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2019-03-14 08:20:30
構建思科文化思科員工人手一個文化卡被業內傳為佳話。作為思科高級管理人員,你認為管理、文化和溝通之間是一種什麼關係?這也是目前很多中國企業管理人員都很關心的話題。 林正剛:管理、文化和溝通三者是互相關聯的,他們的關係很難一句話說清楚。幾天前,一個相當規模的企業老總跟我說他的企業有點麻煩。我了解他是一個聰明能幹的人,對公司的願景描繪很清楚。我問他一個很簡單的問題:除了你之外,還有誰知道你的願景?他沒法回答我。這就是很多企業的通病,企業的領導很有遠見、很有激情,但他們沒有合適的途徑和手段對內對外傳達這種企業的願景和文化,所以是失敗的。 很多公司把企業文化寫出來掛在牆上,思科也有一張文化卡,但我認為公司的文化絕不是一句動聽的話語,它表現在我們的行為里,根植於我們的思維中。比如,說一個人沒有文化,這是從他的行為做出的判斷,同樣道理,一個企業的文化就是它的行為,就是企業每一個員工做出來的行為。如果企業的員工都不知道老闆想什麼,怎么可能形成一個企業的文化?這樣,就帶出了另一個問題,溝通。如果一個企業既沒有價值觀和做事的準則,又沒有溝通的途徑,就談不上管理,根本無從管理。換句話說,一個企業沒有文化、沒有溝通,就沒有管理,這三者是三位一體的關係。 經濟觀察報:思科的文化卡上寫著“客戶成功、高質量團隊、推動變革、團隊精神、沒有技術崇拜、相互信任”等,看上去只是一些口號,而看不到文化的體系。思科的企業文化是如何架構起來的? 林正剛:我認為,一個企業文化的形成有幾個階段。首先,制定做事準則。1998年初進思科時,並沒有像很多人以為的那樣去看公司的各項數字,我花了一個月時間準備了一個企業文化的演示。公司的文化就是行為的準則,在開始遊戲之前,規矩要先定好,哪些行為是可以接受的,哪些是不可以接受的。其次是溝通。開始三個月,我跑了公司內外很多地方,跟人們談思科的文化。我認為,一定要由企業的領導人來講這個行為準則,不然不會引起員工的重視。而且,講一次是遠遠不夠的,要通過不同的手段,通過實際行為不斷地講。比如,每個企業都會說“客戶至上”,剛到思科我也聽到這種文化,我以為又是說說而已的表面工作,過了一段時間我發現不是。有一次我與某服務經理開會,他的秘書來找他說客戶有電話找他,通常經理的回答是,讓客戶等一下,我正在開會。但他立刻去接電話,因為客戶比我們開會重要。而錢伯斯也會因為與很重要的客戶談電話而在董事會上遲到。這些故事就是對企業文化的行動證明和最好強化,客戶真是重要。除了在管理的機制當中有這個要求,從管理的行為中也要有這種體現。第三,企業需要鼓勵的機制。每年思科都有客戶滿意的調查,結果與員工的獎金掛鈎。有一年調查出兩個客戶不滿意,我立刻就去見他們,客戶嚇了一跳,沒想到反應這么快,同時客戶也就理解了,思科的“客戶至上”、“客戶滿意”不是停留在口頭上的。以上三個方面的要求不僅針對“客戶至上”這一條,對企業文化的所有準則都通用。 我曾用幾張膠片來說明“變革管理”這一企業文化。昨天的企業環境像一個大輪船在風平浪靜的海面上,只有船長會時時查看海面上有沒有冰塊,其他員工的注意力都不會在外部。但現在的企業環境如同激流中的橡皮筏,三年計畫是沒用的,三個月的計畫都可能跟不上市場的變化,船翻了也不知道是怎么回事。這不是說企業以後不用做計畫了,而是計畫的重心要改變。過去一年做一個計畫,計畫書很厚很好看,現在三個月就要做一次計畫,也不再是一本計畫書,而是要提供一個環境讓大家溝通和作為。思科的市場和銷售每三個月都要進行溝通,看看外部環境有什麼改變?如果沒有改變,才按原計畫進行,如果變化了,隨時就要調整。 