街去了,他把這種消閒稱為“跑信息”,或者說“撿鈔票”。拐出延安東路就是熱鬧非凡的大世界,一家食品店門口排長隊買糖炒栗子的人們引起了朱職業性的條件反射。這些年來,朱悟出了一條發財真理:“凡是人群密集的地方,一定有財神爺在微笑。”

朱開始仔細地觀察,他發現急於嘗鮮的上海人買了糖炒栗子後,都急猴似地咬著、剝著吃,而常常又把栗子核心弄得四分五裂,嘴邊一副狼狽相。

“能不能搞個剝栗器?”(“信息發生器”在朱的大腦里啟動了。他迅速畫出了剝栗器的草圖,材料用鍍鋅鐵皮,成本每隻0.15元,出廠價0.30元......10分鐘後,朱推開了商店主管室的大門。主管認為:這是一項發明,顧客肯定歡迎,不過,上市要越早越好,兩個月夠不夠?朱笑了:兩個月?我一個星期後就送上門。主管不相信:這審批、核價什麼的,沒兩個月怎么行呢?

當晚,傳真將剝栗器草圖傳回了朱在溫州家鄉的工廠,一副模具兩個小時就出來了,沖床開始運轉。3天后,一卡車剝栗器湧進了大上海,大大小小商店門口的糖炒栗子攤主成了朱的經銷商。

朱廠長看到上海人剝板栗有困難,就在別人都還沒有發現這一商機之前,搶先、立即用最快的速度去解決人們的困難。可以說,這個朱廠長是一個快速有效的執行者。

執行力要求快速行動、簡潔明快。因為我們戰鬥在變化最快的社會裡,速度已經起主導作用了,速度就是一切,快慢決定成敗。

在快速變化的市場環境下,企業的執行力已成為企業的核心競爭力。在某種程度上說:關鍵不在於你做什麼,而在於你如何做、如何儘快地做好。

如何成為快魚

在這個節奏快得讓人吐血的時代里,快就是機會,快就是效率,速度就是一切。日本著名企業家盛田昭夫說:“我們慢,不是因為我們不快,而是因為對手更快。如果你每天落後別人半步,一年後就是一百八十三步,十年後即十萬八千里。”與時間賽跑,比別人跑得更快才有贏的機會。要想成為競爭的勝利者,管理人員就要讓自己的團隊成為具有高速度的快魚。當然,要想具有高速度,可以從以下幾個方面努力:

一、強烈的求勝欲望

欲望是一切行動的源泉,是人生必備的條件,也是支持人生的動力。只有具有強烈的求生欲望,才能促使人去尋找機會,抓住機會,欲望越強,情緒就越高,意志就越堅定,人的能力越能發揮到極致,同時也會有很快的行動速度。《狼圖騰》出版後,其“狼性原則”的思想受到很多企業家的推崇,狼有三個特性,第一、嗅覺特別靈敏,哪裡有血腥味就會衝過去,這個解釋為商機;第二、寒天出動,就是市場的狀況再險惡,也不會畏縮;第三、通常都是成群結隊,而這三點都源於狼強烈的求勝欲望,對於企業來說也是如此。

快魚吃慢魚(2)

二、主動精神

一個人要提高執行力,必須得有主動投入的精神,僅僅會做還遠遠不夠的,還要有工作意願,充分發揮主觀能動性與責任心,在接受工作後應盡一切努力並想盡一切辦法把工作做好。初次聽來,這似乎只是一條普通的定義,但細細品讀後,反而覺得它更像一種面對人生的態度,其實現在決定一個人能否成功,主要不取決於天資聰明,而取決於對生活、對工作的態度,只有主動願意去做事情的人才能善於把握機會,也才有可能不斷提高自己的執行力和工作效率。

三、善於學習樂於學習

很難想像,一個不善於學習,做事一成不變循規蹈矩的人或者組織會具有很高的執行力。一位哲學家曾說過:“未來的文盲不是不識字的人,而是沒有學會怎樣學習的人。”學習能力、思維能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力,其中,善於學習又是最基本、最重要的第一能力。只有善於學習、樂於學習,才能不斷提高自己的能力和素質,也才能提高自己的工作水平和效率。

四、善於分析判斷,應變力強

現在是一個信息爆炸的時代。面對眾多的信息我們必須具備分析判斷的能力,才能摘取有效的信息運用;同時,面對日益變化的信息,我們必須具備很強的應變能力。遠的不說,在證券市場,滑鼠早擊和遲擊十分之一秒,是否成交或成交價格就有很大區別。照相機為什麼設計了千分之一秒和萬分之一秒快門,原因就是萬一之差,本質上就已經截然不同。

機會是為有準備者提供的,快速應變能力往往並不表現為一時的靈感,更多的是找已久的時機在瞬間出現。對於客觀環境和市場形勢可能出現的變化,我們必須提前作出預測,並備有應付各種變化的預案(不管成文還是不成文的)。很多人都懂得去做這方面的準備工作,為事業的發展設計了很多種“可能”,並且根據時機的變化而調整策略。可以說,善於分析、快速應變能力是在競爭日益積累、變化日益迅速的今天有效執行的必要條件。

當然快與慢是辯證的,因為快速執行並不是要求我們為了完成目標而不計後果,不是為了搶速度而降低我們的質量標準。迅捷源自能力,簡潔來自淵博。管理者的快速執行首先要建立在強大的思維能力基礎之上。傑出的管理者能夠不斷探尋業務模式和事物的因果關係,能夠嘗試從新的角度(同事角度、客戶角度、競爭對手角度、公司角度、創造性角度)看問題。

細節成就執行力(1)

要像老闆一樣思考,瘋狂追求細節。

——美晨集團人力資源總監許鋒

魔鬼在細節之中

密斯?凡?德羅是20世紀世界四位最偉大的建築師之一,在被要求用一句話來描述他成功的原因時,他只說了五個字“魔鬼在細節中”。他反覆強調的是,不管你的建築設計方案如何恢弘大氣,如果對細節的把握不到位,就不能稱之為一件好作品。細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品,細節的疏忽會毀壞一個宏偉的規劃。

其實不僅建築設計如此,做任何事情都如此。無限的愛(組織)日用品和化妝品連鎖超市DM在德國遍地皆是。30年前,格茨?維爾納白手起家創建了DM連鎖店。他有自己的一套注重細節的經營理念,有的地方還會為注重細節做出一些特別“古怪”的行為。當維爾納走進一家DM分店時,他要求分店經理拿掃帚來。這家分店的經理把掃帚遞給維爾納,非常疑惑地說:“維爾納先生,我不明白您要它做什麼?”維爾納指著地下的燈光說:“您看,燈光的亮點聚在地上,什麼用處也沒有。”於是,維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈,讓燈光照在貨架上。

這樣的小事也要大老闆過問,並且親自動手,豈不把他累死?可就是這樣一個大老闆,現在已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工,2002年的銷售額高達26億歐元。維爾納也是同行業中最富有的,2003年年初時他的個人財產達到9.5億歐元。維爾納解釋他注重細節的用意時說:“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然,我不可能每天到所有的分店跑一圈,每一個細節都不放過,但是,‘商業教皇’布魯諾?蒂茨說得對:‘一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛’。”

作為一個主管,不需要、也不可能事必親躬,但一定要明察秋毫,能夠在注重細節當中比他人觀察得更細緻、周密,做到能夠細緻,像維爾納那樣,在某一細節的操作上做出榜樣,使員工有效法的標本,並形成一種威懾力,使每個員工都不敢馬虎,無法搪塞。只有這樣,企業的工作才能真正做細。

管理也要注意細節

一般人認為,企業的管理者不應關注細節問題,而只需把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方面的大原則就可以了,各種具體的細節問題應完全放手讓部屬乾即可。其實這是一種欠妥的管理方法,卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧,反而會在適當之時對它追根究底。

《執行》的作者拉里?博西迪在GE工作過20年。全球500強企業里,有220個CEO是從通用電氣里出來的。拉里?博西迪認為,在通用,CEO的工作關注兩個要素:人和資源。結果要做到最好,就要在過程中對細節瘋狂的追求。戰略也好,理念也好,最後要達成的成果也好,都要落到實處,步步為營。你追求細節有多深入、多執著,執行力就有多好。

美國國際電話電報公司行政負責人哈羅德?吉寧就是這么一個傑出的管理者。他在美國管理界頗負盛名。他的名字常與“天才的、雄心勃勃的、堅韌不拔的、強有力的、苛求的和成功的”這樣一些詞連在一起。

“苛求的”吉寧對力求掌握事實幾乎達到了著魔的地步,這恰是他的管理方法的基本核心和他取得成功的關鍵。他有著過目不忘的記憶力和速讀能力,能完整準確地回憶起幾年前下屬提出的一項資本要求和預定目標。吉寧喜歡親手掌握原始數據,不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說:“有許多事不需要我知道,可是事後我要知道這是怎么回事。”吉寧發現問題時,會很快地行動起來並要求下屬介紹詳細情況,以便及時解決。他的一位行政主管說過:“在國際電話電報公司由吉寧一手解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”

也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了,其實不然。正是由於吉寧對“確鑿事實”持之以恆的追求、嚴謹的工作作風和細緻的辦事原則,才使該公司在他的領導下,由1959年的年銷售額7.65億美元發展成1977年年收入超過118億美元,並且在全世界93個國家擁有員工35萬人。這些功績雖然靠全體員工的共同努力,但在相當程度上得益於吉寧嚴謹細緻的管理方法。他不僅把公司規模擴大了10倍,而且把它變成了一台協調有效的機器。

誠然,作為一個公司的領導和管理者,巨觀調控固然需要,但微觀掌握更不可少。只有對細節問題瘋狂追求,對細節追根究底,才能掌握全部的真實,才能讓細節發揮效應,提高決策和解決問題的能力。

細節來源於“用心”

