管理不識戴明環,做得再多也枉然

2019-02-16 20:56:52
文/姜小喵

管理上有一個很重要的理論叫戴明環,也叫PDCA循環。

PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段,即計畫(plan)、執行(do)、檢查(check)、處理(Action)。

圖丨戴明環

戴明環早先是用在質量管理活動中,後來被發現用在企業管理中的各項工作也很合適。

PDCA循環既適用於解決企業整體的問題,又適用於解決企業各部門的問題,也適用於解決班組或個人的問題。它的四個階段並不是孤立運行的,而是相互聯繫的,

戴明環是一個循環封閉的環。PDCA這四個過程不是運行一次就完結,而是要周而復始地進行。一個循環完了,解決了一部分的問題,可能還有其它問題尚未解決,或者又出現了新的問題,再進行下一次循環。

01 管理,就要善於讀懂管理對象給予的反饋信號

小喵離開第三家公司時,與一位個人挺敬重的老專家電話告別,他有點惋惜地說,

“很奇怪,你們公司總是三五年就會流失一兩位核心骨幹人才;原本合作基礎打得好好的,一換人全亂套,而且接手的人是一個不如一個……”

我不知道該如何接話,我既是局中人,亦是旁觀者;我明明知道根源在哪裡,但同時又感覺無能為力。從組織方面講,導致企業優秀員工離職的根本原因在於企業管理問題。那誰應該為這個問題負責呢?老闆?職業經理人?還是各層級的管理人員?

都是一條船上的螞蚱,誰也不能獨善其身。

任何企業,管理上都不可能是零缺陷;問題種類很多,程度也有大有小;企業的發展是否順暢,就看糾正的措施與實效能否跟得上發展的步履。

02 好的管理者都是敏銳且有魄力的執行者

企業裡面出現的諸多預警信號,身為管理者的你,讀懂了嗎?

讀懂了,就要身體力行。

如果一家企業一直陷在自己原有的模式中無法自拔,最後只會越陷越深,員工不會因為感情牌而接受與企業一同走下坡路,良禽擇木而棲,他們自然會到跳槽到更好的地方。

身為管理者必須知人善任,不能捆死部下,應當因人而異,因材施教,根據他們的工作能力把他們安排到合適的崗位上。尤其是對那些有才能的員工,要努力創造機會,而對那些平庸能力不夠的下屬,應該採取措施加以培訓以提高他們的能力。

由於老闆指手畫腳的干擾和約束太多,事事要聽老闆使喚,樣樣要看老闆臉色,就會導致受聘的職業經理人根本沒有在職權範圍內的決策權和處置權,沒有對自己員工的雇用、加薪、降職、解聘的控制權。用一位在一家兄弟倆控股的化學製品公司僅上班半年的執行總裁的話說,就是"在毫無安全感和成就感的情況下只好走人,如果不離去,自己就會變傀儡。"


​03

要尊重被管理個體給予的反饋,解決問題是為了更好地達成管理目的

去年的12月份,北京的清退行動鬧得紛紛揚揚。所謂事無小事,涉及到民生的件件都是大事。

許多低收入的人群開始流離失所;有人連夜打包行李傷心離開,有人堅守不退繼續追夢……

一時間,網路上出現許多反對批判或者是惡意扭曲的聲音。

於是官媒出來澄清,清退行動是真的從保障生命安全這個至高的出發點考量,才去對違章建築進行拆除。過程中出現的個別粗暴的手法,不合情不合法,也只是為了儘快達成目標。畢竟人命應該放在第一位。

後來,清退工作緩衝了,允許部分公寓可以經營到年底,給足時間租戶去重新找落腳點。

這就是政府讀懂了社會層面的反饋信號。

——管理不能一意孤行,總是要聆聽民意,民意代表民心,民心代表治理基礎。

—— 管理要達成的目標不變,但是執行手法與方式應該適應環境實時反饋做出調整。

還有就是同時期爆發的攜程親子園和紅黃藍幼稚園虐童事件,給被害兒童及家庭造成重大傷害,社會影響十分惡劣,民眾輿情都要求對涉事犯罪人員要重典。

於是最高檢在2017年12月1日下發通知,要求全國各級檢察機關充分履行檢察職能,依法嚴厲懲治侵害幼稚園兒童犯罪,全面維護兒童合法權益,預防和減少此類案件發生。

“通知強調,對於侵害幼稚園兒童,涉嫌強姦,猥褻兒童,虐待被監護、看護人,故意傷害,故意殺人等犯罪的案件,要依法從嚴從快批准逮捕、提起公訴,形成司法震懾。對於已經起訴的案件,要從嚴提出量刑建議。對具備老師等特殊職業身份的被告人,建議法院判處禁止其從事與未成年人密切相關的職業。……”

小喵特地百度了一下“最高檢”:最高人民檢察院與國務院同屬中央國家機關序列,對於國務院所屬各部門、地方各級國家機關、國家機關工作人員和公民是否遵守法律,行使國家檢察權。人民檢察院依照法律規定代表國家獨立行使檢察權,不受任何行政機關、社會團體和個人的干涉。

—— 系統/組織出現問題不要躲避,任誰都有責任去驅動監督去承擔;當管理的驅動級別不夠高,上層領導要及時聲援與支持。管理從來不是單一方獨一部門的責任,上下左右四個維度的通力合作,才能收成更好的效果。

—— 管理就是要彌補漏洞,堵上程式BUG,確保經營的穩定與良序發展。

​04 管理,是一項持續改進的工作

管理是一個持續的過程;先是決策,後是執行。

外訓時,我們這些來自不同企業的管理層曾經小組討論過決策與執行的問題,有人主張決策的獨立性和團隊的執行性,也有人主張團隊的決策性和個人執行的獨立性;但最後我們都共識了一點,那就是執行必須是為決策服務這一觀點;決策不能單為了彰顯個人權欲,沒有執行可能性或者是浮於外表的決策不能謂之為決策。

決策和執行是企業經營管理的一刀兩刃,不能割離辯證。一刀下去,兩者水平的高低及能力的強弱直接影響和決定企業的發展。

管理要到位,就要求企業必須不斷地提高決策水平,在決策前,應該先收集讀懂“周邊環境給予的信號”,然後逐步地加強執行能力,其中最重要的是兩者之間必須作到均衡、協調和統一。

決策太過偏離“信號中軸”,執行能力就會跟不上,會使目標、規劃和計畫不能得以實現,而執行能力強決策水平低,則會造成企業大量資源的浪費,最終的結果是影響和限制企業的發展。

決策是解決企業做什麼的問題、執行是解決怎樣做的問題。圍繞著目標和規劃而進行科學的組織、有效的管理、積極的措施及合理的手段是決策和執行的有機結合,這樣才能使決策和執行達到協調統一。

相關文章
精选文章