《卓有成效的管理者》德魯克讀後感

2019-03-06 19:31:21

所屬欄目:卓有成效管理者 > 責任是什麼 > 為人處世

被選著優先來看的一本書,在同事的書櫃中看到,遂決定優先看此書。一路讀來,還是很不錯的。在這裡記下記憶深刻的幾個觀點:1、誰是管理者:在本書中,“管理者”一詞,將泛指知識工作者、經理人員和專業人員,由於其職位和知識,他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。這裡有舉例的戰場上的一位青年步兵上尉,明確指出。行動的決策由戰場上的每個人自己決定。這與我們通常認為的軍人以服從為天職的理解是有很大出入的。2、關於組織的用人。關於選用全才的認識。我們任用的人才,充其量也只能在某一項能力方面比較優秀。而某一項能力較強,自然在其他能力方面就不免平平了。我們必須學會這么一咱建立組織的方式:若某人在某一重要領域具有一技之長,就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效,更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力,而不應該期望人的能力突然提高。你彈莫扎特的曲子時,也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好,但是並沒有理由說,你不必像施納貝爾那樣地練習音階。最偉大的鋼琴家,如果不肯辛勤演練,也一定無法演奏莫扎特的曲子。3、一個卓有成效的管理者,必須在思想上養成的習慣:(1)有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。(2)有效的管理者重視對外界的貢獻。(3)有效的管理者善於利用長處,包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。(4)有效的管理者集中精力於少數重要的領域,在這少數重要的領域中,如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。(5)最後,有效的管理者必須善於做有效的決策。4、時間管理重點項(1)人事決策往往需要大量的時間,因為決策所涉及到的一些問題,只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。通用汽車公司前任總裁斯隆先生的例子。初步判斷後,隔幾天甚至幾星期後,再拿出來重新考慮,而且不會受第一次判斷的影響。斯隆先生一向以知人善任而聞名。(2)診斷時間,用本子記錄並分析。華為時間管理中有詳述。一總經理參加禮貌性聚會後的反思。5、用人:多個軍方用人的實例,如林肯時期的南北戰爭,格蘭特將軍的故事。一家連鎖商店總經理提拔年輕職員的故事。一位主管如果說少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至於兩人都不行。所以,他的做法是立刻將那位“少不了的某人”調職。6、決策時反而意見的套用。==以下為轉發內容。彼得·德魯克教授是當代著名的思想家、一代管理學宗師,所著《管理的實踐》、《公司的概念》、《管理:使命、責任、務實》、《卓有成效的管理者》等著作成為眾多管理者的案頭必備叢書。《卓有成效的管理者》於1966年英文首版,一出版即獲得了一致好評,成為領導學領域的奠基之著。“十一”假期在書架中看到此書,重新翻來感受頗多,所謂一本好書可以讓人受用一生,該書精闢的見解和睿智的思想不斷給人以新的啟發和思考。《卓有成效的管理者》共分8章,貫穿著一個完整的邏輯,即組織的命運繫於成果,組織的成果繫於外部的機會,源於組織的有效決策;源於人的長處的發現和發揮,源於組織對人的“自我發展”的激勵;最終這一切源於管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白:組織中的管理者是否是卓有成效的管理者,最終決定著一個現代組織的命運。一個卓有成效管理者應具備以下方面的要素:一、改變管理思想彼得·德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在於有效的“管理別人”而在於有效的“管理自己”,不在於“如何管理他人”而在於“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業的最終成果產生影響的人,管理者的價值不在於任勞任怨、埋頭苦幹、加班加點、服從領導,也不在於職稱、頭銜或地位,而在於依靠自身的知識、才幹或貢獻意識,促進企業產生的工作成果。“自我管理的有效性”在很大程度上取決於管理者的意識和思維方式,包括整體意識、貢獻意識和成果意識,管理者必須集中精力於少數關鍵領域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產生積極的成果,就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性,強調的是“按時做完自己該做的事情並產生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時間往往被掠奪,使自己陷於日常事務或內部複雜的關係中,眉毛鬍子一把抓,反而忽略了產生成果的方向,忽略了產生成果的外部聯繫。二、善用時間時間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時間,必須清楚自己的目標,並弄清實現目標需要多少時間,這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識,才能清晰的知道自己的責任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。放下那些次要的、不重要的事情,關注於關鍵事情,才能抓住事物的本質,從源頭或根本上解決問題。事實上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會有太大的風險,文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的一個實例:二次大戰期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個小時,因此他不得不把一切事務都撇開,僅處理真正重要的工作,但這絲毫無損於他工作的有效性。邱吉爾還對他欽佩備至,讚美他是一位蓋世奇才。他完成的任務,當年美國政府無人能出其右。當然,霍普金斯只是一個特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無謂的工作,絕對無損於管理的有效性。三、重視貢獻有效的管理者一定要注重貢獻,並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來,應常自問:“對我所服務的組織,在績效和成果上,我能有什麼貢獻?我的責任是什麼?”