讀《卓有成效的管理者》經典筆記(下)

2019-02-24 04:50:11

56、有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個人能做些什麼為基礎。所以,他的用人決策,不在於如何克服人的短處,而在於如何發揮人的長處。

57、不管是誰,如果他在任用一個人時只想避免短處,那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。才幹越高的人,其缺點也往往越多。

58、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長,因而刻意避其所短,而非著眼於發揮其所長,則這位管理者本身就是一位弱者。

59、有效的管理者從來不同:“他能跟我合得來嗎?”他們問的是:“他貢獻了什麼?”他們從來不問:“他不能做什麼?”他們問的是:“他能做些什麼?”所以在用人時,他們用的都是在某一方面有所長的人,而不是在各方面都過得去的人。換言之,是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現在某一個方面,最多也只能表現在個別的幾個方面。

60、因此,一位管理者如果不能發掘人的長處,並設法使其長處發揮作用,那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響,結果是即完不成任務,又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準,或過多地強調別人的弱點,那縱然算不上是濫用,起碼也是誤用。

61、如果管理者不在用人之前先順自己“他能做些什麼”,那可以肯定他的下屬絕難有貢獻,這就等於他已經事先對下屬的不稱職採取了寬容的態度。這樣的管理者成事不足,敗事有餘。真正“苛求的上司”(實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),總是先發掘一個人最擅長做些什麼,再來“苛求”他能做些什麼。

62、因為管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事,而在於因事用人。所以,通常是先有了某一個職位,再物色人選來出任該職位。這樣的步驟,往往引人走入歧途,物色的對象,往往只是一位“最不至於出差錯”的人選――也就是“僅合乎最低要求”的人選。其結果,自然難免都是平平庸庸的人選了。

63、我們常常可以聽到這樣的說法:能建立起第一流經營體制的管理者,通常不會與周圍的同事及下屬保持這分親密的關係。不能根據個人的好惡來挑選人才,而應當看他們能幹些什麼,看他們的工作表現,絕不能看他們是否順從自己。因此,為了確保能夠選用適當的人選,管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。

64、現在我要問,卓有成效的管理者究竟該怎樣用人,才不致陷入因人設事的陷阱呢?大致說來,不外有下面四個原則:卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任,是人都可能犯錯。因此,他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位,換言之,不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。一個職位,如果先後由兩人或三人擔任都失敗了,這就肯定是一個常人無法勝任的職位,這個職位就必須重新設計。所以,有效的管理者,第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設定得合情合理。用人所長的第二個原則是:職位的要求要,而涵蓋要廣。這是說,合理的職位,是對具有才幹的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣,所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。然而,許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設計過於具體,看起來似乎非要經過“特殊設計”和“特殊加工”的人選,才能達成職位的要求。一位年輕的知識工作者,應該趁早做自我檢討:“就我的能力來看,我在這個組織中擔任這個工作,是不是最適合?”但是,如果他初任的職位涵蓋太小,工作太簡單,同時這職位又正是不需要經驗,不能考驗他能做什麼的,那么他根本就無法做這樣的自我檢討了,當然也更無從回答了。年輕的知識工作者的職位涵蓋範圍太窄,不足以向他的能力挑戰,其結果不是他自請離職,便是很快地變成了“老油條”。第三個原則,是卓有成效的管理者在用人時,會先考慮某人能做些佬,而不是先考慮職位的要求是什麼。換言之,有效的管理者在決定將某人安置於某職位之前,會先仔細考慮這個人的條件,而且他考慮時絕不會只局限於這個職位。有效的管理者,通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。第四個有效原則是,卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時,必須容忍人所短。西方諺語說:“僕從眼中無英雄。與英雄接近的人,總能發現英雄的缺點。但僕從眼中所見英雄的缺點,無害其為英雄,更無害於他們在歷史舞台上呼風換雨。”只有經得起績效考驗的人,才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管別人以什麼理由反對,說“少不了他”,說“調到別處恐怕也不能接收”,說“他年紀太輕了”,或者說“他在第一線的經驗不夠,所以不宜調任”,都不必理會。要知道這並不僅僅是因為一個職位需要最適當的人選,也是因為用人應著於機會,而非著眼於問題。後來馬歇爾將軍認識到(別人也可以從他的經歷中學到這一點):任何一項人事任命都是一個堵注。但是,只要能抓住某些人的長處是什麼,這至少是合理的賭注。

65、用人之所長是卓有成效的管理者必備的一種素質,是一個組織工作是否有效的關鍵,也是也是知識工作者和社會不可或缺的素質。

66、要是上司能發揮之所長,不能靠惟命是從,應該從正確的事情著手,並以上司能夠接受的方式提出建議。

67、有效的管理者常問:“我的上司究竟能做些什麼?他曾有過什麼成就?要使他發揮他的長處,他還需要知道些什麼?他需要我完成什麼?”至於上司不能做些什麼,那就不必追究了。

