星巴克,賣的到底是什麼?全球咖啡連鎖霸主的系列自傳讀書筆記

2019-03-16 11:50:05

1982年,舒爾茨是一家生產廚房設備的瑞典公司的副總裁兼美國分公司經理。

1987年,舒爾茨買下了星巴克,然後逐步將其調教成全球咖啡連鎖霸主,創造了咖啡文化傳奇。

星巴克從小到大,如何一步步蛻變成長,吸引著無數人的關註:

舒爾茨如何在完全沒有咖啡文化的美國開闢出獨特的咖啡之路?

星巴克如何為門店選址,如何大膽地在同一條街開幾個星巴克門店?

星巴克如何進行產品設計及產品定位?

星巴克如何吸引顧客並增強客戶黏性?

有很多謎底,等待解開。

教主讀書時間第七期(商業傳記系列)

星巴克,咖啡文化的布道者

——星巴克系列自傳讀書筆記

註:星巴克系列自傳包括《將心注入——一杯咖啡成就星巴克傳奇》、《一路向前》、《不只是咖啡,星巴克的經營哲學》、《星巴克——關於咖啡、商業和文化的傳奇》、《星巴克——一切與咖啡無關》

咖啡,被譽為邪惡發明,毒藥。咖啡就像有魔力一般,吸引著普羅大眾。當你走在義大利的街頭,每隔一段距離,就會有一家咖啡廳。如果你走進去,就會發現這裡別有洞天,浪漫的氣息,混雜著咖啡苦澀而又醇香的氣味,充滿陽光氣息的咖啡師,無不彰顯著屬於咖啡的、獨一無二的特質。

在將咖啡這個小眾飲品推向世界、推向大眾的過程中,星巴克的作用不可忽視。如果說咖啡是撒旦用來控制人間的毒藥,那星巴克就是這一項目的負責者、實踐者,就結果而言,星巴克功不可沒。

截至2017年,星巴克在中國擁有門店2936家,在中國的咖啡市場,星巴克占比51%,排名第二的UBC coffee僅占12.6%。但2008年時,在金融危機背景下,星巴克曾面臨倒閉。星巴克販賣給顧客的是什麼、星巴克如何度過危機、我們為何沉迷於星巴克的文化。

星巴克的立場:我們賣什麼給顧客

星巴克的一杯咖啡,成本僅0.25美元,在中國售價約為30元RMB。與市面上的其他咖啡相比,星巴克貴的離譜。從星巴克的財務報表上看,星巴克的利潤逐年上漲,為什麼消費者願意追捧星巴克呢?

7-11的創始人鈴木敏文曾說,當消費者購買一樣東西時,他們買的是這樣東西的附加值。所以7-11出售品質極好、價格昂貴的麵包、飯糰。同樣,星巴克的創始人霍華德·舒爾茨也看到了這一點。星巴克追求最醇、最濃厚、最正統的意式濃縮咖啡,提供最尊貴的享用體驗。能讓顧客感到價值的,不僅僅是產品,還包括強大的品牌魅力、熱情周到的服務,讓顧客在喜悅中感受咖啡。

在打造附加價值方面,星巴克是行家裡手。核心包括以下三點:營造高雅的氛圍、提供感官的完美享受、提供文化品位和身份標誌。

營造高雅的氛圍

星巴克的每家門店裡,每件商品的陳列、每種顏色的選擇都經過專門的設計,與標語、音樂、香味都要風格一致,並全部服務於營造咖啡的浪漫氣息。在暖色調的燈光下營造出溫馨怡人的氣氛,星巴克的顧客們坐在舒適的沙發或木質的座椅上,被西方抽象派藝術作品和精美的歐式飾品包圍,聆聽著舒緩的歐洲古典音樂名曲或小提琴獨奏,看著陳列架上琳琅滿目的袋裝咖啡豆。這就是所謂的“星巴克格調”,這種愜意、放鬆的環境,讓無數小資追捧

提供感官的完美享受

2008年霍華德·舒爾茨重新成為星巴克的CEO後,立刻叫停了為銷售額貢獻了3%的三明治業務,理由是三明治討厭的乳酪味覆蓋了咖啡的醇香,使得星巴克變成了一家普通的早點攤,而不是有格調的咖啡廳。