我們要求把事情做細,關注每一個細節,做起來也簡單,只有兩個字,“用心”。“把事情做細,注意細節”是一種修養,也是一種能力,是靠日積月累培養出來的。而這種培養是必須用心去澆灌的。曾有一位醫學院的教授,在上課的第一天對他的學生們說:“作為一名醫生,最要緊的就是你要膽大心細!”說完,便把一隻手指伸進桌上一隻盛滿尿液的杯子裡,接著再把手指放進自己的嘴裡。隨後教授將那隻杯子遞給學生,讓學生們也學著他的樣子做。每個學生都把手指探入杯中,然後再塞進嘴裡,並強忍著嘔吐。看著這種情況,他微微笑了笑說:“不錯,不錯,你們每個人都夠膽大的。”但接著教授難過起來:“只可惜你們看得不夠心細,沒有注意到我探入尿杯的是食指,放進嘴裡的卻是中指。”

在工作中有很多情況都是如此,你不用心去做,即使你想把事情做細做好,那也是不可能的,因為細節需要的是用心。

用心去做才能做細做好還有一個有名的例子。加加林是全世界第一個太空人,然而在入選之前有20多個太空人候選,他的脫穎而出靠的就的他的用心做細。原來,在確定人選前一個星期,航天飛船的主設計師羅繆夫發現,在進入飛船之前,只有加加林一個人脫下鞋子,只穿襪子進入座艙。因為加加林留心到座艙就算是平時訓練也是需要保持清潔的。就是這個細小的舉動一下子贏得了羅繆夫的好感。加加林通過一個細節,表現了他珍愛他人勞動成果的修養和素質,使他成為遨遊太空的第一人。

細節成就執行力

世上不可能有真正的完美,但應該有一個追求完美的心態,並將其作為工作習慣。目前,很多企業雖然有遠大的目標,但在具體實施時,由於缺乏對完美的執著追求,事事以為“差不多”便可,結果是:由於執行的偏差,導致許多“差不多的計畫”到最後一個環節時已經變得面目全非。

企業經常面對的是看似瑣碎、簡單的事情,卻最容易忽略這些事情。其實,無論企業也好,個人也好,無論有怎樣輝煌的目標,但如果在每一個環節連線上,每一個細節處理上不能夠到位,都會被擱淺,而導致最終的失敗。“大處著眼,小處著手”,與魔鬼在細節上較量,才能達到管理的最高境界。

沃爾瑪是世界"零售第一巨頭",他們對服務細節的完美追求讓人矚目。

細節成就執行力(2)

就拿員工微笑的標準來說,沃爾瑪規定,員工要對3米以內的顧客微笑,甚至還有個量化的標準:“微笑時要露出8顆牙";為提高服務水平,還規定員工回答顧客提問時,永遠不要說“不知道”。沃爾瑪曾經以天天平價著稱,但今天我們真正去買它的東西時發現其實也便宜不了多少,今日強大的沃爾瑪帝國的成功,就是因為它注重了一些人微的小事和細節。

但現實中有諸多的管理者對細節不夠深人,不夠執著,對細節欠缺強而有力的執行力度。要么是對細節視而不見,麻木不仁、從不細究,要么是想到了卻敷衍了事,不能養成一種習慣。

其實,企業核心競爭力的大小往往就取決於企業要素中最薄弱的細節,也就是所謂的木桶理論。企業要想做好、做強,必須從產品設汁、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、員工培訓、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行,任何一個細節的薄弱都有可能導致企業的最終失敗。

企業只有在細節上不斷磨練,才能使產品更貼近消費者,更人性化,更有人情味。以戴爾為例,直銷、低成本、供應鏈管理是其制勝的法寶。但它卻難以複製,戴爾管理模式難以複製的根源也是在於細節管理上。比如戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話都不同,目的在於要從電話打入量上,來檢驗媒體的傳播率,從而選擇在那些最有效的媒體上進行持續廣告刊登。再如公司內部的每條記錄都包括四項以上的數字,這些數字使戴爾的成本降得不能再降。這些精細化管理,是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擘的主要原因。

可以說,未來市場的競爭將是細節的競爭,企業只有注意細節管理,在每一個細節上都用足工夫,才能使企業和產品充滿活力、青春。

成與敗就差在細節上,有時並不是差很遠,更多時候就只差那么一點點,甚至近在咫尺,絕對能看得見、摸得著。不過,就是這—點,卻是要經過非凡的努力,要靠智慧和勤奮才能獲得。

不要小看細節的作用。日本的豐田汽車構造、性能跟美國同型的汽車幾乎是一樣的。可是豐田汽車在世界上卻是銷量第一的,原因是它比其他同類汽車的密封係數高1%,省油1%,噪聲小1%。可能許多人認為實際上沒差多少,但這就是距離。正是因為這么一點點距離,1%的距離,從而就有了成功與失敗的反差。

細節造就完美的執行力,我們追求細節有多深入、多執著,執行力就會有多好。

打造高績效團隊

軍隊不能夠僅靠指揮官衝鋒陷陣來獲取勝利,一個企業僅靠領導者的個人能力也無法成功。這正是每一個現代企業都要強調“團隊精神”而不提倡“單兵作戰”的原因。

影響團隊績效三因素(1)

軍隊不能夠僅靠指揮官衝鋒陷陣來獲取勝利,一個企業僅靠領導者的個人能力也無法成功。這正是每一個現代企業都要強調“團隊精神”而不提倡“單兵作戰”的原因。

——史蒂芬?羅賓斯

紀律

紀律是管理的依據,如果沒有紀律的約束,整個團隊就毫無生命力可言。團隊績效要靠紀律來保障。

當艾柯卡接管克萊斯勒的時候,發現紀律的缺乏使這個美國第三大汽車公司陷入了一片混亂當中,各行其是。指揮無效正是導致公司瀕臨破產的根本原因。而在他採取了強化公司紀律的有力措施之後,這種情況就開始好轉起來。

同樣的情況,也發生在其它的企業中。詹尼1959年在國際電話電報公司(ITT)的時候,ITT公司是由分設在49個國家的分公司組成的一個大企業。不僅在公司總部的工作人員毫無生機,那些主管海外事業部的人更是整天無所事事。經過整理小組的調查之後,詹尼決定從嚴明紀律著手,在所有分公司負責人參加會議的工作上,他宣布了三條新的工作紀律,所有人都必須遵守,否則將嚴厲查處。這三條紀律如下:一是每一個分公司,都必須不折不扣地執行總公司的命令;二是每個分支機構必須按月向總公司匯報自己的財務狀況,包括預算、營業收入和支出情況;三是每個分公司必須定期向總公司報告自己的經營環境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀律的順利實施,又宣布,當總公司派出的監督人發現分支機構的負責人不稱職或者不服從命令的時候,有權撤換。在此期間被解僱的人,一律不發退休金。經過這一系列措施的實行,迅速使得ITT走上了正軌,再加上其它的經營之道,ITT恢復了昔年他在國際舞台上的地位。

艾柯卡認為,一個團隊不能離開英明的紀律。所謂紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規範執行者和操作者的行為的激勵方法。它是一種負激勵法,表現為只罰不賞。因為遵守紀律是理所當然的。而不遵守紀律應當受到制裁和處罰。艾卡柯認為,要發揮紀律的作用,要做到下面兩點:

第一,紀律是多數人都能夠遵守得了的,即紀律要合情合理。反之,如果紀律不夠合情合理,不僅不能夠起到遵守紀律的目的,而且可能使職工產生對立情緒,出現負面效應。

第二,只罰不賞。由於所定紀律是符合大多數人的利益,是合情合理的,因而大多數人都能遵守。這時,如果對遵守者都給予獎勵的話,就違背了獎勵的差異性原則,達不到激勵的作用。

所以,作為主管,要想管理好企業,首先就要檢查企業是否有嚴明的紀律以及是否在實際管理中嚴格實施。

後進分子

一個團隊是由很多個水平不同的人(這幾乎是一定的)組成的,決定其團隊成績的並非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平,而是取決於水平最低的那個人。要想提高整個團隊的成績,最重要的不是要加強提高水平高的隊員,而是要努力讓水平低的隊員的業務水平提高,這就需要主管重視“後進分子”的問題。

或許,我們管理者可能會說,既然是作為“後進分子”,還不如將這些人從團隊當中辭退出去,這樣一了百了,簡單又省事。從表面上看,這樣的做法肯定是一個省事的做法。但是,對於企業的長遠發展來說,這並不見得是一個最適宜企業長遠發展的方法。因為對於企業來說,團隊裡面每一個人都是企業的一筆財富,是屬於企業的資源。每一個人都蘊含著無窮的潛力,只是需要管理者去開發出來。任何一名員工的離去,對於企業來說,都是一種損失。另一方面,如果管理者輕率地把員工辭退了事,對於其他員工來說,這也是一個不好的信號,將會對其他的員工形成一定的心理壓力,他們也許會產生“伴君如伴虎”的感覺,其他員工會認為這個管理者做事情太不留餘地。這樣一來,管理者在員工心目中的形象也會大打折扣,而且管理者的威信也會慢慢消失。

日本的UNY公司創立於1913年,經過數十年的慘澹經營,目前在日本的零售業營業額中排名第10,獲利排名則在第四名。就獲利率與營業額相比較,它可以算是日本零售業當中獲利最高的一家。在零售業競爭十分激烈的日本,這是很不容易的成績。UNY公司為什麼具有這么高的獲利呢?他的經營的理念與策略,有很多是值得我們學習的。其中最為重要的是,他們對於那些所謂後進員工的管理態度。

UNY秉承了日本企業一向對於員工的重視,他們一般很少辭退那些已經屬於自己企業的員工。因為他們覺得,每一個企業成員都是企業的財富,是不能夠輕易地放棄。但是,他們決不會對於那些影響團隊業績的員工坐視不管,相反,他們會採取大力氣來管理那些所謂的後進員工。UNY的總經理西川俊男曾經說過:“企業中出現有的員工工作不積極,不上進,甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業都難以避免的現象。關鍵在於,管理者用什麼樣的態度去處理這一些員工。這也是考查一名優秀的管理者和平庸的管理者的試金石”UNY對於那些後進員工,可以說是花費了不少的了力氣。他們在公司裡面設立了最佳突出進步獎,就是專門為那些後進員工們設立的。他們認為,只要一個企業裡面的後進分子後有一個大的轉變,那么整個企業的面貌都會有一個大的改觀。

所以,在一個團隊當中,管理者應該尤其注意對於那些“後進分子”的教育和轉化。這些後進分子的轉化,將會對全部團體的工作績效的提高有著重要的幫助。所以管理者應該重視後進分子的管理工作。

