一個老闆的獨白: 從管事管人到管心

2019-02-25 23:03:29

每個行業每個公司都有不同的組織結構以劃分不同的職務,不管公司大小,總歸內部無非就是管人、管事、管心。

當一個企業沒有專業人才的時候,老闆才覺得自己是最專業的,那老闆一定是這個企業的天花板。

如果一個老闆從專業角度回答了企業的每一個問題,那企業一定很糟糕。

1

從管事、管人到管心

過去管事,我永遠有管不完的事,凡事都需要我來決策。不管我是否比別人專業,因為是企業創始人,氣場都比別人強。在這個過程中,頭都大了,決策不過來,事永遠管不完,最後發現很多事並不是最好的結果。

過去庫房怎么擺放我都要參與意見,後來發現很愚蠢,有專業的物流人才!公司現在的CEO管過四家上市公司,到我們企業以後,我才第一次反思自己有沒有管對。之後我不管事,依然管人。

後來終於發現管人也不是我專業的領域,這些人分布在全國60個城市,我都叫不上名字,怎么管?後來人我也不管了,交給我的團隊。

只管心,我這才發現管對了。企業的價值觀需要你管,企業未來的戰略需要你管,企業新的模式探討需要你管。比如我決定做“管家服務”,即使未來三年不盈利也要做,打工的人是不敢決策的。

現在我才真正開始非常舒服,可以研究我的模式和戰略,做一些管心的事。培訓中心心靈課堂的導師就是我,我為這個家庭創造最好的環境,這是沒有家族的家,這是我的角色。

你去採訪柳總(柳傳志),你會發現他不懂計算機,沒有元慶明白。後又做農業,柳總說那個他也不懂,但聯想做一件事就一定能成,製造優秀團隊,有全心全意投入的精神,就OK了。

要修煉這個心態,每一件事都不作決策,都有決策人承擔結果,我只給後援支持,或者鼓掌,或者離開。

2

再多退半步

一個真正好的品牌是有寬度和厚度的。

厚度指的是一個人在不同的生活方式中都可以選擇,很多國際品牌都做到了。比如阿瑪尼,Party時可以穿,作為正裝也可以穿,休閒牛仔越野旅遊都可以穿,這是一個品牌的厚度,可以給一個人帶來全方位的服務。

寬度就是,你也可以穿,你爸爸也能穿。在中國也是這樣,很多年齡大的人喜歡穿得時尚一點,如果你的品質和品位能夠滿足他,他不介意時尚的款式。

在我們公司,我只做這樣的決定:

品牌是不是可以往這個方向走,配輔料可不可以提高這么大的成本,其他的事情不管,我不認為我能比他們做得更好。

我一直認為退到“二點五線”而不是退到“二線”,是一個是老總應該看問題的角度。

我現在動員設計師的主管都往後退,要求設計師產銷比就可以。如果一個主管這么多品牌都能弄明白、都說了算,也會出問題,他要退到“一點五線”,只有這樣設計師才會有主人翁的精神,才有玩得High的感受。

很多團隊中設計師的生命力被扼殺掉了——我這盤菜好吃不好吃,反正都是老闆決定,從做到吃都是你的事。這個遊戲必須玩得非常High才有意思,才是設計師在裡面發揮力量的品牌結構,這是必經的路。

政法大學的六十年大慶,校友和老師穿的是我們幾年前的衣服,現在買不到了。我就跟CEO說,是不是我們的經典款要保留?當時CEO說,這個事情不是你決定的,是幾次戰略會定過的事情,我們要年輕化,讓年輕人喜歡這個品牌,我們是否一定要考慮55歲、60歲,六年前買你衣服人的想法?於是我被打回了。

退到二點五線就是這樣。如果前幾年,我會直接找設計師做兩版,那現在這個品牌就不倫不類了。

這就是為什麼我認為管理是有界限的,在什麼樣的角色上,應該走到哪一步,都有界限。就像話劇一樣,非得在幕後台前說一句話,那就不是旁白了。

3

一群人、一件事、一輩子

服裝行業是誰都敢說話,誰都覺得能看懂的行業。一個企業家成功需要的最核心的狀態有兩種:第一,有沒有自己獨特的理念不重要,關鍵是要有堅定的信念;第二,要有從容的心態。恰恰在服裝行業,要做到這兩點都非常不容易,因為每一個人對這個行業都可以批評指正。

最開始做情感行銷的時候,合作的第一家公司給我出了廣告案。我說不做廣告,只做活動,把錢花在消費者身上。這家公司當時給了我一句評語:“這樣做活不了的。”但我當時非常堅持,說了一句到今天都很有水平的話:把錢花在消費者身上永遠是最對的。

我始終覺得,企業家把錢花在兩種人身上永遠是對的:一是消費者,二是員工。你的品牌能做多久,就看消費者臉上的笑容和穿你品牌的感受。企業能走多遠,就看你的員工,看他在這裡工作生活的感受。

一年兩年,信念和心態在結果上可能看不出來差別;十年下來,就會發現差距。在不同心態和信念中,一個企業的基因就形成了。一個團隊的基因形成以後,很難改變。我認為品牌就是一群人、一件事、一輩子,這群人的基因形成了以後,基因再調過來已經沒有可能性了。