在成熟的市場環境中,每一塊地都已用上了,無縫插針,企業只有把自己小小的一片地種好,不斷提高效率和產能。而中國市場還有許多待開墾的土地,雖然如此,中國的企業還是要面對全球化,不能關起門來做生意。這次非典事件也很好地說明了這一點。對個人、對企業都是這樣,生存之道是應變,思科的企業文化就是不斷創新,這一文化同樣表現在員工的行動中。我1998年來公司負責企業事業部,除了電信外,分管金融和所有企業,過了幾年,這個部門被拆分為四個,一般企業的管理者很難接受許可權突然被分了一大半出去,但在思科每一個人都準備好了接受變化。一般情況是,今年有一塊地盤,有一定的銷售指標,下一年地盤縮小了一半,但是銷售指標卻提高了。公司要求地盤越做越小,指標越做越大,這種企業文化對人的價值觀有很大挑戰。 有一項調查表明,到目前為止,世界500強企業的平均壽命是44年,百年公司是很難做到的,而企業所以能存活百年,它一定善於應變,否則遲早完蛋。我相信,未來公司的平均壽命會越來越短。過去推動企業變革的誘因是工業技術,現在是由電子技術來推動變革,我們知道,工業技術的演進是很慢的,電子技術完全是另一回事,市場變化的速度超乎想像。正因如此,基業長青成為很多公司的追求目標。 總而言之,公司文化包括三個方面,公司有要求,員工的行為體現,加上鼓勵機制。在考慮升降一個員工,能否適應變化是很重要的一條。我們每半年對員工進行一次挑戰評估,其中的versatility(多功能性)很重要,一個員工的適應能力有多強,是否只能做銷售或其他?適應性不強,員工總的價值就不會高。 不一樣的思科?經濟觀察報:有一種公司文化的定義是:“企業文化是指組織成員的共同價值觀體系,它使組織獨具特色,區別於其他組織。”這是不是說一家公司的文化一定不同於另一家公司的文化?我看到上面所列舉的“思科文化”的描述在其他公司的文化介紹中也能看到。您認為,區分企業文化最核心的因素是什麼?思科文化的特質在哪裡? 林正剛:思科文化的特質在於執行,這是與其他公司最大的分別,思科成功也在於這一點。作為特定組織內的特殊的遊戲規則,公司文化是自然而然形成的,很多公司對此都有共識,不同之處在於執行,在於公司的管理機制。我們做一切事情都是為了達到一個結果,執行過程很難衡量,但結果很容易衡量。在思科,如果任何事情不能衡量,那就不要做,這最好地體現了執行。在別的公司還在開會討論時,思科已經動起來了。 經濟觀察報:《重構公司文化(Re-Engineering the Company Culture)》一書的作者Gerard Egan曾經說:文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西,實施起來十分艱難,但取得的效果卻牢不可破。在實施的過程中,文化傳播者和接受者之間如何溝通並最終取得一致?我想,溝通的雙方不應當只限於公司內部人員,還應包括公眾、媒體和所有利益相關者?思科如何與外部進行傳播和溝通? 林正剛:這是一個很好的問題。雖然我們並沒有刻意想去影響別人,但我們認為確定公司的文化和價值觀至少要達到讓人羨慕,高出利益相關者的期待,而不是與利益相關者牴觸,一定要是很正面的,而且不能太離群。 我們不斷與各層利益相關者溝通,企業文化就從我們的行為中表現出來,成為分析師的依據。中國的企業家如果想讓股票升值,最好的辦法是改善管理,使之更加透明化,因為投資者願意投資運營透明的公司,這個遊戲規則是全球通用的。同樣道理,企業文化也要透明,這樣它不僅對員工產生吸引力,對所有相關者都有吸引力。我們對投資者、政府、客戶、合作夥伴,企業文化在溝通方面著重點不同,但基礎是一樣的。錢伯斯見過很多人,他與國家領導講什麼?講生產力,如何提高人均生產力,無論對個人、企業還是國家,這個目標都是一致的,而解決辦法就是做事,今年做10件事,明年要做12件事,通過不同的手段更有效率地做。 