破解企業文化:如何給公司注入創新精神

2019-03-06 22:51:21

boxi· 15 小時前

企業變大了變老了是不是注定就會迂腐?如何才能真正讓既有企業重新煥發創新活力?且看精益創業之父Steve Blank的建議。

從一張白紙開始構建價值和文化那是初創企業才有的奢侈,既有的公司想要啟動(或重啟)企業創新,就必須重啟已有的、根深蒂固的企業文化。這件事不容易做,但是文化變革失敗的話,公司的任何創新努力都會白搭。

既有公司的創新不僅僅是好的技術、關鍵收購以及聰明人才之和。企業創新需要文化匹配和支持。這往往意味著要對原有的企業文化進行變革。說服員工放棄舊的價值和信仰去接受新的是有挑戰性的。

企業創新行動經常是以召開授權給 CEO 的董事會為始終,中間則是一系列發給員工的備忘錄、許多的海報以及一天的研討會。這種做法通常創造出來的是 “創新影院”,鮮有創新。

麥肯錫的兩位顧問,Terry Deal 和 Arthur Kennedy 曾寫過一本書,書的名字叫做《企業文化:企業生活的禮儀和儀式》。書中指出,每一家公司都有文化—而文化是 “我們在自己公司的做事方式” 的簡稱。企業文化有 4 個基本要素:

企業文化的力量

我是創辦第三家初創企業時開始理解企業文化的力量的。在這家瘋狂的初創企業的價值和基本信念體現在這句話裡面:“矽谷海軍陸戰隊”。如果你對這句話不感冒,那不要來。如果這句話吸引到你了,拿出你的實力加盟吧。

我加盟公司的時候,這家公司已經有了很多 “打敗不可能”、“獨立創新” 這類的故事。創始人從開發單電路板大小、配置了新型英特爾微處理器的計算機開始,發展到賣含有作業系統和辦公套用的工作站(PC 前身)給其他公司的故事已經成為傳奇。而 CEO 則在 “我們不感興趣” 的客戶面前憑三寸不爛之舌拿下了 4500 萬美元的單子。

後來每做成一個大單都會有慶祝,而銷售被當作了英雄。而工程方面付出了與言過其實的銷售業績匹配的努力時,工程師也被當作了英雄。同樣,當行銷人員坐著紅眼航班去支撐銷售時,一樣也被當作英雄看待。

最後,每一個大的單子成交後都會有慶祝和儀式。敲鑼打鼓,CEO 會現場發錢給大家。有一次他甚至在走廊牆上塗上激勵的話好讓一個新產品按時發貨。

儘管我的頭銜、名片和職位描述描述了我的工作職能,但是指導我行為的是這些沒有寫出來的價值、故事、英雄以及儀式。

問診企業文化

你用不著深入一家公司就能對它的文化略知一二。比方說,當公司說 “我們重視員工” 但卻有專用停車位、專門的餐廳、過多的高管辦公室時,你會知道他們只是說說而已。CEO 可以自豪地吹噓自己的企業孵化器,不過如果下午 5 點 15 分孵化器的停車場就已經空蕩蕩的話,你就會明白他們真正的價值觀是什麼。

我了解一家公司的企業理念、英雄和儀式時,更多的是通過喝咖啡和吃午飯時的閒聊,而不是閱讀企業使命或者餐廳里掛著的那些激動人心的海報。在一階和二階的公司(執行或拓展現有商業模式的公司)當中,故事的主角是英雄和造反者,他們設法完成了某件新的事情而不管現有的流程。這些公司的儀式往往是重組、晉升、頭銜、加薪等。

這些核心價值和理念,以及相應的故事、英雄和儀式,也定義了組織裡面誰是重要的角色,以及公司希望吸引誰。比方說,如果公司重視財務表現高於一切,那么它的故事、神話和儀式也許會講一位英雄如何替公司從一家供應商那裡省下了 5 個百分點。而如果公司專注於做出突破性產品的話,那么英雄、故事和儀式就會講產品創新(如蘋果的 Mac、iPod、iPhone 傳奇)。

破解企業文化

要想創新如願,公司需要破解企業文化。這相當於對你自己的公司開展心理戰。這需要深思熟慮、精心設計,協調好人力和財務。

要想打造創新文化,公司需要英雄和和那些創造了新的商業模式、新的產品以及贏得新客戶的員工的故事;關於源自瘋狂創意的新產品線的故事;或者像源源不斷地把最好得團隊輸送給企業孵化器的經理那樣的英雄;或者接受採用某收購產品並將之融入成功的產品線的部門經理;或者走出故事發現客戶需求然後開發產品來滿足之並最終成為新部門的工程師團隊。而儀式和獎勵也需要支持這類創新。

文化變革幾乎總會遇到問題—牴觸改變(總是這樣),過時(世界變了但我們的價值觀沒變),不一致(對價值觀口是心非)。但是破解文化並通過變革激勵措施來強化就能實現這一點。

創新文化的結果是有統一目標的大公司也可以充滿激情、敏捷快速地行動。

經驗總結

本文編譯自:venturebeat.com

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