競爭機制

大家都聽說過沙丁魚吧?這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過去的遠洋運輸當中,沙丁魚常常會在運輸過程當中死亡。因此,這個問題長久地困擾了很多的魚商。他們絞盡腦汁,想盡辦法,但是在上岸之後總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚。

但是在有一次,一位船長意外發現,這一次運輸當中他船里所有的沙丁魚在上岸之後,每一條都是活蹦亂跳的。船長覺得很奇怪,於是他就把負責裝運地水手找來詢問這一次裝運和運輸與以前有什麼不同。

那水手被找來以後,想了一陣對船長說:“這一次與前幾次事有很大的不一樣。”船長急切地問:“到底是有什麼不一樣阿?”那水手說:“這一次在裝船的時候,由於魚槽的數量不足,我們就只好將鮎魚和沙丁魚裝在同樣一個魚槽裡面,這就是與前幾次的不一樣。”

船長聽後,恍然大悟。他高興地說:“原來是這樣,我知道了。”原來,這都是鯰魚的功勞。由於鯰魚是一種生性好動的魚類,喜歡東遊西竄。於是將“死水一潭”的沙丁魚給驚動了。由於他們見到這種異常的同類很畏懼,生怕被吃掉,便一改懶得遊動的習性而緊張地快速遊動,把一艙搞活了,待到船靠岸的時候,這些沙丁魚每一條都還是活蹦亂跳的了。

一向懶得遊動的沙丁魚在鯰魚的威脅之下,也不得不改變往常的脾氣,對這些魚保持戒心,使得自己活蹦亂跳起來,從而挽救了自己的生命。這其實也說明了,在現代企業管理當中,為了保持團隊內部的活力,可以採取一些非常的手段,來提高團隊內部的競爭性,從而提高團隊的活力。

影響團隊績效三因素(2)

沙丁魚的故事告訴了管理者,不僅要識別人才,更重要的是建立一種公平的競爭機制,創造一種激勵氛圍,使企業可以“出人才”。只有在這種機制下,每一為員工時刻地保持著危機感,時刻保持著創新衝動。吉諾?鮑勃奇悉心經營的美國詹森公司,從一個家庭化的小作坊一躍成為擁有近億元資產的大公司,凝聚了他無限的辛勞和心血。他深諳用人之道,將競爭機制引入企業內部,用競相來督促員工、鞭策員工、鼓勵員工學超趕幫。員工們深知、幹得好,幹得快,錢也掙得多;出了重大差錯,則會被開除,在這樣的壓力之下,大家都會盡最大的努力來乾好工作。

所謂:“物競天擇,適者生存”,競爭是生物進化的動力,在一個團隊里也如此,只有創造一個充分公平競爭的機制,才能促使員工更加努力地去工作,去充分的發揮自我的潛能,從而也才能從整體上提高團隊的績效。

團隊就是力量,雁行理論造就團隊凝集力(1)

最好的CEO是通過構建他們的團隊來達成夢想,即便是麥可?喬丹也需要隊友來一起打比賽。

——通用電話電子公司董事長查爾斯?李

雁行千里靠團隊

最有用的管理學原理往往不是來自於書本。自然界的許多生物行為就包含了深刻的哲理,認真觀察過大雁飛行的人就可以發現這樣一種現象:

春來秋去的大雁在飛行時總是結隊為伴,隊形一會兒呈“一”字,一會呈“人”字。大雁為什麼要編隊飛行呢?

原來,大雁編隊飛行能產生一種空氣動力學的作用,一群編成“人”字隊形飛行的大雁,要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70%的路程,也就是說,編隊飛行的大雁能夠藉助團隊的力量飛得更遠。

大雁的叫聲熱情十足,能給同伴鼓舞,大雁用叫聲鼓勵飛在前面的同伴,使團隊保持前進的信心。

當一隻大雁脫隊時,會立刻感到獨自飛行的艱難遲緩,所以會很快回到隊伍中,繼續利用前一隻大雁造成的浮力飛行。

一個隊伍中最辛苦的是領頭雁。當領頭的大雁累了,會退到隊伍的側翼,另一隻大雁會取代它的位置,繼續領飛。

當有的大雁生病或受傷時,就會有兩隻大雁來協助和照料它飛行,日夜不分地伴隨它的左右,直到它康復或死亡,然後它們再繼續去追趕前面的隊伍。

大雁結伴飛行給企業管理者的啟示是深刻的:一盤散沙難成大業,握緊拳頭出擊才有力量。任何一支團隊,成員之間必須團結一致,大家心往一處想,勁往一處使,才能無往而不勝。

所以,主管的最重要的作用就在於使你的團隊向大雁一樣飛行,而不是單打獨鬥!

打造你的“籃球隊”

大雁飛行的例子為我們提供了團隊重要性理論,而體育界管理籃球隊的實踐為我們企業管理提供了可借鑑的經驗。在籃球隊里,如果每個人只求個人表現、忽視團隊精神和相互協作,個人技藝再高強,如果不能協同一致,是很難獲得勝利的。五個人組成的籃球隊,與四個人組成的籃球隊比賽,得分的差距不是5:4,而是5:0;美國眾多職業籃球隊之所以經常贏得冠軍獎盃,關鍵在於其教練多為極為卓越的管理者,懂得讓球隊產生一種濃郁的"家人意識",他們的球員也因此在千變萬化的球場,願意在必要的情況之下,犧牲個人得分的機會,在次次奏效的妙傳當中,表現出大公無私、協調合作的敬業精神。因為全隊的共進退,大幅提高了得分率,所以大多數球隊都會獲得最後的勝利。

隆巴迪是個有傳奇色彩的橄欖球教練。他曾對朋友談起球隊的成功秘訣:“一個球員起碼必須知道打球的基本規則,以及怎樣打好自己的位置。其次,必須訓練他跟別的球員搞好搭配。最重要的,還須使球員明白,打球必須發揮整個球隊的作用,不能各打各的,不互相照應。球賽不是個人的明星式表演,我把這種精神稱為‘團隊精神’”。

“一個優秀的球隊之所以不同於普通球隊,關鍵在於球員是否相互關切、配合默契,這就是‘團隊精神’。如果球隊里充滿了這種精神,這個球隊一定可以穩操勝券。”

其實管理公司和管理籃球隊有相通的地方,團隊的建立和管理好比是在組織和管理一支籃球隊。因為:

*籃球隊的管理,意味著要在球員之間建立一種“至誠”的文化,使教練和球員融為一體。

*一個訓練有素的主管,會精心挑選配合度高的球員,並使球員間產生一種“家人意識”,進而協調大伙兒發揮團隊合作的精神。

*使所有球員的長處相得益彰,合為一體。

*每個人上下一心,共同追求勝利與成長。

*每位夥伴都可以分享成功的喜悅和榮耀。

*管理籃球隊的做法在於互助依賴,協調合作。比賽的成功要靠教練的戰略和球員臨機應變的行動相互配合。

*擬出一個激勵性高的報酬制度,既可符合團隊能力,又能滿足球員個人的需求。

聲寶企業創辦人陳茂榜先生也曾拿打籃球的道理來強調“團隊合作”的重要性。他認為一家企業要發揮集體力量,就要以企業的"團隊精神"為基礎,如果每個人只求個人表現,忽視團隊精神,那么就如同打籃球,縱然隊員們個個都藝高技強,如果我行我素,大家不能協調一致,互相支持配合,通常是很難獲致勝利的。

一些非凡的公司管理者好像有天生獨特的再生能力,他們可以在很短的時間內,扭轉乾坤,將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊,所向披靡。每位成功的公司管理者幾乎都擁有一支完善的管理團隊。正如通用電話電子公司董事長查爾斯?李所說:“最好的CEO是通過構建他們的團隊來達成夢想,即便是麥可?喬丹也需要隊友來一起打比賽。”

在運動場上,我們為冠軍的球隊歡呼,讚美團隊的精神;同理,企業界的主管若能好好運用這個原理,去建立、訓練出一支精良的團隊,我相信他們早晚也會打勝仗,贏得許多驚人的業績。

團隊凝聚力是關鍵

毫無疑義,團隊的力量大於個人的力量之和。團隊的力量是巨大的,有很多事情必須靠團隊里每一個成員相互協作、共同努力才能完成。團隊的建立,關鍵在於凝聚力。

我們所熟知的“木桶原理”一樣,很多人只注意到一個木桶的容量多少是由木桶中最短的那塊木板的長度決定的,其實裝睡得多少還由每塊版的縫合程度來決定,如果兩塊板之間存在縫隙,最終也是裝不住水的,凝聚力的強弱就有如木桶的縫合度,只有具有強凝聚力的團隊才能“裝水

團隊就是力量,雁行理論造就團隊凝集力(2)

團隊凝聚力是團隊對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力,它包括“向心力”和“內部團結”兩層含義。當這種吸引力達到一定程度,而且團隊隊員資格對成員個人和對團隊都具有一定價值時,我們就說這是個具有高凝聚力的團隊。

高凝聚力團隊具有以下特徵:團隊成員歸屬感強,願意參加團隊活動並承擔團隊工作中的相關責任,維護團隊利益和榮譽;成員之間信息溝通快,互相了解比較深刻,關係和諧,並具有民主氣氛。

團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件,如果一個團隊喪失凝聚力,團隊就像一盤散沙,這個團隊就難以維持下去,並呈現出低效率狀態。團隊凝聚力較強的團隊,其成員工作熱情高,做事認真,並有不斷的創新行為。因此,團隊凝聚力也是實現團隊目標的重要條件。

培養團隊成員整體搭配的團隊默契,應給予每位成員自我發揮的空間,同時,更重要的還要破除個人英雄主義,搞好團隊的整體搭配,形成協調一致的團隊默契,努力使團隊成員懂得彼此之間相互了解,取長補短的重要性。如果能做到這一點,團隊就能凝聚出高於個人力量的團隊智慧,隨時都能創造出不可思議的團隊績效。

凝聚力來自於共同的目標

有這樣一則寓言:

一天,梭子魚、蝦和天鵝一起,想把一輛小車從大路上拖下來,三個傢伙一齊負起沉重的擔子。它們用足狠勁,身上青筋根根暴露;可是無論它們怎樣地拖呀,拉呀,推呀,小車還是在老地方,一碼也沒有移動。倒不是小車重得動不了,實在是另有緣故:天鵝使勁兒往上向天空直提,蝦一步步向後倒拖,梭子魚又朝著池塘拉去。究竟哪個對,哪個錯,我不知道,我也不想尋根究底;我只知道,小車還是停在老地方。

梭子魚、蝦和天鵝之所以拉不動大車,就因為他們有不同的方向和目標,所以就形不成合力。同樣,作為一個團體來說,也是這樣的。一個優秀的團隊,必然是建立在相同的利益立場、相同的利益興趣、相同的奮鬥目標之上。凝聚力的形成,就來源於共同的目標。

管理大師史蒂芬?羅賓斯認為,團隊就是指為了實現某一個相同的目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。其中,一個相同的目標是團隊存在,發展的基礎,也是相互協作的基礎。如果沒有這一基礎,團隊就是不成熟的。這個共同的目標可能是理念性目標、事業性目標和利益目標。正是由於認識到這一點,團隊成員應該花費充分的時間、精力來討論、制定他們的共同目標,並且使每一個團隊成員都能夠深刻的理解團隊的目標。

管理者懂得這一道理之後,在實際的操作當中,就會想方設法時刻注意把“共同目標”這一個理念貫徹到每一個員工的心裡。只有讓員工深刻認同共同的目標之後,才會讓員工們更好的為了這一個共同的目標而奮鬥。

日本大榮公司就是善於樹立共同目標,善於讓員工統一行動的企業,其總裁中內功多次指出:提高利潤可以賺錢,提高資金周轉也是為了賺錢,內部統一思想從本質上來說也是為了賺錢。中內功以“大榮誓詞”,來統一思想規範行為,以形成頗具個性的經營思想,創立大榮在市場中的良好形象。

“大榮誓詞”是大榮經營哲學、價值取向以及公司精神的結合體,是體現大榮的價值追求的形象口號。大榮誓詞為大榮公司的精神大廈地下了三根基礎樁:1、通過我的工作,為顧客提供高質量的生活服務;2、真實誠懇,為不斷提供物美價廉的商品而勞動;3、熱愛顧客,熱愛商店,努力不已。這些誓詞就是中內功平時信念的結晶。中內功始終懷著嚴謹的經營思想和崇高的社會責任使命來培養和開發人才,儘量低價採購商品,便宜地賣出優質商品,從而達到既定的目標。

大榮總店和分店實行連鎖經營制,從視覺上統一識別,統一認識。辦公用品規格化,員工服飾識別分明,進一步弘揚和實踐了大榮的經營理念,極大地提高了大榮的知名度,使大榮脫穎而出。

讓每一個人有自己的位置(1)

“沒有不合適的員工,只有不合使得安排。”

——管理大師羅伯特

用人的學問

一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑑》都是通過大量的歷史事件,總結識人、用人和因而成敗得失的記錄。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國藩在識人、用人的問題上可以說是研究了一生,還寫了一部人學專著《冰鑒》。世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人的學問了。

主管的用人學問有哪些呢?歸納起來,主要有以下幾個原則:

1、任“才”不任“親”。

要舉賢不唯親,事業才能成功。日本有一家叫科研工業公司的,該公司的董事長本田宗一郎在他創業後25年時,時年60歲,自己覺得應該讓賢了。本田宗一郎壓根兒沒有想過由他自己的兒子接手他的事業。他自有他的經營哲學:“家庭歸家庭,事業歸實業”。為了讓賢,他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事會的弟弟一起退休。於是他把這份事業交給當時才45歲的河島喜好。10年後,河島又把接力棒傳遞給51歲的久未是志。而正是他們奠定了本田四輪汽車事業的基礎,成為繼“豐田”、“日產”後日本汽車行業中第三把交椅的占有者。

2、敢於任用有才能但也有過錯的人。

美國著名管理學者杜拉克在《有效的管理》一書中,講了一段很有哲理色彩的話,他說:“倘若所用的人沒有短處,其結果至多是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’,必然一無是處。才幹越高的人,其缺點也往往越明顯。有高峰必有深谷,誰也不可能是十全十能。”西漢的陳平投靠劉邦後,就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通,投靠項羽不被重用,投靠漢王后又收受賄賂等等。劉邦找到陳平問清情況。陳平說:這些事都有。我哥死後為了侄子我娶了嫂嫂,項羽不重用我我才離他而去,到你這裡你沒發報酬我只好收禮養家。我可幫你打天下但我不是聖賢,你要找聖賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了,後來當了丞相,在保漢室、滅諸呂中發揮了關鍵作用。

3、切不可"大馬拉小車"或"小馬拉大車"。

所謂“大馬拉小車”就是小職位用了大才之人。如三國的龐統當了知縣,到任後終日飲酒作樂,消極怠工。所以,“大馬”一旦跑起小車來就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性,但是,由於“小馬”氣力太小,拉而不動,企業也就無法前進。因而,多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇。

4、學會放權。

主管要學會放權,採取分級管理。多當裁判員、少當運動員,切莫事事親自過問。這樣,一是可以滿足中層人員的權力欲,調動他們的積極性;二是可以客觀公正地處理企業出現的各種問題,防止出現“不識廬山真面目、只緣身在此山中”;三是可以躲過與員工的直接對立,讓中層唱黑臉,你唱紅臉,以顯示你的"寬厚仁慈"之心。

5、善待員工。

對員工萬萬不可太苛。該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必行、行必果。對有突出貢獻的要捨得給票子、給位子,千萬不要吝嗇。真正做到獎得眼紅、罰得心痛才能收到恩威並重的效果。

6、用困難的人。

在目前社會就業形勢嚴峻的情況下,選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時,在同等條件下,最好選擇哪些經濟條件較差,生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花。這些人的積極性和對企業的忠誠大多都能令企業滿意。

7、小事糊塗,大事聰明。

作為主管,關鍵的技術、主要的客戶、原材料和產品的購銷網路一定要親自掌握,定期或不定期的親自參與。千萬不可被一、二個人所控制,否則,一旦有所意外被卡住脖子就後悔不已了。

8、要外松內緊的考察下屬。

凡是準備長期使用或準備提撥的員工,要多多指出他們的缺點,使之適應企業;對不準備常用的員工,則要多多地表彰,為“好聚不如好散”作準備。

9、用人要充分發揮人的潛力。

在這方面,芝公司總裁的士光敏夫畫可很多的功夫。他認為人的情況必須在能力之上。

他打比方說,一個人如果認為自己可以拿得起100公斤的擔子,那么就應該交給他120公斤重的東西。他甚至說,如果不委以重任,那將是一種罪過。因為那樣就不能夠把員工最大的潛力發揮出來。如果要尊重員工,那么就應該給予重任,激發他的創造力。為了使員工充分發揮自己的才能,有著“合理化先生”美譽的士光敏夫還獨創出一種聘用人才的方法。他在東芝採取“自己申報”和“內部招募”相結合的方法。如果員工認為自己在哪一個職位能夠發揮自己所長,可以自己申報。同時,公司需要某一類型的人才時候,先在公司內部所有的員工中間進行招聘,以激勵人才在公司中的流動。這項制度實行了4年以來,東芝一共有1600名員工調動了工作,有80%以上的人認為它是非常成功的。

用好團隊中的“馬蠅”

團隊中的馬蠅會促使領導者不斷完善自己的團隊。優秀領導最大的貢獻在於構建並統帥一支由各種不同專業知識及特殊技能的成員組成的團隊,不斷挑戰更高的工作目標,創造更大的績效。

1860年,林肯當選為美國總統。有一天,有位叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪,正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。於是,巴恩對林肯說:“如果您要組閣的話,千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問為什麼?巴恩說:“因為他是個自大成性的傢伙,他甚至認為他比您偉大得多。”林肯笑了:“喔,除了他以外,您還知道有誰認為他自己比我偉大得多?”“不知道,”巴恩答道,“不過,您為什麼要這樣問呢?”林肯說:“因為相信把他們全部選入我的內閣。”

讓每一個人有自己的位置(2)

事實證明,巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂妄自大而且妒忌心極強的傢伙。他狂熱地追求最高領導權,本想入主白宮,不料落敗於林肯,只好退而求其次,想當國務卿。沒想到,林肯卻任命西華德為國務卿,無奈,只好坐第三把交椅——當了林肯政府的財政部長;為此,蔡思一直懷恨在心、激憤不已。不過,這個傢伙在金融方面確實是個不可多得的人才,在財政預算與巨觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他,並通過各種手段儘量減少與他的衝突。

後來,目睹過蔡思種種表現並蒐集了很多資料的《紐約時報》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時候,特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳,以謀求總統職位。林肯以他一貫特有的幽默對雷蒙頓說:“亨利,你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次,我和我的兄弟在肯塔基老家的農場裡耕地,我趕馬,他扶犁。偏偏那匹馬很懶惰,老是磨洋工。但是,有一段時間它卻在地里跑得飛快,我們差點兒都跟不上它。到了地頭我才發現,有一隻很大的馬蠅叮在它的身上,於是我把馬蠅打落了。我的兄弟說:“哎呀,就是因為有那傢伙,這匹馬才跑得那么快。”然後,林肯意味深長地對雷蒙頓說:“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡思先生,那么,只要它能使蔡思那個部門不停地跑,我還不想打落它。”

同時,蔡思先生也由如一隻馬蠅,叮在林肯身上,促使林肯更為盡職盡責地為美國工作,使他成為美國歷史上最偉大的總統之一。

在團隊中,管理者經常遇到十分頭痛的“刺頭”,作為領導者可以根據不同的情況採取措施。比如,可以尋求公司高層管理者的支持,將這類員工全部炒掉,以保持組織的純潔度——但是,這是你實施管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎?是的,你可以通過這樣的方式保證組織不出問題,但到最後,你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無法創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者,你應該有胸襟、有能力融合各種類型的員工,讓適合的人做適合的事,並且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。

