許松茂:核物理生的賣鞋邏輯

2019-03-09 01:55:53
許松茂:福建人,圓臉,慣常帶一副黑框眼鏡。

斯文潮男的表象,往往會掩蓋核物理專業畢業生的強大邏輯。

“名鞋庫上線(S.CN)前半年,我們的工作就是紙上談兵。”名鞋庫CEO許松茂說,想清楚這種商業模式的戰略地圖和組織架構圖。企業的發展速度、成本結構、收益都被認為是基於此的最終結果。

但現實仍超過了他們的預期,“日單量從0到400單只用了3個月”,而最初他們計畫是“一年”。名鞋庫迄今的平均增長率保持在200%-300%之間。

2008年9月,名鞋庫正式上線,定位於鞋類outlets:賣品牌鞋的庫存貨。僅僅一年半的時間,其銷售已將近2個億,以名鞋庫200塊左右的客單量計算,其去年賣出了將近100萬雙鞋子。

從外貿鞋ODM到網上賣鞋

“既然年輕人都想買品牌鞋,為什麼不能把這些庫存鞋低價銷售呢?”但許松茂的這一想法最初受到了普遍的質疑。

對自己的人生,許松茂早做了規劃:45歲左右退休,把現有的擔子交給其他人,“我自己去做一些不以賺錢為目的的事”。

1983年從廈門大學物理系畢業後,許松茂沒有順理成章地成為一名核物理方面的研究人員,而是做了外貿。其創辦的艾德集團在當地人的描述里,“是廈門乃至全國外貿鞋ODM的龍頭企業”,其給全球78個品牌做代工,2010年合計出口的鞋子總量約為2000萬雙,營收在1億美元左右。

這塊生意已然順風順水,但2007年底許松茂卻覺得“外貿整體要遭遇瓶頸了”。而在轉向內貿的大趨勢中,他認為自己“可以做點什麼”。

然而具體做什麼呢?做了20年外貿鞋的許松茂決定還是鞋裡淘金。但怎么做?這個問題在名鞋庫早期的核心團隊中間產生了分歧:依託艾德原有的ODM經驗,為什麼不新創自己的品牌?許松茂卻有自己的理解:這個新創品牌何以跟晉江已有的品牌競爭?成本又有多大?事實上後期的調研也驗證了這一點:超過1000位受訪對象都表示,在名牌假貨和不知名的新品牌之間,他們更傾向於前者。

舉棋不定間,金融危機帶來了新思路。由於金融危機,加之諸多品牌備戰奧運會等因素,當年“市場上有4億雙鞋子的庫存”,僅一個地區的庫存量就有5萬件。這對品牌鞋的一級代理而言,壓力巨大:一雙鞋即使按200塊計算,5萬件就是1000萬的現金不能周轉。不僅如此,倘若這些代理商不參加品牌訂貨會,就極有可能被取消代理資格。

品牌商是有分銷這些存貨的需求的。名鞋庫上線不久就拿到了包括李寧等品牌的授權,迄今包括愛迪達、耐克、百麗旗下妙麗品牌、其樂、新百倫等在內的18個品牌都已對其進行授權。

“既然年輕人都想買品牌鞋,為什麼不能把這些庫存鞋低價銷售呢?”但許松茂的這一想法最初受到了普遍的質疑,他的很多朋友都說:這是一件吃力不討好的事情。首先名鞋庫實行的是買斷制,“把別人的庫存變成你的庫存,你會睡得著”?賣不出去怎么辦?

因為是庫存鞋,加之名鞋庫的大批量採購,所以其銷售價一上來就是六折以下。低價依然是王牌,“日單量從0到1200雙,幾乎是一條直線往上走”,截至目前其最高峰時的日銷售額達到110萬左右,也就是說日銷售量達到10000雙。

庫存鞋的生意能長久?

如果上游沒有庫存供應,名鞋庫賣什麼?這讓看過名鞋庫模式的一些投資人有疑慮:賣庫存的名鞋庫能長到多大?

將信將疑間,名鞋庫開始試水。最初的2000萬啟動資金是艾德集團掏的,“如果這2000萬用光了名鞋庫還是沒有做起來,那就算了”。這也是許松茂給自己規定的底線。

迄今艾德對名鞋庫的投資已經追加到6000萬,“我們並沒有對外開放財務投資”。儘管從2008年開始陸續有VC/PE找上門。

名鞋庫把銷售平台放到了網上,“因為這樣可以把銷售做到全國各地”,比如在廈門賣得不好的鞋子不見得在其他地方就賣不掉。但最初名鞋庫自己的網站讓投資人都覺得寒磣:其只花了3000萬人民幣做了一個很簡陋的主站。“只要是人流多的地方,都可以開店。”許松茂說,名鞋庫的定位是零售商而不是平台。比如淘寶、拍拍甚至天涯社區都是其目標。