68、人大致可以分為兩種:“讀者型”和“聽者型”。此外也有讀者型和聽者型兼而有之的。我們面對“讀者型”的人侃侃而談,那就徒費口舌,因為他只能在讀過之後才能“聽”得進去。同樣,我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書,那就是徒費筆墨,因為他只能“聽”了之後才能掌握要點。正因為人有上述的各種類型,所以要了解上司的長處,並發揮其長處,需要有一個過程。它所涉及到的,與其說是“提什麼建議”的問題,倒不如說是“如何提出這一建議”。

69、要使上司有效並不難。問題只在於應了解上司的長處,知道上司能做什麼。只在於重視上司的長處,使其弱點不產生影響。協助上司發揮其所長,是促使管理者有效的最好方法。

70、我們只要注意認識我們的下屬,觀察我們的上司,多問“此人能做什麼”,而不必問“此人不能做什麼”,最後我們肯定能養成重視人之所長及善用人之所長的態度。久而久之,我們也能以同樣的問題來問自己了。

71、在一個組織中,有效性的每一面,都是“機會的開發,問題的消失”。尤其是對人,這一點更是特別重要。有效的管理者,把每一個人都視為可以開發的機會,包括他本人在內。他知道唯有長處才能產生成果,而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。縱然沒有弱點,也不能產生什麼成果。而且,有效的管理者也知道,任何一個團體,其行事標準都取決於領導人的表現。所以,有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。

72、提高領導人的水平容易,但提高全體人員的水平很難。所以,他一定要找出有條件做出突出貢獻,並能起帶頭作用的人才,賦予他們領導人的地位,把他們安置到能“制定目標”並能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處,而不介意其缺點。當然,如果缺點足以阻礙其長處的發揮,則另當別論。

73、總而言之,管理者的任務不是去改變人。管理者的任務,在於運用每一個人的才幹。就像聖經中那段“塔南特預言”所說的一樣,管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

74、卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

75、管理者越是想做重大的貢獻,越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就,越是需要持續不斷的努力,越是需要較長的連續的時間。

76、一位管理者越想發揮長處,就越感到應在重大問題上,集中一切可用的長處。這是獲得成果的唯一辦法。

77、有些人一事無成,而實際上他們卻做的很吃力。第一,他們低估了完成一件任務所需的時間。第二,一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果,總不免使進度更加落後。第三,一般的管理者喜歡同時著手幾件要事,結果對每一件事,他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻,全部的事情也都跟著受阻了。

78、管理者專心一志,第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。所謂今天,乃是昨天所做決策和所採取行動的結果。人總是人,有誰能夠預見未來?昨天的決策和行動,不管當時看起來如何勇敢、如何睿智,都有可能形成今天的困難和危機,甚至被證明是愚蠢的行動。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。換句話說,每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智,來彌補及跳出昨天的行動和決策。

79、人遭遇了重大的失敗,改正並不太難,他們能檢討自己。可是昨天的成功,卻能留下無盡的影響,遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是,有些活動本應該產生良好的效果,但是由於一些原因卻沒能產生效果。過去的成功和活動,往往演變成“經營管理上的自我主義的資產”,並且是神聖不可侵犯的。

80、尤其重要的是:有效的管理者打算做一項新的業務,一定先刪除一項原有的業務。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的。

81、當然,有人會想到另聘新人來負責新工作,但這太冒險了。老實說,做一項新工作,本身就是一場賭博;倘若再另聘新人來做,就更是賭上加賭了。我們都親眼見過許多人在其他單位工作成績非常卓越,而轉到我們的單位工作時卻一敗塗地。這類教訓實在應該記取。

82、要“出新”,必從“推陳”著手。任何一個組織,都不缺乏新的創意。所以,嚴格說來,我們的問題不是缺乏“創意”,所缺乏的只是創意的執行。

83、推陳才能出新,這是放諸四海皆準的原則。

84、以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則,每條都與勇氣密切相關:

85、重未來而不重過去;重視機會,不能只看到困難;選擇自己的方向,而不盲從;目標要高,要有新意,不能只求安全和方便。

86、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的,都是重大的決策。他們重視的,是分辨什麼問題為例行性什麼問題為策略性的,而不重視“解決問題”。

87、有效的管理者知道什麼時候應依據原則做決策,什麼時候應依據實際的情況需要做決策。他們知道在整個決策過程中,最費時的不是決策在本身,而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動,就算不上是真正的決策,最多只是一種良好的意願。