讓每一個能人有自己的位置

管理大師羅伯特曾經說過:“沒有不合適的員工,只有不合適的安排。”這句話就說明了在團隊當中,那些所謂破環團結的人並不是個個都是害群之馬,有時候他們恰恰是不錯的員工,只是沒有適得其位,或者未盡其才。因此每一種情況都應該區別對待,並且處置以公正。在這裡,我們列舉了一下反叛者及其對應策略:

1、“天才型”員工

這一類表面看上去是害群之馬的員工往往胸藏機杼,工作遊刃有餘。他們是因為覺得在工作當中缺乏新的挑戰而感到失望。因此,對於這一類員工,我們管理者應該讓他們參加特殊的項目,或者甚至是做團隊領導,讓他們不斷地加快輪換職位,這樣能夠使得他們對於工作產生新的挑戰。

2、“沉默寡言型”員工

這一類員工在工作上沒有問題,能夠應付大部分的工作任務。但是他們不會在團體會議上分享觀念,也不會加入團體項目。因此,管理者們對於這一類員工,應該讓他們與那些更加積極自信的同事合作,或者不斷地給予他們要求更高的工作,改變他們的行為。

3、“工會代表型”員工

這一類員工往往會覺得,自己要堅持原則和管理層抗爭,並且把這當做是自己的職責所在,因為勞資關係是一項永遠的鬥爭。對於這一類員工,管理者們應該讓整個團體當場處理他們現實與理想之間的抱怨,與他們直接商談業務等問題。

4、“大材小用型”員工

這一類員工往往是沒有能夠盡其才,或者相對其工作來說培訓過多。管理者們對於這一類員工應該直接聽取他們關於增加職責的建議,委派他們擔任領導的角色。

5、“不堪重任型”員工

這一類員工或許是技能太差或許是缺少培訓,不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行,要么是無濟於事。對於這一類員工,管理者們應該將他們與那些“大材小用”型的員工搭配,安排他們做得來的工作,調整在隊伍中的位置或者考慮將其辭退。

總而言之,對於管理者來說,應該給你的員工一個合適的位置,這樣才能夠使團隊發揮出最大的效力。

各盡其能,最佳化組合(1)

各有所長各盡其能

世界上沒有兩片完全相同的樹葉,人一生中不可能兩次踏進同一條河流,任何事物之間都有差異。同樣,在企業里,每一個員工都有自己的個性、特長和工作方法,主管只有讓每個員工發揮其長,才能各盡其能。

有這樣一個故事:

丞相要出使別國,走了幾天,來到一條大河邊。丞相無法向前,只好求助於船夫。

船夫划著船靠近岸邊,見丞相一副士人打扮,便問:“你要過河去乾什麼?”

丞相說:“我要到齊國去,替我的國君遊說齊王。”

船夫滿不在乎地指著河水說:“這條河只不過是個小小的縫隙而已,您都不能靠自己的本事渡過去,您怎么能替國君充當說客呢?”

丞相反駁船夫說:“您說的並不對呀。您不了解世上的萬事萬物,它們各有各的道理,各有各的規律,各有各的長處,也各有各的短處。比方說,兢兢業業的人忠厚老實,他可以服侍君王,卻不能替君王帶兵打仗;千里馬日行千里,為天下騎士所看重,可是如果把它放在室內捕捉老鼠,那它還不如一隻小貓頂用。寶劍干將,是天下少有的寶物,它鋒利無比、削鐵如泥,可是給木匠拿去砍木頭的話,它還比不上一把普通的斧頭。就像你我,要說掄槳划船,在江上行駛,我的確遠遠比不上你;可是若論出使大小國家,遊說各國君主,你能跟我比嗎?”

船夫聽了丞相一席話,頓時無言以對。他心悅誠服地請丞相上船,送丞相過河。

船夫和丞相都是各有各的特長,各有各的職能,想要完成度過河去出使他國這一件任務,則需要丞相和船夫兩方面相互配合才行,都發揮長處才行。同樣,在一個團隊當中,每一個都是各有所長各有所短,每一個人都不可能是全才。只有在他人的協助之下,才能夠完成一項重要的任務,達到一個共同的目標,實現一個共同的計畫。特別是進入了現代社會,人與人之間的分工也變得越來越細緻,每一個人所負擔的工作所占全部任務的部分也越來越小。但是,這並不等於說每一個人祈禱的作用就是越來越小,相反,每一個人的作用都將是非常重要的,因為只要有一個環節沒有處理好,那么其他所有的人努力都將會成為一堆廢物。

作為團隊精神的核心,就應該是互惠互利,互相幫助。只有在每一個人都通過搞好自己的本職工作,從而協助他人完成相應的任務,全部團體的任務才有可能被高效率地完成。每一個團體成員只有在全部團體任務完成之後,才能夠體現出自己的價值。如果全部團體的任務不能夠很好地完成,那么每一個團體成員的勞動是沒有任何意義的。

總的來說,一名團隊的管理者,應該讓自己的員工具有團隊意識、合作意識,同時,還應該讓自己的員工能夠發揮自己的長處、在工作當中發現自己的價值,體現出自己的價值。只有這樣,才能夠是團隊成員的工作效率到最高,實現各盡其能的目標。

把合適的人用在合適的崗位上

每個員工都有自己所長,主管要讓每個人都能發揮長處,最重要的就是要把合適的人用在合適的崗位上,讓每個人的工作效率最最佳化。

10年來,柯達經理們進行了5次改革,但是都以失敗告終。由於失敗的挫折和投資者給予的壓力,由紐約股票交易所前任董事長約翰?J?菲蘭和可口可樂公司董事長羅伯特?C?C為代表的公司領導層在1993年辭退了凱伊?R?懷特董事長。他們推選了喬治?費雪為柯達的新總裁。他們認為,費雪才是這個職位的最佳人選,只有他,才是最適合這個崗位的人。而他,也只有在這個崗位上才能發揮出他的巨大實力。

53歲的費雪是一位套用數學博士,他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。雖然他對於化學或者是膠片生產知道的不是太多,但是他明白,公司不會輕易地進行改革。費雪當選為柯達公司的總裁後,他對媒體說:“柯達有自身的優勢,我希望在公司現有的基礎之上,尋求令人鼓舞的增長。”

貌似簡單而令人吃驚的許諾引起了人們長期的爭論。許多投資專家和金融分析家都認為費雪的許諾只是空口許諾。批評家認為應該公司應該從現在一步一個腳印,腳踏實地削減成本,以獲得最大限度的增長。同時收購股票,提高股價。分析家格勒熱說:“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了,那將是商業一大奇蹟。”

結果,費雪上任之後,立刻燒了三把火:開展電子學產品業務、壓縮貸款、加強宣傳。終於使得柯達一步一步走出了困境。1994年3月,在學院授獎儀式上,柯達說:“93%的好萊塢導演都用柯達。”而且,為了實現向海外擴張的夢想,柯達已經採用了可口可樂的行銷方式,一步一步的擴大了海外市場。

美國市場評論家們終於認識到,讓費雪來擔任一個職位是一個多么英明的決策。

其實,主管用人也如此,只要把它放在合適的位置上,就能使他發揮出最大的功效,使績效大大提高。所以,管理者要學會用人,把合適的人用在合適的崗位上。

最佳化組合實現協作

對於一個團隊而言,僅僅做到重視個人能力與職位相配還不行,團隊需要的是整體的力量而不是個人能力最最佳化。要實現整體的力量最最佳化就應該實行最佳化組合,使團隊之間的人能夠相互取其長、補其短。松下幸之助有一個著名的“兩個輪子”的管理哲學。這一個觀點的論點就是:“員工與管理者,是公司企業車上的兩個輪子。只有當兩個輪子都處於協調、均衡狀況的時候,我們才能夠真正得以生存、發展和繁榮,廠方和員工也才可以得到效益,兩方面本來就是相互依存的。”因此,他認為,一個企業、一個公司,一定需要有協調的行動,不然,這樣的公司就會是一個失敗的公司。管理者的一個重要的職責就是維持企業內部的協調,而要維持協調,就應該實行最佳化組合。

各盡其能,最佳化組合(2)

有這樣一則寓言:有一個很善良的人剛剛死去,上帝決定讓他去天堂享福,並派了一個天使前去引導他。於是天使領著他前往天堂。他們走過一個房間。他看見看到裡面很多人,手持長柄的勺子,圍著一口大湯鍋,搶著從鍋里撈東西。但是因為柄太長,勺子裡的湯都送不到自個嘴裡,他們擠得一塌糊塗卻誰也喝不上湯。天使告訴那人:“這裡就是地獄。”

又過了一陣子,他們走過另一個房間,看見裡頭也有一群拿著長勺的人,他們也是手持長柄的勺子,圍著一口大湯鍋。但是與剛才那一個房間裡面的人不一樣的是,這個房間裡面的人都是排隊從從容容地舀出湯,然後用長勺互相餵食。這裡面一片幸福安詳。“我們到了,這裡就是天堂”,天使說對這個人說。

同樣是很長的勺子,同樣是圍著一口大鍋,但是沒有一種最佳化組合的結果就是誰也不能夠喝到湯,而一旦大家相互最佳化組合在一起,每一個人都可以喝到鮮美的湯了。天堂與地獄的差別就在於此,一個優秀的團隊和一個差勁的團隊其差別也在於此。從這一則寓言當中,我們可以看到,對於一個團隊而言,良好的組合是有多么的重要。同樣的團隊人員、團隊資源、由於不同的組合方式,就會有不同的力量,就能產生出不一樣的績效。

作為團隊的管理者,一個重要的任務就是要讓自己的團隊處於一個最佳化組合的狀態。最佳化組合這一個原則包含的內涵有兩個方面,其一就是要讓每一個人都呆在合適的崗位上,人盡其才,人盡其用,發揮出每一個人的最大功效,這就是對每一個員工個體來說的;其二就是要讓企業內部實現有機的協調。只有在有機的協調之下,在有一個良好的持續之下,才能夠使得企業內部不僅僅是1+1=2,而是1+1〉2。在有機的協調之中,企業獲得的總的力量,將會遠遠大於將員工所有力量的簡單相加,這就是最佳化組合的效果。

團隊要想成功,就需要各種各樣的人才。管理者在選拔人才的時候,必須出於公心,揚長避短,用人所長,將完成全體的目標放在個人一時利益的需求之上,做到人盡其才,才盡其用,不能夠任人唯親,嫉妒賢能。同時,要做到團隊人員的素質互補性,使之產生協同效應,實現真正的最佳化組合。