顧客的嗅覺享受、味覺感受,是星巴克的重點關注對象。星巴克根據季節調整選單,以便每位顧客能夠在任何時候光臨都可以找到適合自己的咖啡。

精緻裝修帶來的摩登時尚感、自由高尚的視覺體驗、精選背景音樂帶來的聽覺享受、個性化服務帶來的心理享受,這些美好的感受互相疊加,就是光臨星巴克帶給顧客的整體感受:愉悅、美妙。

提供文化品位和身份標誌

Starbucks本是19世紀美國傑出的浪漫主義小說家麥爾維爾創作的著名小說《白鯨》里的一個人物,那是一位性格剛強、卻又憂鬱、極具性格魅力的大副,平素最大的愛好就是咖啡。麥爾維爾的讀者群體以受過良好教育、有較高文化品位的人為主,星巴克的品牌定位也是如此:向注重品質、崇尚浪漫氣息的人們提供服務。也正是因為這樣,出入星巴克成為了一種身份和品位的象徵。10年前,在星巴克度過一個下午,是眾多白領的一大享受,也是為之驕傲的事情。

星巴克賣給顧客的,除了他們的咖啡外,這些軟條件或許是最吸引人的地方,畢竟人們去了星巴克不會一直不停的喝咖啡,卻可以在星巴克待一整個下午。這些軟實力,也是其創始人霍華德·舒爾茨一直追求的東西。

對於這樣的連鎖店而言,服務一旦偏離了最初的定位,一旦開始有瑕疵,這種浪漫的氛圍一旦受到破壞,便會受到毀滅性打擊。星巴克就曾“以身試法”,最終以慘敗告終。

星巴克的擴張:無空間不入,雙子店、店中店…

1996年,星巴克在東京開了分店,這是第一家設立在北美以外的咖啡店,此後,星巴克高歌猛進,在世界範圍內開連鎖店,中國、紐西蘭、西班牙、法國、俄羅斯……星巴克的落戶被看作一個城市“走向成熟”的標誌,被看作對一個城市經濟實力的肯定。

霍華德·舒爾茨卸任CEO,主要職責變為為星巴克尋找合適的全球合伙人。在奧林·C·史密斯接任CEO的5年裡,星巴克的門店從2600家猛增到9000多家,公司迅速進入新的市場、新的地域,門店的範圍由中心地帶擴展到城郊。

此時,為星巴克做市場調研的部門發現了一個有趣的現象,人們不再願意等待。星巴克門前長長的隊伍,讓很多潛在顧客失去了購買慾望。於是星巴克嘗試了一項大膽的操作:毗鄰門店開門店,比如,星巴克的斜對面又有一家星巴克,商場的一樓和三樓都有星巴克。這種開店的方式,引起了社會的關注,相當於為星巴克做了一次宣傳,同時滿足了更多客戶的需求,門店銷售業績一路上漲。

同時,奧林還將星巴克的業務拓展到了門店以外,與凱悅集團及萬豪國際集團簽署了協定,為入住酒店的客人提供星巴克咖啡。隨著“店中店”概念的推廣,星巴克入駐巴諾書店,並在全美數以百計的超市內設立了星巴克售賣點。

星巴克收購的咖啡豆是阿拉比卡咖啡豆,生長於環境惡劣的地方,產量低,當地咖啡農生活貧苦。星巴克為他們提供高於市場價格的價格,並幫助他們建立可持續發展的種植模式。這是讓星巴克最驕傲的地方,也是受到質疑最多的地方。

奧林卸任CEO時,星巴克的市值從72億美元飆升至200億美元。隨後,董事局選了吉姆·唐納德擔任CEO。

賣唱片的星巴克和被唱片賣了的星巴克

吉姆接手的星巴克,是一家將年化收益率底線定到20%的企業,員工們為此感到壓力山大,但霍華德·舒爾茨堅持確立這一目標,因為此時的星巴克如日中天。

星巴克將自己的業務拓展到娛樂界,將售賣的CD與店中的音樂巧妙的結合起來,並在幾十家門店中設定音樂吧,顧客可以在那裡下載歌曲,並製作自己的CD。2002年,星巴克同協和唱片公司合作的一張唱片——《真情夥伴》在2005年贏得了8項格萊美大獎,是年度最佳專輯。在美國,這張專輯賣出了325萬張,其中25%是在星巴克門店賣出去的。