88、決策的五個要素:(1)要確實了解問題的性質,如果問題是經常性的,那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。(2)要確實找出解決問題時必須滿足的界限,換言之,應找出問題的“邊界條件”。(3)仔細思考解決問題的正確方案是什麼,以及這些方案必須滿足哪睦條件,然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項,以期該決策能被接受。(4)決策方案要同時兼顧執行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動。(5)在執行的過程中重視反饋,以印證決策的正確性及有效性。

89、我們常犯的錯誤,便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。換言之,沒有了解問題癥結所在的基礎,其結果自然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤,是誤將真正的新問題視為舊病復發,因而仍舊套用舊原則。第三種常見的錯誤,是對某些根本性問題的界定似是而非。最後一種錯誤,是只看到問題的部分,而沒有看清全貌。

90、一位有效的決策者碰到問題,總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象,另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題,不會只滿足於解決表面現象這類的問題。

91、社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是:暫時性的事物往往具有永久性。

92、有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。他既已經設計了一套規則和政策來解決經常事件,就可以運用有關的規則來解決絕大多數的問題。西方有一句諺語說:“法律越複雜,律師越無能”。

93、一位管理者如果天天要做決策,時時要做決策,那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

94、事實上,一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟,並指派為某某人的工作和責任,那便不能算是一項決策。

95、若要化決策為行動,首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應該了解這項決策?應該採取什麼行動?誰採取行動?這些行動應如何進行,才能使執行的人有所遵循?特別是第一個和最後一個問題,通常最容易被人忽略,以至於即使有了結果,也是災難性的。

96、在軍隊里,長官發了命令,總得親自檢查命令的執行,至少也得派遣代表去檢查,而不會坐在總部等候報告。這不是軍人不信任下屬,而是經驗告訴他們,“報告或溝通”不一定靠得住。

97、卓有成效的決策者都知道,決策的過程往往不是從蒐集事實開始的,而是先從其本人的見解開始的。所謂見解,乃是“尚待證實的假設”;見解不能獲得證實,就毫無價值可言。但是確定什麼才是事實,必須先確定相關的標準,尤其是有關的衡量標準。決策有效與否,這是關鍵所在,也是常引起爭論的地方。

98、有效的決策人通常必先假定傳統的衡量方法並非適當的衡量方法。否則的話,他就用不著做決策了,他只略做簡單的調整就可以了。傳統的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策,正表示過去的衡量方法已不適於今天了。

99、因此,有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案,再自其中選取最適當的一種。

100、為什麼該有反面意見,主要有三項理由。第一,惟有反面意見,才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。惟一能突破這一陷阱,使決策者不致成為某方面的俘虜的辦法,就在於引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。第二,反面意見本身,正是決策所需的“另一方案”。如果在決策過程中原有若干方案可供選擇,則決策者進可攻、退可守,有多方思考和比較的餘地。最後第三個理由,是反面意見可以激發想像力。當然,純粹為了某一問題去找答案,並不一定非有想像力不可,只有解決數學問題才最需要想像力。但是一位管理者處理問題時,不管是政治、經常、社會,還是軍事,通常總是“不確定性”極高,就需要有“創造性”的解決方案,來開創新的局面。

101、有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”,其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見,以自己為“是”,以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什麼各人有不同的意見。

102、身為管理者,不管他本身刻意求好之心如何迫切,也不管他如何自信看出了別人的錯誤,只要他打算做一項正確的決策,就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。

103、決策的反面是不做任何決策,有時候不做任何改變,事情也不會出問題。

104、我們通常所做的決策,大部分都介於必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我人碰到的問題,大多數並不是“隨他去吧,船到橋頭自然直”,但也不至於嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題,通常多是如何改進,而不是如何做真正的變革和創新。當然,這類問題還是頗值得我們重視的。

105、所以,開刀或不開刀,不能只開一半。同樣地,有效的決策者,會採取行動或不採取行動,而不會只採取一半行動。只採取一半行動才是不折不扣的錯誤,是一項絕對不符合最起碼的要求,和不符合邊界條件的錯誤。

106、要做到卓有成效,首先要做的第一步,是記錄好時間的使用情況。這是一件“機械性”的工作。第二步是管理者應把眼光集中在貢獻上。第三步,充分發揮人的長處。這個步驟,基本上是一種行為的態度問題。

107、管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧,必須養成各種新的工作習慣,同時也必須放棄舊的工作習慣。

108、當一名管理者,並沒有什麼值得自豪的,因為管理者與其他千千萬萬一樣,都是做他自己應做的工作。即使已成為一位有效的管理者,我們仍然還有更高的人生境界。

109、 有效的管理者的自我提高,是組織發展的關鍵所在。

110、管理者的工作卓有成效,這肯定是卓有成效的機構所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身,就是對組織發展最重要的貢獻。

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