4

人才不是靠留的

目前我們企業人員流動率在2%以下。人員流動率不高的原因是:我一直認為人才不是靠留的,假如企業真正到了要靠求人留下,企業就很糟了。

企業如果建立了很好的氛圍和環境,人的能量會非常強。環境因素越強,人越走不了。員工離開,我都要同他聊天,哪怕最基層的員工,我都要聽聽走的原因。留下來有很多因素,但離開的原因能有共同點。

走的主要有兩類人:

一類我認為心靈的承受力欠缺。這類員工占很大的比例,他覺得為什麼部門主管不夠重視他,或在部門中覺得不公平,這樣的通常半個小時談話就可以把人留下。我會和他談人生目的,大部分人能聽懂——人生要到哪裡,是你自己的。

每一個人前進的過程中都會有磕碰,被一個石頭絆倒了,因為那個石頭放棄了往前跑的人是不是很愚蠢?很多人是為了把石頭搬開,也很愚蠢。最後石頭搬完了,你會發現你的目標是大海,人家在游泳了,你還一身臭汗在搬。

也許這半小時的談話就是這個員工人生的頓悟。石頭在每一個人的前進道路上都存在,因為石頭他放棄了、不跑了,這很愚蠢;留下來搬石頭也很愚蠢。這個很淺的道理大部分人都能明白。

第二類是因為環境要離開的,這樣的員工在我們企業很少。這一種人我是支持的,他能力很強,如果在這裡沒有機會,有了一個更高職位的機會,我是贊成走的。這樣的人走了,我要和他的主管去溝通,對主管逐漸進行調整,因為這是管理問題。

員工的流動是合理的,但在這個過程中要找到員工流動的因素。如果因為環境而走,那就下決心讓這裡的環境充滿魅力。我們每天下午茶都是不同的,員工早餐可以在樓上吃,午餐也吃得很好;父親節禮物、春節禮物都給做好;薪金也是中上水平,培訓上也敢投入。

其實企業前期選人選對了,後期花錢投入精力就足夠,員工輕易不會走。員工流失大部分原因在於企業疏於對員工的投入和管理。

人力資源做兩件事:一是職業規劃,哪一年該有什麼評定,沒有空間的人當然要走;另外就是愛的關懷,不同的員工,不同的年限要給他愛的滋養,這種東西越多,越有聚合力。為什麼家裡很窮還要回去?因為這是內心的嚮往。

5

人終究要面對內心

人終究要面對自己真實的內心。我真實的內心是以喜歡的方式做有意義的事情,這是我最高的追求。

其實每一個人面對自己真實的感受才是最舒服。境由心生,最不舒服的狀態就是做別人眼中的你,那是很侷促的,是被動的。主動做心中的你,比被動做別人眼中的你要舒服多了。

做喜歡的事,才有激情,才可以持續。

這么多年走過來,終究要能衡量,做事業是不是以我喜歡的方式?如果不是,偶爾一次委屈我能接受,但時間長了是無法承受的。

另外,你要和別人不一樣,不斷變換遊戲規則。天天丟手絹也膩了。大家剛玩膩,你又有新的規則,頂破天花板,更好玩。

還要有感恩的心態,這決定你能玩多久。團隊里和你一起玩的人能力是不同的,有強有弱,能力有限。但要感恩,對那些用時間和生命和你“玩”的人感恩。我時常會覺得幸福就在這裡。男人成就事業靠霸氣,女人則靠愛的關懷,用母親一樣的心。母親對家庭付出最多,但覺得最幸福。

6

生活三分法

我現在和朋友說得特別多的是,工作是一陣子,生活是一輩子。一個懂生活的企業家才能更長遠。對自己的生活,我有“三個三分之一”,非常清晰。工作要有聲有色,生活要有滋有味,做人要有情有義,我把自己分成三個角色。

事業當然是生活中很重要的部分,但如果把它當成全部,一定出事。最大的危險是你的存在就是企業的未來,如果明天你因心臟病不在了,一切都不存在。

第一,要有聲有色地工作。把工作做得很快樂,能把這個場調節得很快樂,讓每一個人投入,忙碌並快樂著。

第二,生活有滋有味。我的家庭時間一定要有,早晨陪女兒選衣服、吃飯,包括我自己選衣服,這是我很重要的部分。

第三,社會時間,和朋友相處的時間,這也占三分之一。社會和朋友、公益的事情、社會影響力的管理一定要投入時間,否則沒有這樣的影響力。我的心態就是把一個看似感性的問題理性化處理。有一些人說和政府官員吃飯是不是很痛苦?一點也不是,其實他們也是好朋友之一,仔細地觀察他們也很可愛,他們比我們更不容易。

我的心態轉變特別大的還有兩個核心因素,一個是利他思維。中國企業,包括服裝行業的企業,以前像在高速公路上開車,踩足油門往前走就可以;現在已經進入城市立交橋——你要思考怎么對別人有利。城市立交最怕只考慮自己有利,都那么走過去,這條路就癱瘓了。

例如金融危機時,人工成本增加,上游工廠很難生存,那我們先付款,讓別人先活下來,將來他就會有一個非常好的合作心態。這都是內心的成熟和淡定。

此外要有長久的眼光,從未來的視角思考問題,這也是我在心態上的改變。

文:夏華;來源:中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)

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