此外星巴克還賣書,推出了不少暢銷書,並讓鮮為人知的作家為大家熟識。

這些成功讓星巴克的領導層覺得,星巴克就是時尚風潮的領導者。於是開始大舉進軍電影行業,大力推廣適合家庭的影碟,售賣DVD,許多廠商希望在店裡推銷他們的產品,這些變相的廣告收入讓星巴克的財務報表異常好看。

這一切於2007年開始變得不再樂觀:星巴克門店的銷售額一再下降,甚至維持收支平衡都很困難。管理層突然發現,顧客不願意再來星巴克花錢了。

進軍娛樂行業帶來的自信爆棚,和無往不勝的傲慢情緒充斥了星巴克。迅速的門店擴張讓星巴克看上去是一個十足的王者,13000家門店,無人匹敵。但其實內部千瘡百孔:員工之間斤斤計較,只為個人利益;領導層關係不和,拉幫結派;門店裝潢簡單,烘培隨意,咖啡再沒有了昔日的醇厚,浪漫的氣息也沒有了;面無表情的咖啡師,懶洋洋的服務員,毫無美感的裝飾,以及毫無熱情的員工,這就是當時的星巴克。

這樣的星巴克已經失去了其賴以生存的核心。當咖啡不再醇厚,當氛圍不再浪漫,星巴克就什麼也不是。就好像,你一直看著樹上的鳥窩,想著怎么拿走全部的鳥蛋,一低頭發現大樹就要倒了,覆巢之下無完卵。沒有咖啡,就沒有星巴克。

很快,星巴克自食惡果。2007年,股價跌了42%,2008年依舊在跌。咖啡杯里的咖啡空了一半。整個華爾街充滿的質疑的聲音,大家都在討論星巴克會被賣給誰,或者破產清算時能否資產抵扣債務。

在進退維谷的情況下,霍華德·舒爾茨辭退了吉姆,自己成為了CEO,並開始了大刀闊斧的改革。

霍華德·舒爾茨是一個極致的理想主義者。他願意為了星巴克的品位犧牲任何成本的利益。

此時,星巴克面臨的主要問題有以下幾個:門店過多,管理混亂,裝潢一般,實則是企業的累贅;咖啡師技術良莠不齊,門店內的咖啡口味時好時壞;公司內個人情緒瀰漫,難以團結;華爾街、股東、股民的不斷質疑和否認;來自對手的競爭和擠壓;逐漸離去的顧客群體。

霍華德·舒爾茨的解決方法簡單粗暴,在其後的幾年裡效果顯著:

霍華德·舒爾茨最偉大的地方在於,沒有繼續桎梏與華爾街的數字戰中,而是完全退出來,重塑星巴克的形象,重新讓星巴克走上正軌。為了這個目的,犧牲了短暫的利益,比如關閉了眾多的門店、停業培訓員工等。這些暫時的犧牲,換來了星巴克長遠的生存。

霍華德·舒爾茨本人也意識到了廣泛而不著邊際的業務,給星巴克帶來了致命的傷害,讓星巴克背離了其賴以生存的經營準則和理念。被唱片賣了的星巴克決定和唱片分道揚鑣,大路朝天,各走一邊。

霍華德·舒爾茨這種壯士斷腕的決心,很少有領導人能做到,尤其是創始人。

嘿,夥計,這是我們的星巴克

2001年,當霍華德·畢哈重回星巴克時,發現星巴克已經同最先開始很不一樣,似乎進入了“中年危機”。具體而言,星巴克的員工已經不再談論“我們是誰,我們要怎么樣”,而是談論“我是誰,我要乾什麼”。

當員工只關注自身時,就會發現團隊中矛盾重重,每個人都在爭取,每個人都在失敗,每個人都在沮喪。所以當務之急,是將這個團隊凝聚成一個“大我”,記得自己的夢想和為什麼要來星巴克工作。

霍華德·畢哈新組建了一個小組,每個部門的主管或者由主管派一名員工參加。這個團隊負責找出星巴克目前問題的癥結所在,並為星巴克規劃未來。這個團隊不講“我”,只講“我們”。

組建了新團隊後的第一件事,就是每次開會時都從咖啡的口味開始,咖啡是星巴克的藝術作品。第二件事,就是關注顧客。新團隊的成員會一起讀顧客的來信。星巴克的宗旨就是“服務他人”,共同讀顧客的來信能夠加強大家的認識。