授人以漁——打造學習型團隊(1)

在創業過程中,"第一代老闆靠膽子,第二代老闆靠路子,第三代老闆靠票子,

第四代老闆靠腦子。”

——摘自汪中求先生《細節決定成敗》

授人以魚不如授人以漁

給一個人一條魚,你只能餵飽他一天;教會一個人釣魚,才能使他一輩子不會挨餓。作為團隊領導,不但要自己會釣魚,還要教會員工釣魚。

真正優秀、能夠留住人才的公司,不僅僅在於工資水準,而且在於你的公司能否讓員工得到鍛鍊成長的機會。萬科集團就是一個善於受人以漁的企業,在所有的房地產公司中,萬科的薪水並不是最高的,王石曾經說萬科的工薪水準只能維持在同行業優秀公司的75%以上,但是萬科最後被評為“大學生的最佳僱主”,成為房地產行業的“黃埔軍校”而引領著行業的潮流,究其根源就在於萬科重視對人才的培訓,每年“新動力”招聘的學員都要集中在總部培訓三個月之後才讓其上崗,不僅如此,平時萬科也倡導一種內部學習的文化,給與各種各樣的機會讓員工學習,所以整個企業充滿凝聚力。

給人以魚只能使他“做對了事情”,授人以漁則可以使他“以正確的方法做事”,不僅要做正確的事,還要正確地做事,這是活到老也要學到老的事。知識更新速度加快的今天,公司已不可能承受停止學習所帶來的災難性後果,發掘每個人學習的潛能是企業成功的必經之路。在劇烈競爭的狀態中,比對手學的更快就意味著最穩定的競爭優勢。通用電器公司的前總裁傑克?韋爾奇說:“一個企業學習的能力,以及把學問迅速轉化為行動的能力,就是最終的競爭優勢。”學習型組織對所處環境極其敏感,造就了公司創新與適應的能力,在全球化時代特別需要這種能力。

現在,一個新觀點正在被越來越多的企業所接受,這就是:“培訓是最大的福利”。許多企業不惜重金使員工接受新觀念,充實新的知識。培訓是間接投資,雖然培訓不是今天投一萬元,明天就立刻能產出二萬元的利潤,但只要堅持下去,那些善於學習的團隊,最後一定會成為贏家。

主管要成為學習的楷模

作為主管,僅僅授人以漁讓下屬學習是不夠的,主管自己首先得認識到學習的重要性並不斷地倡導學習。

縱觀國內外著名企業的發展,無一離開“學習”二字。美國排名前25位的企業中,有80%的企業是按照“學習型組織”模式進行改造的。國內一些企業也通過創辦“學習型企業”而給企業帶來了勃勃生機。毫無疑問,進入21世紀,隨著科技的進步和知識更新速度的加快,不管是作為創業者,還是守業者,一定要不斷地學習,更新自己的知識,才能適應日趨激烈的競爭。作為員工,也只有不斷學習,使自己成為“知識型員工”,才能適應企業發展的需要。上海復星高科技(集團)有限公司就是一個非常注重學習的企業,董事長郭廣昌先生經常說一句話:“企業之間最核心的競爭,就是看誰能比競爭對手學習得更快!"

尤其是在如今這個多變的時代,知識、技術快速更新換代,主管只有通過不斷地學習,才能跟上時代,才能以不變應萬變。

對於團隊管理者來說,主要從以下幾個方面進行學習:

1、學習有關本企業的知識,即本企業的歷史、文化、組織結構、戰略、業務、產品等。

2、學習行業的歷史、現狀和發展趨勢。現在,很少有企業能有“壟斷”的能力。每一個行業中都會有許許多多的企業在參與競爭。只有充分地了解行業和競爭對手的情況,我們才能夠更好地採取策略與之競爭。

3、學習管理的有關知識,包括管理學基本理論、組織行為學、心理學等等。因為主管直接面對的是形形色色的下屬,只有充分了解他們,才能想辦法管理好他們,影響他們。

此外,學習練就良好的表達能力和溝通能力,學習駕馭文字的能力,培養藝術修養等等也是必要的。

另外,學習的方式也可以多種多樣,比如:

1、設立專門的培訓課程,以授課的方式學習。

2、召開討論會,以經驗交流的方式學習。

3、建立小型圖書館,鼓勵自我“充值”。

4、利用機會,去大學進修或者參加管理培訓班。

打造學習團隊

當然,單個員工或者主管學習只能算是個體行為,作為一個企業來講,最重要是要形成企業學習的文化,有自己的學習戰略,形成團隊學習,ICC就是很講究學習戰略的公司。

布魯斯?雅格卑是ICC公司(美國國內清算代理公司)的首席執行經理。ICC公司是紐約市一家擁有85名雇員的票據檢查服務公司,它代銀行、法律機構和其他工商組織進行公開記錄檢查。這是一項艱難的、不討人喜歡的工作。從事這項工作的大多數公司在人員培訓方面,除了基本的崗位培訓外,幾乎不做任何其他工作。然而雅格卑這位人才培訓開拓迷甚至從新雇員第一天上班起,就向他們撒播要永遠注重技藝建設、個人發展和職業行為的種子。

所有等待招聘的人員都要與部門經理、人才資源管理者和8名公司雇員(分成兩組)會見交談,最後再與雅格卑交談。委託人服務經理埃里克、格林斯沃德認為,在ICC公司工作的先決條件是要具備學習能力。他在會見套用人員時通過提出下列問題來判斷應聘人員的學習能力:

1、你個人和事業上遇到的最大困難是什麼?你從這些困難中學到了什麼?

2、你是怎樣對待逆境的?

3、你計畫從事的重要事業或個人的具體願望是什麼?這些事業進展如何?

雅格卑本人竭力使應聘者能做好充分準備來完成他本人的期望,也就是他對應聘者的期望。雅格卑說:“我的工作是說服他們接受ICC公司,並告訴他們,一旦選擇到ICC公司工作,他們本人能夠得到什麼。我對他們說明ICC公司是一家普普通通的組織。在這家公司有許多學習的機會,但是沒有意想中的各種頭銜。我告訴他們,如果我們期望你做的事使你神經緊張,忐忑不安的話,那就是好事,如果你打算在這裡得到幸福快樂,你必須要有在你的舒適安逸區以外生活的意願。”

每一位管理者都要負責鑑定和提高雇員們的專業技能。各部門經理和胰腺管理者要教授ICC“大學”的16門課程。這些課程包括軟體操作、人際關係、工商法和銷售,以及市場運營等。雅格卑向全體雇員進行領導方面的培訓,每位經理都要有選擇地在本部門會議上進行一些適當的學習訓練。例如,格林斯沃德在每次和他的下屬會面以前總要向他們提出一個與工作有關的課題,如改進業務的方法,對改變公司運作有什麼打算或者有沒有特別令人憤怒的事等等

授人以漁——打造學習型團隊(2)

此外,所有委託人服務代表,即為委託人代辦或協調大多數票據結算工作的職員都要接受推銷培訓,培訓中強調個人呈送。為什麼強調這一點呢?格林斯沃德認為,在許多情況下每一位職員都有可能直接面對委託人。事實上,當發生問題時,公司對委託人服務的聲譽不單純指望能順利排除困難,而且還依賴於訪問委託人,並向委託人解釋發生了什麼問題以及是如何處理這些問題的。

在公司內通過各種正式的儀式、個人獎勵和有形報酬等措施來支持每個雇員學習新技藝的要求。格林斯沃德說,每位管理者的一部分工作不僅是鞭策雇員學習新技藝,而且要親自了解和鼓勵他們的進步。有一年ICC公司舉辦了全公司範圍的答謝活動,確認了已經完成課程學習的學員們的成就,並向他們頒發了小獎品。此外,雇員們完成了具體推銷或服務目標後,公司也用舉辦中國餐獲義大利比薩餅招待會的形式,對其成功表示認可和感謝。學習和教授雇員也是提高個人工薪和個人在公司地位的一把鑰匙。

ICC公司的學習戰略具有兩個目的。首先雅格卑的目標是要明顯地加強本公司的技藝基礎,對此他深信不疑,其次是在公司內形成一種良好的風氣,並堅持不斷地反對驕傲自滿情緒,即反對貪圖“舒適”的情緒,為此他不斷地付出自己的心血。雅格卑曾說:“世界在日新月異地變化著,即使你不斷改變主張也跟不上它的變化。成長總是伴隨著變革,變革總會使人感到彆扭。但是,如果你每天都不做你感到彆扭的事,就意味著你在喪失你的地盤。5年前我們的所有票據結算工作都是手工在紙上完成。當時如果你告訴委託人5天內可以拿到結算檔案,他們會很高興。今天一切結算都用電子計算機完成,銀行答應3日內批准貸款,我們就得據此作出回應,用戶希望一夜之間交出檔案或者要直接使用我們的資料庫等,再也沒有可能使你今天能像昨天那樣工作,如果你停留在昨天的節奏和水平,你就再也不能生存下去了。如果你是舒舒服服地處理自以為熟悉的事情,你將再也不能滿足客戶的需要。”

倡導團隊學習、制定成功的學習戰略意味著:領導人必須充分認識到學習在決定組織目標時的作用;必須弄清自己需要的知識技能和這些知識技能的源泉;必須調整學習以達到創新和變革的目的;必須了解打算進行哪些活動和向哪些活動投資,此外,領導人還必須懂得如何宣傳自己對開發員工智慧的承諾

制度文化管理

建章立制:制度就是權威(1)

制度就是一種激勵結構,一種激勵制度。好的制度應該可以激勵人們發揮他們的創造力,提高他們的生產效率,有效地運用高技術。

——諾思

制度激發管理活力

一個企業、一個部門可能有成千上萬個職工,主管不可能認識每一個職工,也不可能親自來激勵、監督每一個員工,那么,主管憑什麼來管理成千上萬的員工,讓所有的員工圍繞企業的戰略轉呢?唯一的答案就是制度!好的企業一定有一個好的制度,管理最終要靠制度來保障!