幾乎絕大多數新興B2C都選擇了這條路。因為“淘寶這樣的平台已經吸引了90%的客流量”,深圳一個淘寶大賣家說。這一策略也降低了名鞋庫的推廣費用:每天大量的人在淘寶上搜尋“愛迪達、耐克”等。等名鞋庫在買家心中建立起一定的品牌知名度後,再把這些流量導入其自有網站就相對容易了。

但在最初試水的3個月裡,名鞋庫的日子並不好過。“到處都充斥著我們賣的是不是假貨的質疑。”名鞋庫CMO韓步勇回憶說,這些質疑的假設前提是:怎么可能有五折以下的耐克、愛迪達?這顛覆了國內消費者對其的價格認知。其回擊道:有誰會費心費力去做已經過季、對應SKU只有幾雙鞋的假貨?“我們一開始就對外宣稱名鞋庫賣的是庫存”。

這讓看過名鞋庫模式的一些投資人有疑慮:賣庫存的名鞋庫能長到多大?據某鞋類B2C人士介紹:品牌鞋的生產總量,“是根據訂貨會上代理商們的訂單再加一定比例的上浮”形成的。也就是說品牌鞋每個品類的

庫存是“一定”的。如果上游沒有庫存供應,名鞋庫賣什麼?實際上許松茂自己也承認:像2008年這樣的年份,可遇不可求。

“這些問題我們在一開始就想過。”許松茂解釋說,首先品牌鞋的庫存不會枯竭,“市場競爭下”有人賣得好有人就賣得不好,所以庫存上肯定是此消彼長的。其次儘管名鞋庫是從運動鞋切入,但其銷售的鞋品牌還是會逐步增多。這樣就避免了“單一品牌庫存不足時”對名鞋庫造成致命打擊。

“幸運的是,名鞋庫自身品牌慢慢做起來之後,品牌商更願意對我們開放庫存”。比如李寧,名鞋庫目前是其最大的網路銷售商,“不比它的官網差”。

打好爬台階的基礎

廈門當地最大的鞋子淘寶賣家就曾經預言:一旦名鞋庫的日單量達到500雙,它的整個系統就會崩潰:從客服接待、倉庫到出貨流程都會癱瘓。

廈門湖裡區,當地的一個老工業區里一棟不起眼的工業用房,名鞋庫的總部就在這棟房子的三樓。如果不熟悉,一不小心就會錯過。

許松茂在這裡並沒有自己的辦公室,他更習慣坐在客服人員中間。他的員工說,許經理喜歡靜悄悄地站在邊上看他們幹活,“我想觀察消費者的具體需求,在流程設定上是否有改進的餘地。”比如針對顧客的投訴,客服人員首先要全權承認錯誤,再去解決問題。

年屆五旬的許松茂說自己“不太懂”電腦,親自上陣的效率會很低。這一方面是為了改進流程,另一方面也是為了“尋找內部人才”。

對名鞋庫而言,“最重要的並不是儘量提高日單量”,而是打好能持續爬台階的基礎。名鞋庫上線之初,廈門當地最大的鞋子淘寶賣家就曾經預言:一旦名鞋庫的日單量達到500雙,它的整個系統就會崩潰:從客服接待、倉庫到出貨流程都會癱瘓。

當時名鞋庫的客服不到10個人。在訂單量上升的初期,“有些人今天回去明天就不回來幹了”,電腦頁面上不斷跳出阿里旺旺,“那時候最多一個人一天接過80個旺旺號”。最初的客服只留下了5個,如今這些人都是名鞋庫的中堅。後台壓力也瞬間驟升:那個時候名鞋庫還要手工制單。

“我們從來認為名鞋庫和Zappos是兩種不同的商業模式。”但許松茂承認,其學習了Zappos全員客服這一點。最緊張時,甚至連艾德集團的人員都被調來。“日單量從1000雙、2000雙甚至到8000雙,我們都沒出問題。”名鞋庫一開始就上線了ERP系統,“借力艾德自己開發的系統,而且天天在改”。

其還有意挑選光棍節等節日練兵,當天的銷售量達到了1萬雙。當時淘寶網的現場督導都很驚訝:並沒有出現預想中的忙亂場面,“沒有人說話,只聽見打字聲”。這既是為了“增強系統彈性”,同時效率的提高也意味著運營成本的降低和客戶滿意度的增長。

據其倉庫人員介紹,從接訂單到產品出庫,名鞋庫的速度是1個小時。“哪怕是光棍節那天,我們也是8點以前就下班了。”

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