除了一起討論外,小組還要設定一個共同的宏大目標。這個目標要讓大家覺得有一點難以達成,能夠構成挑戰,能夠把大家團結在一起。

所以,2001年的時候,霍華德·畢哈制定的目標是讓新門店的銷售額在3年內增長10萬美元。在策劃會上,每一個人都要陳述自己將為這10萬美元做些什麼。更重要的是,要保證彼此之間作出的是一個萬無一失的承諾。

為了讓公司的其他人參與這個目標,星巴克的整幢大樓里都貼上了“3年10萬美元”的橫幅。公司里更多的人開始談論這個目標,更多的人開始參與這個目標。

3年後,這個15人團隊成功的實現了“3年15萬美元”的超目標收穫。

回看這個時期的歷史,究竟哪些決策才是真的為這個宏大的目標作出了貢獻呢?

第一個就是零售運營主管吉姆·奧林作出的決策:“在需要的時候,通過增加人手讓他們隨時待命以提高公司的業績。”這與當時業界“削減勞動力”的共識相反,很多人會說等生意好的時候再招人吧,而吉姆覺得應該先增加人手,然後再擴大生意。這一點到現在為止都很有爭議。

第二個決策更富有爭議:使用半自動化的蒸餾咖啡機。創始人霍華德·舒爾茨並不同意這個做法,他認為這會損害星巴克的品牌形象,損害其中的浪漫氣息。但當時面臨的問題是,很多人因為長期做咖啡而患上了“腕管綜合徵”;客人總是抱怨咖啡做的太慢了;作出的咖啡品質參差不齊。為了解決這些問題,使用半自動化的蒸餾咖啡機是自然而然的事情。

當團隊里的成員不再局限於自我的得失,而是去關注團隊時,大家的幹勁就出來了。

大家的幹勁究竟是怎么被調動起來的?答案就是忠於自我、忠於理想所帶來的歸屬感和動力。

你不是為了某一個職位而工作,而是為了真實的自我。如果你按照自己的激情和抱負選擇工作,你獲得的回報會更有意義,也會激發你更大的動力。

毫無疑問,為了自己的抱負工作,你需要花費更大的精力。

但如果你只為了職位而工作,你的眼裡就只有保護自己的職位、聲望,永遠無法全身心的投入到工作中去。當你不斷的為了適應周圍的標準而調整自己,輕易的背離自己的意志和“帽子”時,這種學習和適應就變成了一種危害。因為它會讓我們變得很無趣,失去動力,感到精疲力盡,失去激情。

當你看到咖啡師在充滿熱情的為你調製一杯咖啡,當你看到服務員微笑著給你送來咖啡時,你可以靜心體會到,他們對於工作的熱情。這正是星巴克賴以生存的基石。

第三空間:顧客無法拒絕星巴克的根本原因

本質上來講,我們無法拒絕的既不是星巴克醇厚的咖啡,也不是星巴克浪漫的格調,而是釋放自我的第三空間。即使沒有星巴克,另一些同類型的咖啡廳、書店、酒吧,甚至圖書館、公園也會滿足我們。

美國社會學家雷·奧登伯格在其作品《絕好的地方》中提出,人類的生活主要集中於三個空間,第一空間,是家庭居住的場所;第二空間,是工作學習的場所;第三空間,則是休閒娛樂的場所。

第三空間的存在,與人們日益增長的提高生活質量、追求生活品質、豐富生活內容有關。正是基於這種理論,星巴克致力於打造“非家、非辦公”的環境。

1983年.霍華德·舒爾茨去米蘭出差,在米蘭街頭,他在一家古老的咖啡館中感受到了完美第三空間帶給人的極致享受。於是回國後,辭去副總裁的職位,開始創建星巴克,致力於將星巴克打造成古老米蘭街頭的、充滿浪漫氣息的咖啡廳。

從米蘭之旅中,舒爾茨悟出一個道理,即咖啡廳不僅僅是提供咖啡的地方,也是人們寄放精神和靈魂的地方,只要做的足夠好,就能讓顧客永遠留在此處。而那些寄放精神和靈魂的人,是不在意價格的人。所以星巴克要做的,就是不惜成本,去打造更好的第三空間。