政府面臨的挑戰和企業很相似,做得好與不好完全在於溝通,全世界打仗都是因為溝通失敗,這的確值得好好研究。我們提供的技術都是為了改善溝通條件,當然最後還是要靠人去溝通。 經濟觀察報:思科是一家美國公司,所以,思科的文化肯定帶有美國文化的特色,而美國文化與中國文化之間存在著巨大的差異,既然有差異,肯定就會存在融合或者並存、尊重或者排斥的問題。那么思科中國公司,或者思科亞太區是否遇到了這樣的問題?如果是,如何解決這些問題的?你們是如何在中國推行思科文化的? 林正剛:我的理論是,在全球化的進程中,將消除中西文化的區別,有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一種行為,一種習慣。舉例說,有人習慣遲到,這是成功的還是高效的?道理很明白,但有人永遠改不了,東西方人沒分別。但中西文化在溝通方面有明顯的分別,如果用形狀來表達,西方人是方的,中國人是圓的,我個人喜歡方的,圓的摸不著邊,完了沒有不知道。這是我個人的觀點,不代表思科。我在國外時間很長,常為一件事與老外爭吵,對事不對人,但在中國這樣會得罪很多人,甚至被誤認為是人身攻擊。當然,不止中國是圓的,有的老外也有這種習慣,特別是歐洲人。我認為,效率高的還是直來直去,繞來繞去不到正題,有禮貌的考慮,但對溝通造成了障礙,也浪費了時間。 大部分人的出發點都是為了做好一件工作,誤解和差錯出在溝通的方法,最後導致人與人之間的矛盾。我的經驗是,正視問題的存在,並說明做事的方法,我是直來直去,誠實不隱瞞,對事不對人,在中國十幾年了,這個方法基本還行得通,但技巧上改了一些。企業管理當中,效率是最重要的,開會兜圈、拖拖拉拉,這對客戶是最不負責任的。 只要抓住基礎的價值觀,外面叫你思科文化還是美國文化,這並不重要。思科所推行的企業文化是否成功,不由我來評價,而要由客戶來說。但可以肯定的是,思科的做法有一定的效果和效率。有些企業在很小的時候能堅持企業文化,公司一大就沒辦法了,價值觀也就慢慢稀釋掉了,公司也就完了。所以,思科不斷地在系統上投資,不斷擴大它的覆蓋面,確保所有員工都能接觸到公司的文化和價值觀,並將之貫徹到底。 經濟觀察報:的確,思科先進的網路為溝通提供了技術保障和通暢的渠道,這方面是其他公司很難做到的。 林正剛:IT是很重要的手段,沒有這些,剛才這些都白講了。我們講開放的溝通,理論上公司內部人與人溝通不成問題,如果沒有網路,找人都找不到,跟誰溝通?那是空談。無線上網、IP電話、即時語音,我可以在同一時間與三四個人溝通,這是很平常的事。除此之外,思科的人事系統都在網上,系統把需要批示的檔案送到我這裡,如果我兩天之內沒有反應,該檔案就被送到我的老闆那裡,所以不提高反應速度,大家日子都不好過。系統還有一個最大的好處在於,所有的人都不願做壞人,那么讓系統做壞人,系統在催你,不管你是總裁、副總裁還是其他,系統一視同仁。 系統不單純是技術,它一定要適用於企業運作和業務發展。思科正要開辦一個教育講座,其中講到一定要講求IT系統與公司業務之間協同關係,否則系統投資都是浪費的。思科自己在這個方面做得確實很成功。 經濟觀察報:2002財年,思科全球客戶滿意度達到了4.63(滿分為5),這個數字意味著什麼?是否體現了思科文化在客戶當中的滲透情況? 林正剛:思科請第三方公司對全球客戶進行數據採集用來測算客戶滿意度,報告針對每一個國家、每一個客戶,涉及思科產品、技術、服務等方面的70個問題。思科每年得分總是比上一年要高,但分數本身的意義不大,關鍵是要了解這個數字是怎么測算出來的,拿到數據後我們怎么分析利用,怎么提升客戶滿意度,這才是最重要的。你的問題很好,現在問卷里多涉及產品、技術、服務,我們完全可以考慮把思科文化和管理也列進調查內容。 