麗珠就是靠制度來最佳化管理,激發活力,從而帶來高速增長的一個典型範例。

1985年,麗珠創建,當年贏利120萬元。從1985年至1991年,麗珠經營額和利潤連年翻番,工業總產值增長14倍,人均利稅增長22倍,自有資產增長20倍。

1989年,中國500家最大三資企業排序,麗珠名列第14位。

1991年,中國500家最大工業企業銷售額排序,麗珠與國內藥業“老將”、“新軍”——華藥、東總、白雲山、新華一併金榜題名。

1991年,中國500家最大工業企業利稅總額排序,麗珠再次躋身強手之林,排行第324位,並躍居廣東省200家最大工業企業綜合評價第9位,全國醫藥行業50家最佳經濟效益第4位。

麗珠的成長動力來自於改革,而改革,是一個紛繁複雜的社會系統工程。環境與氛圍是一個不可缺少的條件。某項改革夭折了,往往折在沒有一個適宜的環境和氛圍。而你到麗珠製藥廠,卻能處處感受到推進改革、深化改革所需要的環境和氛圍,而這種環境和氛圍正是靠制度來塑造和保障的。

麗珠上至集團公司下至各下屬廠,所有部門,已經建立起一種新管理制度和運行機制。例如,麗珠人沒有鐵工資,每個人的工資都同其當月的經濟效益掛鈎。同是公司的各個廠,有的廠長一個月可拿到上千元,而有的廠長只拿三四百元,是因為各廠的經濟效益不同。你到麗珠工作,不看你原來是什麼級別,什麼官銜,只以量才適用,惟才是用。一個相當於廳級幹部的內地官員,論行政級別,比公司老總還高,但他出國講學後,自願到麗珠的一個部門做負責工作。他欣賞的正是這種真正幹事業、出人才的環境和機制。有一位工程師,來了之後是中層幹部,但是幾年從幾個崗位下來,證明缺乏能力,於是一降再降,現在做一般的工作人員。在麗珠,大專畢業以上的人員占60%,班長、領班都要中專畢業以上,臨時工也要高中生,而上至廠長,下至本科生,都是聘用的,沒有鐵交椅,形成一種平等競爭、奮發向上的氛圍。

另外,麗珠不僅尊重知識,尊重人才,而且建立了一套對科技人員實行政策傾斜的制度,給他們創造一個安心工作的寬鬆和諧的環境。對有重大貢獻的科技人員實行重獎,在這裡早幾年已經做到。他們對新品研製開發作出貢獻的科技人員,可以在頭幾年所創效益中提取一定比例來重獎。1990、1991這兩年,已經給開發麗珠得樂的科技人員提取獎勵80多萬元。重獎科技人員,在麗珠早已形成共識。他們說,如果說企業創造效益的過程是一條河的話,那末,我們一定不能忘記開發新產品、促進科技成果產業化商品化的“源頭”——科技人員。在這裡,助工以上的科研人員可以分到三房一廳居室。因為需要提供一個書房給他們學習和思考。為了幫助他們更新知識,麗珠送科技人員到國外培訓。為了讓他們的子女能進重點學校,麗珠不惜花重資去爭取一批名額,孩子上下學都有專車接送,每個月光是汽油費要一萬多元。

最後,在麗珠已經形成了一個開發推廣新技術、促進科技成果商品化、產業化的有效機制。科、工、貿自成一體,環環相接,步步促進。由科研部門負責新產品新技術的引進、研製和開發。當一個新產品成熟時,在向商品化、產業化轉移的過程中,科技部門和生產部門密切配合,共同協力開拓。如麗珠得樂的開發推廣工作,就是由首席獲獎者、科研所所長徐慶中牽頭,任命其為項目開發經理,廠長為副經理,共同負責協調麗珠得樂從產品開發到市場開發的一條龍工作。

可見,有了一套適合企業或者部門的制度,就能激發活力,形成一個有利於員工的環境,形成良性循環的管理系統。

制度,讓文化落地生根

在企業文化研究中,人們對“文化與制度”的認識經常陷入一種誤區:或把二者對立起來,或把二者混為一談,分不清二者在企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次:物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化,無疑把制度包含在內,即制度也是一種文化,制度更多地強調外在的監督與控制,是企業倡導的“文化底限”,即要求員工必須做到的。

制度與文化是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時,他可能通過培養典型的形式,也可能通過開展活動的形式來推動和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程之中,變成人們的自覺行動,制度則是最好的載體之一。文化優劣或主流文化的認同度決定著制度的成本。當企業倡導的優秀文化且主流文化認同度高時,企業制度成本就低;當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度低時,企業的制度成本則高。由於制度是外在約束,當制度文化尚未形成時,在沒有監督的情況下,員工就可能“越軌”或不能按要求去做,其成本自然就高;當制度文化形成以後,人們自覺從事工作,制度成本就會大大降低,尤其當超越制度的文化形成時,制度成本就會更低。企業的制度文化是企業行為文化得以貫徹的保證。企業職工生產、學習、娛樂、生活等方面直接發生聯繫的行為文化建設如何,企業經營作風是否具有活力、是否嚴謹,精神風貌是否高昂,人際關係是否和諧,職工文明程度是否得到提高等,無不與制度文化的保障作用有關。

作為國內惟一經國家三部委批准的直銷公司,安利(中國)自1995年在廣州經濟技術開發區投資工廠以來,截止到2001年7月,累計上繳國家及各地區稅務局的稅款超過17億人民幣。談到安利(中國)的成功,固然與它優異的產品質量、領先的科研能力和對社會的積極回報有關,更值得關注的還應當是安利有著先進的銷售人員激勵制度,由此產生的銷售人員忠誠度使安利的全球化市場戰略的宏偉目標得以實現。

制度文化管理

建章立制:制度就是權威(2)

嘉獎--提升忠誠度

安利銷售人員的嘉獎制度,是對優秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我,挑戰自我和成就自我,使得安利的骨幹銷售隊伍固若金湯,並由此提升了顧客滿意度和忠誠度,從而使員工更加明白,努力工作是為了什麼?

合理的獎金制度

安利公司針對銷售人員設計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發了銷售人員的銷售熱情,同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會”區分開來,因為在這一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷售業績上升了,收入自然提高;反之,如果抱著拉人頭的一勞永逸思想,收入就會下降,甚至為零。

花紅的可世襲性

當你為安利事業發展所做的貢獻達到一定程度時,就可以享受可以世襲的管理花紅;前人栽樹,後人乘涼,這是洞悉了中國人的心理。以你為本,為你著想,杜絕了你發奮圖強的後顧之憂。

由此可見,建立合適的管理制度,是科學、完善、實用的管理方式的體現。具體講,在塑造企業價值觀的過程中,我們要注意建立和健全一些保障機制:

第一,建立健全懲罰機制,對實踐企業價值觀的先進個體和群體進行表彰與獎勵,對違背企業價值觀的人和事進行批評和處罰,從而對員工實踐企業價值觀起到導向的作用。

第二,建立健全企業慶典、員工聯誼、勞動競賽、定期評選先進模範等制度,利用一切的形式對員工進行價值觀對員工進行宣傳和灌輸企業價值觀。

第三,建立完整的培訓體系,特別是新員工的培訓體系,使他們從進入企業第一天起,就受到良好的企業價值觀的教育。

第四,建立起良好的溝通系統,讓決策透明化,同時也更好地提取員工的意見和建議,讓企業上下保持信息的流通。

小制度也能有大成效

上面談到的制度和管理的關係或許有些抽象,其實在管理的過程中,並非是說要建立多么高深多么嚴謹的制度條文,有時候即使是一項小的制度,也能發揮很大的效益。我們不妨從柯達的建議制度來探究制度的威力。

早在1989年前,柯達的創始人喬治?伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦乾淨,這雖然是小得不能再小的一件事情,伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現,立即公開表彰,發給獎金,從此建立起一個“柯達建議制度”。或許,伊斯曼也沒有意識到,這個偶發的玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現在並得到了不斷改善,而且,伊斯曼也許更不會意識到,他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊里,每個員工隨手都能取到建議表,丟入任何一個信箱,都能送到專職的“建議秘書”手中,專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議,作出評鑑,建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落;公司設有專門委員會,負責審核、批准、發獎。

現今,該公司員工已提出建議180萬個,其中被公司採納的有60萬個以上。目前,該公司員工因提出建議而得到的獎金,每年在150萬美元以上。1983、1984兩年,該公司因採納合理建議而節約資金1850萬美元,公司拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說,這種建議制度在降低產品成本核算,提高產品質量,改進制造方法和保障生產安全等方面起了很大的作用。柯達公司認為,這種制度起了溝通上下級關係的作用,因為每個職工提出一個建議時,即使他的建議未袩採納,也會達到兩個目的:一是管理人員了解到這個職工在想什麼:二是建議人在得知他的建議得到重視時,會產生滿足感。

柯達公司在實行職工建議制度時,注意了以下幾方面:

(1)所有管理人員,特別是第一線的領班,必須重視這一制度。

(2)必須建立專門的機構來實行這一制度。

(3)簡化建議制度的程式。

(4)對每項建議都要進行認真處理。

(5)重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。

現代的企業管理已經由過去的一邊倒(管理者即是權威,不容許有絲毫置疑)轉為互動型管理了。這其中,員工扮演了一個重要的角色。員工擁有無比巨大的潛能,只要發揮得當便能為企業創造更高的效益。管理者所要做的便是順應這樣的潮流,採取各種手段來引爆員工的潛能。柯達無疑做的相當高明,伊斯曼不僅從善如流而且還專門建立了一個“柯達建議制度”,這樣的制度使柯達公司受益無窮。

制度文化管理

營造文化:管理的最高境界(1)

制度與文化屬於兩個不同層次的管理和兩種不同的管理方式,制度只是文化的一種載體,文化管理高於制度管理。

——北大教授張維迎

文化無形的核心競爭力

約翰﹒湯普森曾言:“強大的文化是重要的戰略財富”,企業文化是一種軟性的管理方式,它主要從一種非理性的感情因素出發,來充分調動企業中每一個職工的積極性和主動性,又通過精神上的趨同而導致行為上的一致,把企業建設為團結奮發的集體。創造優秀的企業文化是現代管理的關鍵。