如果不是星巴克,也會有其他公司。就競爭結果而言,即使有了其他公司,依然是星巴克占據了絕對優勢。

帶著靈魂香氣的商業,你無法拒絕

相比於鈴木敏文用2本書講清楚了7-11的商業模式,霍華德·舒爾茨的2本書卻看著像勵志小冊子。星巴克的5本自傳中,反覆提及的都是星巴克的文化。星巴克的文化,確實是其賴以生存的基礎。除此之外,星巴克的商業模式也很有意思。

我們可以拒絕單純的商業推銷,可以拒絕單純的心靈雞湯,但像星巴克這樣,商業挾裹著靈魂的香氣從四面八方飛過來,讓人避無可避。

星巴克的主營業務便是咖啡。從源頭上講,咖啡豆是根基。成熟的咖啡豆經過風乾,而後烘培,研磨,加以牛奶配製成咖啡,並端到顧客的桌子上,中間的這些環節學問很大。

咖啡的口感很奇特,任何其他的飲料都無法比擬。所以咖啡其實也很嬌氣,稍有不慎,味道便會一落千丈。

咖啡豆是一種神奇的東西。長在氣候宜人的環境中的咖啡豆,口感苦澀,像橡膠樹。唯有那些在惡劣氣候中長出來的咖啡豆,才有醇厚的香味。

摘下咖啡果後,要立刻放到專門的天井裡面風乾。如果此時將咖啡果剝離下來,殘留的果肉會發酵,就會影響咖啡豆的口感。

風乾完畢後,就要將處理好的咖啡豆迅速運到各個門店。烘培咖啡豆亦是一項學問,溫度、時長都是需要掌控好的因素。哪一項有失誤,都不能激發出咖啡豆的完美口感。所以星巴克為自己研製了專門的咖啡烘培機,並有專業的咖啡烘培師。

烘培完的咖啡豆,要研磨成粉,配以純淨水、牛奶調製成不同口味的咖啡。

但手工調製總是會出現味道良莠不齊的情況。所以星巴克採用的是極巧妙的一種意式濃縮咖啡機,名為三葉草,是一位愛好咖啡的理科男發明的,隨後被星巴克併購。

打發的牛奶更能襯托出咖啡醇厚的口感,所以牛奶必須現用現打發,且必須新鮮。

隨後,製作好的咖啡被裝到精緻的杯子裡送給顧客。無論是寒冷的冬日,還是溫暖的夏日,一杯咖啡,總是能為你提神醒腦,讓你知道自己的工作還沒有做完……

整個過程中,對時間要求嚴格。2008年以前,星巴克的物流系統一片混亂。以至於金融危機爆發後,星巴克的門店竟然沒有了純淨水供應來源!隨後,霍華德·舒爾茨重新整頓了星巴克的物流體系,確保各門店的穩定供貨。

除此之外,星巴克的廣告合作公司亦是得力夥伴。星巴克的廣告總是能抓住人們內心最柔軟的地方,並將你感動的一塌糊塗。進入新世紀後,可口可樂因廣告部門不給力,在與百事可樂的一次次競爭中失敗,被百事可樂逐漸蠶食市場份額。而星巴克的廣告公司則是通過一個廣告喚醒了星巴克冬粉們曾經的感情,並愉快的回歸了星巴克。

霍華德·舒爾茨本人非常討厭傳統廣告,所以他從不投放那些昂貴而又有失身份的廣告。星巴克的格調,需要從方方面面維持。

如今,星巴克似乎又在面臨新的“挑戰”,市面上類似的店鋪開始崛起。前段時間,瑞幸咖啡公開致信星巴克,希望星巴克能夠以正當、正面的手段進行競爭,而不是通過給中國區的咖啡豆供應商施壓威脅來消滅瑞幸咖啡。

每一家企業的自傳,基本都是一部夾雜了殘酷波折的浪漫成名史。企業真實的情況,市場會說話,消費者會說話,同行也會說話。

星巴克本身就是一家以販賣第三空間舒適感為核心的公司,隨著社會的不斷發展,人們在精神層面的需求也在不斷更新,勢必催生出對公共空間的新需求。星巴克還是原來的星巴克,但顧客可能已經不是原來的顧客。如此,便需要星巴克吐故納新,來滿足新人類的新需求。

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