卓有成效的管理者

2019-02-25 01:40:37

卓有成效的管理者精選

1.1 總體介紹

組織的命運

成果

機會;決策;長處;激勵

有效性

學會有效性

管理哲學的改變

現在不少企業屬於知識分子或專業人士雲集的企業,對於這樣的企業不能按照常規的管理體力工作者的方式去管理。我們的管理哲學必須改變,管理者必須學會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作,使整個企業有效,使知識轉化為成果。

2.1管理有效性的關鍵:

2不在於有效地管理別人 ,而在於有效地管理自己 ;

2不在於如何管理他人 ,而在於如何管理自己。

管理者是企業的關鍵因素,是企業內生力量的源泉。

管理者通過自己的工作,使其他人、其他職務、其他部門,乃至整個企業,產生積極的成果。因此,那些通過他人對企業的最終成果產生影響的人 ,視同為管理者 這包括各級經理人員和各類專業人員。在知識經濟時代,決定組織命運的是這些管理者,他們思考或運用的知識,用於組織或個人的行動和決策,這些行動和決策會影響組織運行的有效性,最終影響到組織的成果。

2.2 管理者的價值:

不在於任勞任怨、埋頭苦幹、服從領導或聽命於上司;

也不在於提供各種精專的知識、工具、觀念和術語,更不在於職稱、頭銜或地位;

而在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識,促進組織產生成果。

2.3本質工作:

是思考或腦力活動,是無形的活動。思考的結果是知識、創意、信息、見解或智慧,而不是價值或財富。 思考可能會變成一件很無效的事情,一旦思考無效,就等於沒有成就,思考本身也不會持續。

別人無法對此思考過程進行干預或管理,必須依賴自我引導;通過自我管理的有效性 ,使知識轉化為他人的行動,轉化為企業的成果或績效。知識不等於成果,只是產生成果的一種資源;只有通過有效的管理工作,知識才能轉化為成果。

2.4管理者有效性:

2做正確的事情,把事情做正確;

2按時做完自己該做的事情並產生成果;

2把知識轉化為成果。

2.5管理者失效:

沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情把事情做正確。他們的時間往往被掠奪,使自己陷於日常事務和內部複雜的關係中,疲於奔命,被現實的壓力牽著鼻子走,以致忽略了產生成果的方向,忽略了產生成果的外部聯繫。進而,隨著企業規模的擴大,以及內部專業化分工體系的深化,使他們更看不到外部的機會以及協同的必要。

3 在貢獻上下工夫

3.1 貢獻意識

可以幫助管理者突破 專長、技術、職務和部門的界限,看到外部的機會或客戶的需求,看到產生成果的地方,發揮自己應有的作用。

有效的管理者一定會注重貢獻,懂得如何把知識轉化為成果,為貢獻而工作,使自己的工作和企業的成效結合起來。缺乏貢獻意識,思考就會停止,工作就會失效,甚或一事無成。

3.2關注三個方面的貢獻

2擴大組織的直接成果

企業的銷售收入或利潤,企業規模的不斷擴大,專業化分工越來越精細,分工基礎上的協同越來越困難,最終可能會導致整體失效或難以產生成果。需要管理者運用貢獻意識,包括對貢獻做出承諾和努力,使整個組織協調起來。這也是管理者自身存在的價值和理由。

2強化組織的存在價值

組織的存在價值和理由,就是為誰服務以及做多大貢獻。相反,一個組織離開了現實的價值貢獻和長期的價值承諾,就會失去存在下去的理由,內部也容易渙散,產生混亂甚至解體。每個管理者有責任幫助身邊的同事提高認識,提高精神境界,使大家把眼光放得更長遠。一個組織只能在全體成員的精神境界範圍內成長。

2培養明天需要的人才

每個人都難免一死,每個人的貢獻都是有限的,組織就是一種克服每個人在

壽命和貢獻上的限度工具,組織若不能存續,就是失敗。組織必須為明天培養人才,更新或提高人力資源水準。

4善用有限的時間

弄清楚目標和任務,以及需要多少時間來完成,建立貢獻意識和成果意識,清晰地知道自己的責任,學會安排時間,學會如何拒絕、周鏇和規避,如何應對來自他人的壓力 至少不會去招惹麻煩。

組織規模越大,管理關係就越複雜,協調的時間就越多,可支配的時間就會越少,所以會兩個人做一個項目需要兩個月,四個人做一個項目需要四個月這樣的現象。

排除一切干擾,集中時間和精力於一件值得做的事情,不要把時間弄碎了。比如,騰出一兩天時間,集中處理疑難問題或真正重大的事情。有一位有效的管理者,每天上班之前,在家中不接打電話,排除一切干擾,用9分鐘時間研究工作。據研究發現,一個普通人超過90分鐘 精力就難以集中,而不夠90分鐘則難以處理好一件事情。

對工作仔細研究,記錄每天工作的具體時間,就可以弄清楚自己的時間究竟是否都放在了該用的地方,而不是做許多對組織沒貢獻的事情。

5 善於用人的長處

按照傳統的概念,用人所長是指:用下屬所長或發揮下屬的長處。

實際上,用人之長應該有以下三點:

5.1 發揮下屬所長

設計好每一個職務:

超出了普通人的能力範疇;需要非凡氣質;特殊天分;那就找不到合適的人,誰也乾不好。

過於具體或刻板,缺乏成長和創新的空間,不能使人通過工作獲得成長和激勵,而只能依賴報酬和晉升進行刺激,這樣最終會導致組織內虛職或頭銜過分膨脹。

選拔人才

每一個職務配置合適的人才 ,即人事結合:

發揮下屬所長的原則,去關注下屬的長處,依據下屬的長處安排職務工作,並使其長處得以發揮。

管理者要學會容忍他人的短處,不要企圖使人成為完人或全才

5.2 發揮上司所長

即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑,每個管理者都應該弄清楚,自己的上司究竟能做什麼,有過什麼成就,需要什麼幫助,如何發揮他的長處?千萬不要勉強上司做不擅長的事情,也不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。上司一定有過人之處,有自己的一套有效的方式、習慣和方法。下屬必須據此改變或調整自己的方式和方法,以協助上司,發揮上司的長處,從而使上下一致,為整體績效做出貢獻。

5.3 發揮自己所長,

自己可以做而且值得做的事,弄清自己的有效工作 習慣 ,不需刻意模仿他人,只做自己擅長、別人卻感到困難的事情。

6 重要的事情優先

有效的管理者總是先做重要的事情,所謂要事優先 ;一次只做一件事情,所謂 一心不可二用 ,或不同時捕捉兩隻兔子。

管理者的時間是有限的,相對於要做的貢獻來說,時間更是有限。必須抓大放小 ,分清輕重緩急 ,選擇關鍵的事情去做;尤其要抓住關鍵,做成一件事情,進入良性循環,一順百順。不然,所有事情都會變得緊急,麻煩接踵而來,管理者就會被現實的壓力牽著鼻子走,陷入惡性循環之中,最終成為緊急事務的處理者 ,而不是謀定而動、舉重若輕的管理者 。

集中於成敗的關鍵或機會上,這是唯一能夠產生成果的辦法。只有莫扎特這樣的天才,才能同時作曲數首,且都是傑作。而其他一流作曲家,甚至如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第,都只能專心於一曲,完成後再作另一曲。

當一個管理者要想專心致志於重要的機會時,必須擺脫過去,擺脫已經沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源,被那些不再產生成果的事情所占據。無論一個管理者多么睿智、多么有遠見卓識,總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜,必須予以揚棄。管理者必須定期檢討,一旦確認某些事情沒有繼續做下去的必要,就應該予以終止,轉向更有價值的事情。

擺脫過去或終止一件沒有價值的事情並不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就,也關係著當事者的口碑、情感和面子。終止這些事情沒有好的辦法,需要非常的勇氣和決心。對於組織而言,可以設定一個新的原則,明確規定任何制度性規範或現行的舉措,都是有時效限制的或臨時性的;一旦過了時限,就必須重新檢討,重新決策;否則,視同自動失效。美國聯邦政府,至少有半數以上的資源,依然從事著過去或過時的事情,或者說,只是按陳舊的規章制度例行公事而已,而不能產生成果,不能對社會產生積極的影響。

擺脫過去和面向未來 ,是兩件不同的事情。不能藉助於面向未來 而擺脫過去 ,必須刪去一件事情,才能進入另一件事情。如果不能終止已經失去價值的事情,就會繼續占用人才,尤其是優秀的人才;如果沒有經過實踐考驗的優秀人才,就無法開始一項開創性的事業。任何開創性的事業都有風險,如果交給新人,更加危險。

要事優先原則

2注重未來而不是現實

2注重機會而不是現實壓力

2重外部而不是內部

2注重貢獻而不是安全

2注重創新而不是盲從

這也許是有些管理者不能卓有成效,或變得平庸的主要原因。然而,現實的管理者往往事務纏身,在現實壓力面前,那些危機事件或緊急事情必然優先 ;而具有未來意義的機會和事情就會暫緩。事實上,只要暫緩,就不會啟動,也許永遠不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來,走向更大成就的原因。

7有效決策的要點

管理者的基本工作就是決策,也只有管理者才需要做決策。管理者的決策,不是就事論事地解決例常問題,而是基於思想觀念或高層次認識,對整個組織的存在價值、人才隊伍開發和短期績效或成果,產生實質性的影響。

第一個決策要領是,弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案,而總是把遇到的麻煩當做表面現象,相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實,弄清楚這是一件什麼事情,弄清楚事情的本質和全貌;然後形成思想觀念,形成所謂的 高層次概念性認識 ;最後從高層次觀念入手,尋求解決問題的系統方案。

只有弄清事實真相,才能把握事情的性質,形成正確的思想、觀念或認識,才能做出正確的決策。

第二個決策要領是,確定目標及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標,弄清楚為什麼要做這件事情?或者,做這件事情的目的是什麼?而且,目標越明確,決策越有效。明確目標的最好方法,是把有關決策的各種需求表達出來,作為決策的邊界條件 。所謂邊界條件 ,意思是達不到這些條件,就滿足不了各項需求,就達不到預期的目的。

除此之外,還有幾項決策要領,包括折中或妥協,把行動納入到決策之中,以及建立反饋機制,檢驗決策的有效性或時效性。對於有效的管理者來說,懂得這些決策要領是不夠的,還必須懂得如何克服偏見 ,否則,就不可能把握事實真相,形成正確的思想、觀念或認識,形成正確的決策。

有一首歌是這樣唱的, 你只聽想聽的,毫不理睬其他一切 。很多管理者,他們的眼界往往被偏見所蒙蔽;當事實和證據與信念和觀念相牴觸的時候更是這樣,對事實不理不睬,熟視無睹。這就決定了有效的決策不能從收集事實出發,而是從見解出發,見解就是未經檢驗的假設 。

決策過程,實際上就是一個驗證假設的過程,包括導入不同的意見和爭論,建立公正的基礎;在防止個人偏見的基礎上,建立更為切合實際的假設;明確檢驗假設所需要的數據、事實或證據,以及對各種假設進行嚴格的檢驗。對於一項決策來說,真正的困難在於決策者或管理者的見解,尤其是一項具有未來意義的決策,需要獨到而充滿智慧的見解。管理者的見解,源自實踐、學習和修煉,不可能簡單獲得。

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