我們講“客戶體驗”,客戶在與我們交往的過程中也學到了我們管理的方法,合作夥伴也是這樣。最近五六年里,不斷有客戶提出要求,除了講產品和技術,給我們講講思科管理吧。所以,我在中國常常對客戶講課,其中兩個最熱門的題目是,思科的企業文化和思科的管理方法。兩年前,廣東郵電200多管理者請思科團隊講課,我們派出了隆重的講師團,杜家濱和我都在其中,家濱講思科文化,我談銷售管理,其他三個人講服務體制等,反響很好。 經濟觀察報:我想,這實際上是思科影響力的表現,客戶不只當你是個技術領袖,你傳播的東西甚至能影響到他們的思維和管理。 與時俱進經濟觀察報:目前,國內最流行的一句話是:與時俱進。隨著社會的變遷,相信,企業文化也需要與時俱進。關鍵是,企業怎樣才能保證自己的文化與時俱進? 林正剛:企業文化、遠景、使命、價值觀、戰略,按這個順序排下來,越在前面的歷時越長。我們每三個月都會回顧一下戰略問題,看看是否需要修正,同時我們也會看公司的價值觀。客戶滿意、適應變化、團隊精神,有些東西短期之內只要加強,不需要改變。同樣是“團隊精神”一個字,5年前與現在含義不同,人們對它的理解變化了,它對公司的重要性也有所不同,三個人的團隊合作很容易做到,公司發展到3000人時團隊的重要性就更大,3萬人的公司如果沒有團隊合作肯定會失敗,所以,今年思科要加強團隊精神,這就是與時俱進的表現。除此之外,思科今年強調從總部到區域的跨部門合作。一個組織如果不能互相推動是不健康的,很容易變成一潭死水。我們推行權力下放,但一段時間不與人溝通,自主權沒有監控就會出問題,管理就是同時處理很多有矛盾的事情,整天在走鋼絲。我們的願景“網際網路改變一切”還遠遠沒有達到,網際網路改變生活這樣的事正在發生,在中國也是這樣,泡沫過後,網際網路開始腳踏實地,電子商務也在逐漸推進,所以我們的願景不需要改。 後記 ■艾君/文 文化看似玄奧其實簡單:幾個好朋友下班後去喝一杯再回家,這是生活文化;日本的火車車廂里很安靜,講手機電話的人要到車廂外面去,這是社會文化;客戶至上,開會時允許隨時接聽客戶來電,大家對此都表示理解,這是企業文化。 人們常說,觀念是最難改變的,“企業文化”就是屬於觀念範疇的東西。上個世紀80年代初,我國商界就流行一個口號:客戶是上帝。這意味著一個很大的觀念轉變。十幾年前初來中國時,林正剛一進商場就看到大標語“客戶是上帝”,還說“微笑服務”,但售貨員常常背對著顧客,你不叫他,他不理你。林正剛戲言,上帝只要見一次就夠了。這種口號式管理與行動脫節,但口號有總比沒有好,多少是個依據,是個開始,接下來才會把口號變成實際的行動。實際情況正是如此,我國企業真正做到“客戶是上帝”,不過是近幾年的事情,也就是說,這個觀念的轉變用了20多年的時間,基本與中國從計畫經濟向市場經濟轉變的節奏同步。 思科的故事說明,一個出色的企業領導和一個出色的企業,兩者不能分割,除了思科,還有微軟公司和比爾·蓋茨,戴爾公司和麥可·戴爾等作為例證。近年來,中國的企業和企業家也能開始形成這種對應,比如海爾公司和張瑞敏,聯想和柳傳志。這些企業家身上折射出很突出、很優秀的企業文化,如果換一種解讀方式,它意味著溝通有效,管理科學。 中國今天面臨很大的管理難題,大到國家小到企業都是如此。不少企業的高層領導缺乏基本的管理概念,問及平日看什麼書,他說《孫子兵法》,似乎不知現代企業的管理技巧、文化和價值觀已經完全改變。在中國,管理是弱點,這很正常,因為中國過去是計畫經濟,不需要管理,管理是西方市場經濟條件下的產物。但這個藉口不能老用,經濟全球化不允許中國企業“特立獨行”,管理水平十年二十年不行,三十五十年還不行,那就死定了。
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