美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言:“經濟發展給了我們什麼啟示,那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣,企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。

德國迪西是一家製造電器的小公司,然而憑藉良好的企業文化,迪西正在以良好的態勢迅速壯大著。該公司的創始人薩特勒認為,企業不論大小,都應重視企業文化的建設。一個企業文化底蘊有多深,企業發展就有多大,淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。迪西的目標是要做一個百年企業。具體到迪西公司,薩特勒將企業文化概括為八個字,即“人本、團隊、責任、健康”。以人為本就是既要尊重員工,又要發揮其潛能;其次是鼓勵員工自覺地融入團隊中,在迪西,自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的,也是沒有前途的;迪西公司的價值觀是做有責任感的企業,對員工、消費者、合作者與社會負責任,並在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人;迪西的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式,企業擁有健康的機制,以保證長期生存和發展。

誰擁有文化優勢,誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過,今後的500強企業將是採用新企業文化和新文化行銷策略的公司。企業家不可沉湎於過去或現有的成功,必須不斷地揚棄過去,超越自我、展望未來,建立新的企業價值觀和企業文化。堅持創新、改造自己、追求卓越才是企業文化創新和文化力的力量源泉,因為“最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

一個成功的企業一定要有完善的治理結構、有競爭力的核心技術、有創新精神的企業家及積極和諧的企業文化。企業文化是一種力量,隨著知識經濟的發展,它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用,甚至是關鍵性的作用。因此,21世紀企業之間的競爭,最根本的就是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後,優秀而獨到的企業文化,是企業發展壯大,立於不敗之地的沃土。

文化,不可替代的六大功能

人們往往把企業文化與文化、體育、娛樂、培訓、辦報刊等活動聯繫在一起,其實這些僅占企業文化內容的很小部分。企業文化有著廣泛的內涵,是企業在生產和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富及其物質形態。企業文化按其結構和具體表現形式可分為四個層次:精神文化(核心)層、行為文化層、物質文化(產品文化)層、制度文化層。企業文化在企業管理方面的功能有:

導向功能:企業文化能對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用,具體表現在兩個方面:一是對企業成員個體的思想行為起導向作用;二是對企業整體的價值取向和行為起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成,它就建立起了自身系統的價值和規範標準,如果企業成員在價值和行為取向上與企業文化的系統標準產生悖逆現象,企業文化會將其糾正並將之引導到企業的價值觀和規範標準上來。

約束功能:企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規範作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束,而是一種軟約束,這種約束產生於企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規範。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容,會造成強大的使個體行為轉化為群體心理壓力和動力,使企業成員產生心理共鳴,繼而達到行為的自我控制。

凝聚功能:企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後,它就會成為一種黏合力,從各個方面把其成員聚合起來,從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

激勵功能:企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容,以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足,並能對各種不合理的需要用它的軟約束來調節。所以,積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力,成為員工自我激勵的一把標尺。

輻射功能:企業文化一旦形成較為固定的模式,它不僅會在企業內部發揮作用,對本企業員工產生影響,而且也會通過各種渠道(宣傳、交往等)對社會產生影響。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象很有幫助,優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

品牌功能:企業文化和企業經濟實力是構成企業品牌形象的兩大基本要素,它們是相輔相成的。企業品牌展示一個企業的形象,企業形象是企業經濟實力和企業文化內涵的綜合體現。企業文化(軟體)與企業的經濟實力(硬體)具有緊密關聯性,無論是世界著名的跨國公司,如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”,還是國內知名的企業集團,如“海爾”、“華為”、“康佳”等,都具有獨特的企業文化和強大的經濟實力。品牌的價值是時間的積累,也是企業文化的積累,是企業長期經營與管理積累的價值所在。因此,我們要建設具有綜合競爭力的大型企業,就必須堅持兩手抓,一手抓經濟發展,一手抓企業文化建設。

建立人企合一的文化

在企業中,文化已經成為一種力量,成為企業征服市場的核心競爭力。文化建設,使企業由被動競爭向主動參與轉變,讓員工由被動工作向主動工作轉變。從文化中延伸出來的使命感和價值觀,讓企業員工與企業緊緊地連結在一起、與社會緊緊地連結在一起。峪禽在管理中就建立了人企合一的文化,從而帶動了企業的發展。

制度文化管理

營造文化:管理的最高境界(2)

2004年,峪禽人實現銷售收入2.5億元、商品代銷售雛雞量4000萬隻,全國銷量第一,並被國家八部委認定為“農業產業化國家重點龍頭企業”,帶動4.45萬戶產業化農戶發家致富奔小康。在峪禽三十年的經營歷史,積累和沉澱了豐厚的企業文化。這種文化蘊含的不僅僅是峪禽人身上強烈體現出來的奉獻和奮鬥精神,更重要的是對“人與企業完美的價值融合”的追求。它是峪禽文化的核心與精髓,這種文化詮釋了人企合一的精神境界,是峪禽度過重重難關,不斷發展壯大,最終成為蛋雞業巨頭的法寶。

人企合一之一:企業與員工

只有滿意的員工才能做出讓客戶滿意的事情來,公司對員工的態度決定了員工對公司的態度。

可以說峪禽的文化是一種理性的文化,峪禽三十年的經營,始終秉承了創業者“制度全、執行嚴”的文化傳統。峪禽的制度延伸到了每一個角落,遲到1分鐘要罰款50元,每天的辦公室要整潔明亮,並要由主管簽字確認。雞舍的標準是一塵不染,檢查時要戴著手套逐一撫摸。峪禽讓員工感受到的就是在嚴格規範下的強大執行力。峪禽人在企業打造的執行文化下有很強的安全感,哪怕形勢多蹇,只要內功紮實,員工始終相信,企業前景一片光明。“制度與執行”帶給員工的是做事一絲不苟,事事搶在人先。

也可以說峪禽文化是一種感性的文化。1997年是企業經營的轉折點,也是文化凸現力量的關鍵年。在那一年峪禽經歷的是與農民競爭的重創。農民用其低成本打敗了這個亞洲最大的蛋雞企業,公司巨額虧損,經營舉步維艱。峪禽在這個時候提出了自己最原始的使命———保證600名員工不下崗。那時公司只有600人,人心惶惶的員工飽含著熱淚感謝公司,員工回報給公司的,是在公司提供的平台上,為企業忠誠地奉獻自己的價值。一年三百六十五天,每天都是頂著星星上班,帶著月亮回家。員工舍小家,顧大家,孵化事業部張學榮的女兒只有5歲,由於上夜班的關係,回家孩子已經去了學校,上班時孩子已經睡著了,很難見上一面,女兒哭著對她說:“媽媽,我都快不認識你了。”在這種文化的感召下,員工團結友愛,親如一家。食品公司的楊鐵明患了肺癌,員工在1天內就捐款達2萬元,幫他住院治療。勤勞、友愛、敬業成了峪禽“人企合一”文化的真實寫照。

人企合一之二:企業與客戶

企業可以帶給客戶的,不僅僅是產品,還要有一顆為客戶著想的心。客戶的忠誠,同樣也來源於對企業文化的認可!峪禽從與農民的競爭中走出來,實施了“公司+農戶”的產業化工程,昔日的競爭對手變成了今天的客戶。產品質量是保證客戶家庭幸福的根本,服務是有力的保障。人人都為客戶著想,事事均為客戶著想,讓遍布全國各地的客戶真切地感受到峪禽的真誠,體會到峪禽文化的溫馨。客戶的價值和峪禽的價值緊緊聯繫在一起。價值的融合讓峪禽擁有越來越多的忠誠客戶。“要養雞,就養峪口的雞”“養峪口的雞,值,我放心”,一句句樸實的話語反映了客戶的心聲,一個箇中肯的評價傳遞著人企合一的真情。峪禽征服市場的,除了產品外,核心的就是這種文化。

“人企合一”的文化已深深根植於峪禽的土壤,誕生了一個為價值而活、為理想奮鬥、讓使命綻放光彩的特殊團隊,讓公司-員工-代理商-客戶-社會組成了一個完整的價值鏈條。

管理者或者企業的領導者要建立“人企合一”的文化,在管理中要注意以下問題:

1、建立人企合一的文化,要使企業發展目標與員工發展目標達成一致。建立一種企業發展目標與員工發展目標一致的企業文化,就是強調在企業與員工之間構建一種榮辱與共、生死共存的共同體的關係;就是建設以人的能力為本的企業文化,其精神實質就在於人盡其能,人盡其用,高效開發員工的能力與潛力,從而增強員工努力工作的熱情與信念,激發企業與員工創新的動力和能力;

2、建立人企合一的企業文化,需要用文化帶動員工一起進步。像美國一家互動網路有限公司用了大量的時間來構築具有自身特色的企業文化,包括精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。用“誠信”的企業價值觀和“共同創造”的企業精神規範員工行為,以共同構築的精神理念和行為準則為“無聲的命令”進行人文式的管理,讓互動網路公司具有了強大的凝聚力,讓員工和公司共進退;

3、建立人企合一的企業文化,需要培養員工的主人翁意識。娃哈哈剛成立的時候,既沒有家底,也沒有後台,生存和發展的條件異常艱苦。它之所以能有今天的輝煌成就,很大一部分就在於對人的尊重,即尊重全體員工的主人翁地位,注意調動全體員工的積極性和創造性,以及責任感和主人翁強烈的參與意識;

4、建立人企合一的企業文化,需要營造對員工有利的企業環境。需要一種支持性的文化,以體現對員工的尊重。這種文化具有開放性,它不僅可以接納來自員工底層的呼聲,還可以容忍員工的失敗和挫折,使員工建立起承擔風險的意願和能力。只有在這種環境下,員工才能真正變得自信和自強,從而有所創造和作為;

5、建立人企合一的企業文化,需要加強與員工家庭成員的溝通。員工家庭是企業的後盾,與員工家庭成員的有效溝通,會贏得員工家庭成員的積極支持,會極大地增加企業凝聚力,讓員工更積極地、長期的投入企業工作,激發出員工更大的創造性,實現人企合一,也會大大減少監督成本和員工流失的機會成本。

人企合一的企業文化說到底就是一種以人為本的企業文化,即管理者要在“企業為人”與“企業追求利潤最大化”之間建立一種統一的關係。

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