現實中大多數管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個只知道埋頭苦幹的人,如果老是強調自己的職權,那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個重視貢獻的人,一個有責任和對成果負責的人,即使他位卑職小,也應該算是一個高層管理人員,因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出一個簡單的例子,當管理顧問公司向委託機構提供服務,總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問,當問到:“您在貴公司服務,自認為你應該做些什麼呢?”通常對方的回答不外是:“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答:“我的任務,是向我們的經理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策。”對每一個管理者而言,應該關注三個方面的貢獻,即關注組織的直接成果(利潤)、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(戰略)、培養與開發企業明天所需要的人才(人才培養)。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何一個方面,企業的發展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力,在變幻無常的商海中立於不敗之地。四、善於用人組織是各類性格人的集合體,所謂人無完人,有效的管理者能使人發揮其長處,而不是只看重各人的缺點,管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處,共同完成組織目標,只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面:1、用下屬之所長有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來,做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在於發現並發揮每個人的長處,管理者要為下屬設計好每一個“職務”(崗位職責),使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個職務設計超出了普通人的能力範疇,或需要“非凡氣質”或“特殊天分”,那就無法找到合適人選,也就無法達到組織目標的實現。有效的管理者應具備容人之量,但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這並不會影響這個人成為有作為的人或偉人,只用當一個人的短處影響到其優勢發揮的時候,才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事,因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要儘量發揮下屬的長處,不但是管理者必須對組織承擔的義務,更重要的是,這也是為人處世的道理:上級應該協助下屬得到應有的發展,使每一位成員都能憑其才幹達成成就,而不必顧念其短處。當年的艾森豪將軍缺乏戰略知識和全局意識,他的直接上司馬歇爾,擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處,對此設專人予以輔佐,以彌補他戰略知識的缺失和不足,使艾森豪將軍成為一代將領。2、發揮上司所長每個管理者都應該弄清楚,自己的上司究竟能做什麼,有過什麼成就,需要什麼幫助,如何發揮他的長處?千萬不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法,以協助上司、上下一致,為組織績效作出貢獻。3、發揮自己所長俗話說人貴有自知之明,管理者必須清楚什麼能幹什麼不能幹,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業的領導者,要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。五、要事優先孔子曰:“物有本末,事有始終,知所先後,則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來、抓大放小,抓住“具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間,且喜歡同時做幾件事情,最終往往是亂了章法、亂了方寸。現實中管理者往往事務纏身,在現實壓力面前,那些危機事件或緊急事情必然優先,而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩,事實上只要暫緩,就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。六、有效決策管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問題,而是基於思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足,他不會馬上想到發行最容易售出的債券,如果他認為在可預見的未來,有賴資金市場的協助,他會創造一類新的投資人,設計出一種也許目前根本還不存在於大眾資本市場的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常幹練,但是都處於各自為政狀態,有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴,而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質,找出真正的問題,不會只滿足於解決表面現象的問題,更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初,貝爾公司的總裁費爾先生,在任職的20年時間中,做出若干項重大決策,提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&T(美國電話電報公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要,而是出於戰略性的考慮,所以會與當時的“眾所周知”的看法大不相同。“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項說起來容易,落實到具體問題中,無不關係到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源於事件、學習和修煉,不能簡單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來的火,點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。來源地址:www.worlduc.com/blog.aspx?bid=124595

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